Download de presentatie
De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub
GepubliceerdLucas Willems Laatst gewijzigd meer dan 9 jaar geleden
1
BUSINESS PLAN Inleiding: heb bedrijf, ben baas
2
En dan? Wat doe je dan om dat bedrijf te laten draaien? Wat moet je doen? HEB BEDRIJF, BEN BAAS
3
Grof gezien: 4 antwoordlijnen Traditionele kijk op bedrijfsbeheer Evolutietheorie-benadering Procesbenadering Systemische benadering
4
De traditionele kijk op zaken doen Doel is ROI – de weg = rationele planning Als het niet goed gaat, trek je het recht Lukt dat niet, dan stoot je af Wat je zoekt zijn managers, bedrijfswetenschappers die winstoptimalisatie strategieën maken
5
Gezien vanuit evolutietheorie De markten bepalen de winst, niet de managers Wat managers ook doen: als je ermee wint en overleeft, is het goed. Een goede manager heeft “het” en is meer goed dan fout – dat is diegene die je aan uw kant moet hebben. “het” is een combinatie van stielkennis, planning en vooral ook overlevingsinstinct (= flexibiliteit)
6
Bedrijfsvoering gezien als proces Bedrijven en markten zijn complex en chaotisch per definitie – je moet er geen ideaal op los laten maar werken met dat wat de praktijk je op dat moment aangeeft. Iedereen in het bedrijf en de markt heeft zijn eigen doel en prioriteiten – wat een organisatie kan bereiken wordt bepaald door wat het met de verschillende partijen kan negotiëren Het beste wat een manager kan doen, is het proces simplificeren – de dingen duidelijk maken voor iedereen – zorgen dat een max. aan partijen weten waarmee ze bezig zijn.
7
Systemische kijk op bedrijfsvoering Een bedrijf kan effectief plannen.. als het rekening houdt met ALLE te plannen factoren De belangrijkste factor is “mensen”: als individu én als lid van een sociale groep in een gegeven sociale omgeving. Wat een bedrijf wil en kan bereiken wordt bepaald door die “mensen”: hun sociale klasse en beroep, hun land en cultuur, hun familie en geslacht,.. EN door de sociale omgeving waarin zij leven en werken. Dus: vandaag streef je naar winst, morgen naar overleven, overmorgen naar niet-outsourcen, dan naar milieu-sparen, …. Een goede manager snapt het systeem. En is dus voorbereid en flexibel.
8
Overzicht strategisch-plan-benaderingen TRADITIONEEL – MODELLEN 1960 – Grote, stabiele, bestaande ondernemingen Drucker, Chandler, Ansoff, Sloan, Kotler, Porter,…. EVOLUTIE – OVERLEVEN Jaar 0 - KMO’s, “uitdagers”, niche 1980 – grote bedrijven Einhorn, Hogarth, Levinson (geurrilla MKT).. Thatcher/Reagan PROCESBENADERING 1970 – oliecrisis, Japan komt - B2B – “bounded reality” politiek & negotiatie American Carnegie School: Cyert, March, Simon, … SYSTEMISCH 1990 – globalisatie – “think global, act local” – e-dinges ?? Kotler Noteer: NIET zwart/wit – GEEN bewust plan maar “systemische” observatie
9
Overzicht strategisch-plan-benaderingen TRADITIONEEL – MODELLEN Strategisch plan Volgens regels & “recepten” Correcte modellen, correcte cijfers – gedetailleerd. Nieuwe modellen = kwaliteit EVOLUTIE – OVERLEVEN Strategisch plan Kort, krachtig, actiegericht “in grote trekken” Trial & error nadruk op hoe plan tot stand kwam Nieuwe ideeën : kwaliteit PROCESBENADERING Strategisch plan: nadruk op strategisch planningproces = HOE de strategie ontwikkeld werd SYSTEMISCH Strategisch plan: People (evol.?) –Planet (proces?) –Profit (trad.?) ? Noteer: NIET zwart/wit – GEEN bewust plan maar “systemische” observatie
10
Tot besluit Niets is “altijd en overal” GOED Alles heeft zijn verdienste OP VOORWAARDE DAT en in de MATE WAARIN jij weet waar je mee bezig bent. De GROOTSTE VAL = ZELFBEDROG 2 e grootste val = “halve kennis met hele eigendunk”
11
Een Systemische benadering Het vak Strategisch Marketing/Bedrijfsbeleid
12
Het vak “strategisch marketing/bedrijfsbeleid” Marketing is geen technisch essentiële bedrijfsfunctie echtemarketeer Niemand engageert een echte marketeer TENZIJ “de essentiële functies” op een muur gelopen zijn en niet meer verder kunnen probleem oplossen” = de jobopdracht De marketeer moet “het probleem oplossen” = de jobopdracht plan Marketeer = adviseur geen beslissing maar voorstel opleveren “plan” “oplossen” impliceert “dingen veranderen” waarom Anders doen veranderen doet pijn “waarom”? iets in de plaats krijgt Dingen stoppen jobverlies/egoverlies/funverlies “waarom”? + gaat niet gebeuren als MAN niet minstens iets in de plaats krijgt wat de beslissing hem gaat kosten waarvoor garantiesCONCRETE kans op winst Dingen bijdoen risico op falen “waarom” maar vooral “waarvoor” + garanties + zicht op CONCRETE kans op winst
13
Het vak “strategisch marketing/bedrijfsbeleid” “Probleem oplossen” = ALTIJD iets wat in toekomst moet gebeuren toekomstnooitvoorspelbaar “toekomst” = per definitie nooit EXACT voorspelbaar “voorspelbaarheid” wordt moeilijker naarmate Terrein onbekender “toekomst” verder weg in tijd ALLE mensen met verantwoordelijkheid vrezen controleverlies “controleverlies” = kans op problemen die ze niet opgelost krijgen Remedie “controleverlies”: iets dat of iemand die zekerheid geeft
14
Het vak “strategisch marketing/bedrijfsbeleid” Per conclusie Een bedrijf verwacht dat zijn marketeer haar terug “in controle” brengt. = niet afhankelijk van toeval maar zelf “aan het stuur” Vergelijk met “auto rijden” “in controle” komt uit: Duidelijk “weten waar men mee bezig is, waar men naartoe gaat” Duidelijk zicht op “de knopkes” en “waar ze voor dienen” Duidelijke, ingeoefende instructies over wat wanneer doen … en “de GSM-nummer van pa” voor als het fout gaat. Werkt alleen als je in “pa” gelooft Vertrouwen in volledigheid verhaal + “almacht” van “pa”
15
Het vak “strategisch marketing/bedrijfsbeleid”
16
Weet het ook niet Hoe beginnen? Wat doen? Bang dat ge het fout doet Zenuwen, baldadig, faalangst, vluchten/”delegeren” Reflex: imiteren, achter voorbeelden lopen Rekenen op/vrezen-uw- gebrek-aan u en uw deskundigheid Zien ze “deskundig”? Bang dat gij niet ziet hoe belangrijk het is Vrezen “gebrek aan ernst” én “somberheid”/angst Vrezen “onpersoonlijke routine” GIJZIJ
17
Het vak “strategisch marketing/bedrijfsbeleid” “Oplossing” Gebruik de werkmodellen en benaderingsystemen uit je opleiding als basis voor je werk Projecteert deskundigheid en rust, geeft houvast Werk zoveel mogelijk SAMEN Geeft zekerheid én inzicht aan BEIDE kanten valoriseert strategisch DENKPROCES Opdrachtgever ziet DAT ge werkt en HOE ge werkt Gij krijgt zekerheid input deskundigheid/betrokkenheid opdrachtgever Hoe? Rapporteer per werkstap – bouw GO/NOGO in Maak “professioneel” je natuurlijke uitstraling: altijd en overal Kleding, houding, taalgebruik verzorgd, met inzicht in context Werkmaterialen: volledige uitrusting, functioneel, gespecialiseerd, deskundig gebruik,.. Afspraken & beloftes: HOUDEN is belangrijker dan “altijd alles”en “veel”
18
Cursusverwachtingen Je bent op tijd op je werk – ELKE les Je bent voorbereid: je teamleden rekenen op u Je “trekt je gewicht” in je team Je luistert ACTIEF en je neemt deel aan de les Je bent volledig betrokken als leider in dit vak Je bezorgt de lesgever feedback TIJDENS het parcours Laptops en andere toestellen zijn er enkel om mee te WERKEN aan DEZE opdracht
19
Aanbevolen studiemateriaal Het boek Whittington, Richard. “What is Strategy – and does it matter?” (2002) Thomson Learning, UK2002 Sites: http://gwendolyncuizon.suite101.com/theories-of-action-in-business-strategy- a94410.html#ixzz1UdiiQW3c http://gwendolyncuizon.suite101.com/theories-of-action-in-business-strategy- a94410.html#ixzz1UdiiQW3c http://en.wikipedia.org/wiki/Richard_Whittington_%28academic%29http://en.wikipedia.org/wiki/Richard_Whittington_%28academic%29 http://faculty.ksu.edu.sa – zoek: “Whittington’s approach to Strategy” (doc) http://faculty.ksu.edu.sa Slides http://www.slideshare.net/theplanninglab/what-is-strategy-presentation
Verwante presentaties
© 2024 SlidePlayer.nl Inc.
All rights reserved.