De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Het beslissingsproces Hoofdstuk 5 Management.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Het beslissingsproces Hoofdstuk 5 Management."— Transcript van de presentatie:

1 negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Het beslissingsproces Hoofdstuk 5 Management

2 6–2 H O O F D S T U K O V E R Z I C H T Het beslissingsproces Definieer beslissen en het beslissingsproces. Beschrijf de acht stappen in het beslissingsproces. De manager als beslisser Bespreek de aannames van rationeel beslissen. Beschrijf de concepten van beperkte rationaliteit, ‘goed genoeg’ en escalatie van commitment. Leg intuïtief beslissen uit. Zet voorgeprogrammeerde en niet-voorgeprogrammeerde beslissingen tegenover elkaar.

3 6–3 H O O F D S T U K O V E R Z I C H T De manager als beslisser (vervolg) Vergelijk de drie omstandigheden van beslissingen met elkaar. Leg maximax-, maximin- en minimax-beslissingskeuzes uit. Beschrijf de vier beslisstijlen. Bespreek de twaalf vertekeningen die managers kunnen vertonen bij beslissen. Beschrijf hoe managers met de negatieve gevolgen van beslissingsfouten en -vertekeningen kunnen omgaan. Beschrijf het bestuurlijke beslissingsmodel.

4 6–4 H O O F D S T U K O V E R Z I C H T Beslissen voor de wereld van vandaag Leg uit hoe managers tegenwoordig effectieve beslissingen kunnen nemen. Noem de zes kenmerken van een effectief beslissingsproces. Beschrijf de vijf gewoonten van zeer betrouwbare organisaties.

5 6–5 Het beslissingsproces BeslissingBeslissing  Een bepaalde keuze uit twee of meer alternatieven. Het beslissingsprocesHet beslissingsproces  Vaststellen van een probleem, vaststellen van de beslissingscriteria en afwegen van die criteria.  Ontwikkelen, analyseren en kiezen van een alternatief dat het probleem kan oplossen.  Implementatie van het alternatief.  Evalueren van de effectiviteit van de beslissing.

6 6–6

7 6–7 Stap 1: identificatie van het probleem ProbleemProbleem  Een tegenstrijdigheid tussen een bestaande en een gewenste situatie. Kenmerken van problemenKenmerken van problemen  Een probleem wordt een probleem als een manager zich ervan bewust wordt.  De manager voelt de druk om actie te ondernemen.  De manager moet beschikken over de autoriteit, middelen, informatie of andere benodigde middelen om het probleem op te lossen.

8 6–8 Stap 2: identificatie van de beslissingscriteria Beslissingscriteria zijn criteria die bepalen wat relevant is voor het oplossen van het probleem.Beslissingscriteria zijn criteria die bepalen wat relevant is voor het oplossen van het probleem.  Prijs (vereiste investeringen)  Risico’s (kans op mislukking)  Gewenste resultaten (groei van het bedrijf) Stap 3: afweging van de criteria Beslissingscriteria zijn niet allemaal even belangrijk:Beslissingscriteria zijn niet allemaal even belangrijk:  De beslisser moet de criteria afwegen om ze een bepaald belang toe te kennen in het beslissingsproces.

9 6–9 Figuur 5.2Het afwegen van criteria voor de aanschaf van nieuwe computers Criterium Cijfer Geheugenopslag 10 Batterijduur 8 Gewicht 6 Garantie 4 Beeldkwaliteit3

10 6–10 Stap 4: opsomming van alternatieven Identificeren van geschikte alternatievenIdentificeren van geschikte alternatieven  Opstellen van een lijst met alternatieven (zonder evaluatie) die het probleem kunnen oplossen. Stap 5: analyse van de alternatieven Kritische analyse van de voor- en nadelen van elk alternatiefKritische analyse van de voor- en nadelen van elk alternatief  Elk alternatief wordt geëvalueerd door het te vergelijken aan de hand van de criteria zoals die in de stappen 2 en 3 zijn vastgesteld.

11 6–11 Figuur 5.3Beoordeelde waarden van laptops aan de hand van beslissingscriteria

12 6–12 Stap 6: een alternatief kiezen Het kiezen van het beste alternatiefHet kiezen van het beste alternatief  We kiezen het alternatief met de hoogste totaalscore op basis van de beslissingscriteria. Stap 7: implementatie van de keuze Het omzetten van de beslissing in actie.Het omzetten van de beslissing in actie.  De beslissing meedelen aan degenen die erdoor worden geraakt en hun commitment krijgen.

13 6–13 Figuur 5.4Evaluatie van laptopalternatieven tegen gewogen criteria

14 6–14 Stap 8: evaluatie van de effectiviteit Beoordelen van de consequenties van de beslissing.Beoordelen van de consequenties van de beslissing.  Is het probleem opgelost door het in stap 6 gekozen en in stap 7 geïmplementeerde alternatief?  Als het probleem nog steeds bestaat, wat is er verkeerd gegaan?

15 6–15 Figuur 5.5De rol van beslissingen in de vier managementfuncties

16 6–16 Beslissingen nemen RationaliteitRationaliteit  Managers maken consequente en resultaatgerichte keuzes, binnen bepaalde beperkingen.  Aannames over een rationele beslisser:  Een puur rationele beslisser is volledig objectief en consequent.  Formuleert het probleem zorgvuldig en identificeert elk geschikt alternatief.  Heeft een helder en specifiek doel voor ogen.  Kiest een alternatief dat de kans op het bereiken van het doel zo groot mogelijk maakt, met de economische belangen van het bedrijf als uitgangspunt en niet zijn of haar eigen belang.

17 6–17 Figuur 5.6Rationele beslissingen

18 6–18 Beslissingen nemen (vervolg) Beperkte rationaliteitBeperkte rationaliteit  Managers handelen rationeel, maar binnen de grenzen van een beslissingsproces dat vereenvoudigd is en beperkt wordt door de mogelijkheden van iemand om informatie te verwerken.  Aannames:  Managers kunnen onmogelijk alle informatie over alle alternatieven verwerken.  Managers accepteren oplossingen die ‘goed genoeg’ zijn, in plaats van optimaliseren van de resultaten.  Invloed op beslissingen  Escalatie van steun: toename van de steun voor een beslissing, ondanks aanwijzingen dat het een verkeerde beslissing kan zijn.

19 6–19 De rol van intuïtie Intuïtief beslissenIntuïtief beslissen  Een onderbewust proces van beslissingen nemen, op basis van eerdere ervaringen en beoordelingen.

20 6–20 Figuur 5.7Wat is intuïtie?

21 6–21 Typen problemen en beslissingen Goed gestructureerde problemenGoed gestructureerde problemen  Eenvoudig  Bekend (is eerder voorgekomen).  Vastomlijnd – de informatie over het probleem is vastomlijnd en volledig. Voorgeprogrammeerde beslissingenVoorgeprogrammeerde beslissingen  Een herhaalde beslissing die kan worden afgehandeld door een routinebenadering.

22 6–22 Typen voorgeprogrammeerde beslissingen ProcedureProcedure  Een serie van opeenvolgende en onderling gerelateerde stappen die een manager kan toepassen om op een gestructureerd probleem te reageren. RegelRegel  Een expliciete uitspraak die managers vertelt wat ze wel of juist niet kunnen doen. BeleidBeleid  Richtlijnen die uitgangspunten voor het nemen van beslissingen bevatten.

23 6–23 Voorbeelden van beleid, procedures en regels BeleidBeleid  Accepteren van alle aankopen die klanten terugbrengen. ProcedureProcedure  Het uitvoeren van opeenvolgende stappen om de door klanten teruggebrachte aankopen te verwerken. RegelsRegels  Managers moeten alle teruggebrachte aankopen boven de €50.00 accepteren.  Er wordt geen contact geld teruggegeven voor aankopen die zijn gedaan met een creditcard.

24 6–24 Problemen en beslissingen (vervolg) Slecht gestructureerde problemenSlecht gestructureerde problemen  Problemen die nieuw of ongewoon zijn en waarvoor de beschikbare informatie onduidelijk of onvolledig is.  Problemen die een unieke oplossing vereisen. Niet-voorgeprogrammeerde beslissingenNiet-voorgeprogrammeerde beslissingen  Unieke en eenmalige beslissingen.  Leiden tot een specifieke oplossing.

25 6–25 Figuur 5.8Voorgeprogrammeerde versus niet- voorgeprogrammeerde beslissingen

26 6–26 Verschillende omstandigheden Zekere situatieZekere situatie  Een situatie waarin een manager een goede beslissing kan nemen, omdat de gevolgen van elke keuze bekend zijn. Risicovolle situatieRisicovolle situatie  Een situatie waarin een manager een inschatting kan maken van alternatieven of uitkomsten.

27 6–27 Verschillende omstandigheden OnzekerheidOnzekerheid  Een situatie waarin een beslisser geen zekerheid heeft over mogelijke uitkomsten en geen inschatting kan maken.  Maximax: de keuze van de optimistische manager die uitgaat van het optimistische scenario.  Minimax: de keuze van de pessimistische manager die uitgaat van het negatieve scenario.

28 6–28 De stijl van beslissen Dimensies van beslisstijlenDimensies van beslisstijlen  Manier van denken  Rationeel, gestructureerd en consequent  Intuïtief, creatief en uniek  Tolerantie voor onduidelijkheid  Lage tolerantie: vereist consequentie en volgorde  Hoge tolerantie: veel gedachten tegelijkertijd verwerken

29 6–29 De stijl van beslissen (vervolg) Typen beslissersTypen beslissers  Voorschrijvend  Beslissen op basis van een minimale hoeveelheid informatie en beoordeling van een beperkt aantal alternatieven.  Analytisch  Voorzichtig en kunnen omgaan met ongewone situaties.  Conceptueel  Bekijken het plaatje als geheel en beoordelen veel verschillende alternatieven.  Gedragsmatig  Kunnen goed met anderen samenwerken, conflictvermijdend en staan open voor suggesties van anderen.

30 6–30 Figuur 5.9Stijlen van beslissingen nemen

31 6–31

32 6–32 Vertekeningen en beslisfouten HeuristiekHeuristiek  Gebruik van vuistregels om het beslissen te vereenvoudigen. OvermoedOvermoed  Een onrealistisch positieve kijk hebben op jezelf en je prestaties. Onmiddellijke voldoeningOnmiddellijke voldoening  Kiezen van alternatieven die onmiddellijke beloningen opleveren en onmiddellijke kosten vermijden.

33 6–33 Vertekeningen en beslisfouten (vervolg) VerankeringVerankering  Fixatie op aanvankelijke informatie en negeren van daaropvolgende informatie. Selectieve waarnemingSelectieve waarneming  Gebeurtenissen selectief organiseren en interpreteren op basis van vooringenomen percepties. BevestigingBevestiging  Zoeken van informatie die je keuzes in het verleden bevestigen en negeren van informatie die vroegere oordelen tegenspreekt.

34 6–34 Vertekeningen en beslisfouten (vervolg) KaderenKaderen  Kiezen en benadrukken van bepaalde aspecten van een situatie en andere aspecten negeren. BeschikbaarheidBeschikbaarheid  Vermindering van het objectieve vermogen door alleen de recentste gebeurtenissen te herinneren. RepresentativiteitRepresentativiteit  Maken van analogieën en zien van gelijke situaties waar die er niet zijn. WillekeurWillekeur  Betekenis geven aan willekeurige voorvallen.

35 6–35 Vertekeningen en beslisfouten (vervolg) Sunk costsSunk costs  Vergeten dat huidige keuzes het verleden niet kunnen corrigeren en alleen toekomstige gevolgen hebben. Self-serving biasSelf-serving bias  Snel met de eer gaan strijken en externe factoren de schuld geven bij mislukkingen. TerugblikkenTerugblikken  De neiging van beslissers om valselijk te geloven dat ze de uitkomst van een gebeurtenis juist hebben voorspeld nadat die uitkomst daadwerkelijk bekend is geworden.

36 6–36 Figuur 5.11Overzicht van het beslissingsproces

37 6–37 Beslissen voor de wereld van vandaag Richtlijnen voor het nemen van effectieve beslissingen:Richtlijnen voor het nemen van effectieve beslissingen:  Begrijp culturele verschillen.  Weet wanneer het tijd is om op te houden.  Gebruik een effectief beslissingsproces. Gewoonten van zeer betrouwbare organisaties (ZBO’s):Gewoonten van zeer betrouwbare organisaties (ZBO’s):  Laten zich niet beetnemen door hun succes.  Verlaten zich op de experts in de frontlinie.  Laten onverwachte omstandigheden de oplossing leveren.  Omarmen complexiteit.  Anticiperen, maar kennen ook hun grenzen.

38 6–38 Kenmerken van een effectief beslissingsproces Het richt zich op wat belangrijk is.Het richt zich op wat belangrijk is. Het is logisch en consistent.Het is logisch en consistent. Het onderkent zowel subjectief als objectief denken en vermengt analytisch met intuïtief denken.Het onderkent zowel subjectief als objectief denken en vermengt analytisch met intuïtief denken. Het vereist alleen zoveel informatie en analyse als nodig is om een bepaald dilemma op te lossen.Het vereist alleen zoveel informatie en analyse als nodig is om een bepaald dilemma op te lossen. Het moedigt het verzamelen van relevante informatie en een geïnformeerde opinie aan en stuurt dit ook.Het moedigt het verzamelen van relevante informatie en een geïnformeerde opinie aan en stuurt dit ook. Het is rechttoe rechtaan, eenvoudig te gebruiken en flexibel.Het is rechttoe rechtaan, eenvoudig te gebruiken en flexibel.


Download ppt "Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Het beslissingsproces Hoofdstuk 5 Management."

Verwante presentaties


Ads door Google