De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Relevantietypologie Doelgerichte en ongerichte bureaucratie 1.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Relevantietypologie Doelgerichte en ongerichte bureaucratie 1."— Transcript van de presentatie:

1 Relevantietypologie Doelgerichte en ongerichte bureaucratie 1

2 Achtergronden relevantietypologie • De relevantietypologie omvat referentiemodellen voor managementinformatie. • De relevantietypologie bestaat uit vijf varianten die ieder zowel een positieve als een negatieve verschijningsvorm kunnen hebben. In negatieve varianten is sprake van een verminderde beheersbaarheid. • Ter bepaling van de gewenste managementinformatie zal de relevantietypologie altijd in samenhang met de proces en betrouwbaarheidstypologie van Starreveld dienen te worden beschouwd. Deze proces en betrouwbaarheidstypologie vormt een uitwerking van het midden van het tolmodel. 2

3 3

4 Korte omschrijving 1. Doelgerichte bureaucratie. Op efficiëntie gerichte organisatie met een functionele taakverdeling 2. Ongerichte bureaucratie.De tegenhanger van de doelgerichte bureaucratie. Organisatie met een functionele taakverdeling waarbij de doelen onduidelijk zijn. 4

5 Kenmerken 1.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische succesfactoren en strategie 1.2 Structuur 1.3 Processen 1.4 Managementstijl 1.5 Cultuur Gevolgen voor de managementinformatie 1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie 5 Doelgerichte bureaucratie

6 • Invoegen figuur doelgerichte bureaucratie 6

7 Verffabriek • circa 100 verfsoorten • houdt zich bezig met de ontwikkeling, de productie en de verkoop • circa 70 medewerkers 7

8 8

9 1.1 Bovenkant van de tol bij doelgerichte bureaucratie • De nadruk ligt op de financieel-economische doelstellingen te bereiken door efficiëntie en schaalvoordelen. • Is formeel en in detail uitgewerkt en vastgelegd. • Vaste begrotingssystematiek 9

10 Doelstellingen bij de Verffabriek • een jaarlijkse winstgroei van 10%; een daling van de kosten van 8% per jaar; • een verhoging van de productiviteit van de medewerkers met 5% per jaar; • een verhoging van de bezetting van de machines met 5% per jaar • ieder jaar twee nieuwe of vernieuwde verfsoorten op de markt brengen. 10

11 1.2 Structuur bij een doelgerichte bureaucratie • Machinebureaucratie met functionele afdelingen die als kosten- en opbrengstencentra worden aangestuurd. • Daarmee samenhangend: -vergaande specialisatie en taakverbijzondering -uitgebreide stafdiensten. 11

12 Structuur bij de Verffabriek ● Verkoop ● Laboratorium ● Inkoop ● Productie. Onder het hoofd van de afdeling productie ressorteren: – Het bedrijfsbureau – De onderafdeling fabricage – Het magazijn grondstoffen – Het magazijn gereed product ● Administratie Er zijn vaste taak- en functieomschrijvingen. 12

13 1.3 Processen bij een doelgerichte bureaucratie • De overwegend standaardprocessen worden beheerst en in grote herhalingsfrequentie uitgevoerd. De Verffabriek voldoet aan alle ISO-eisen met betrekking tot de productieprocessen. 13

14 1.4 Managementstijl bij de doelgerichte bureaucratie • Teammanager. Manager probeert de medewerkers als team te managen en waardering is op basis van de bijdrage aan het team. • Er is sprake van strakke delegatie. Bij de Verffabriek wordt een ieder geacht om zich als een goed teamlid te gedragen conform de taken die de afdelingen uitvoeren. 14

15 15

16 Voorbeeld bij de Verffabriek Bij de verffabriek worden dagelijks vele gegevens met betrekking tot de productie verzameld die tot gedetailleerde wekelijkse productierapporten worden verwerkt. 16

17 1.5 Cultuur bij doelgerichte bureaucratie • Ontologische cultuur: -gedreven door financieel-economische overwegingen, -sterk procedureel, -standaardisatie, -beloning op basis van standaard salarisschalen. 17

18 18

19 Voorbeelden bij de Verffabriek • No-nonsense cultuur, tijd is geld. • Voor allerlei kostensoorten zijn declaratieregelingen. • Medewerkers hebben functies en een personeelsnummer. • Op basis van de functieomschrijving vindt de beoordeling volgens vaste systematiek plaats. 19

20 1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie bij pionier • Formele managementinformatie: -heeft een hoge frequentie, -is gedetailleerd, -gericht op het bereiken van efficiëntie en financieel- economische doelstellingen, -is afdelingsgericht, -heeft een standaardformaat, -bevat ook prognoses. • Informele managementinformatie is relatief onbelangrijk Vorm en inhoud van de managementinformatie

21 Onderdeel rapportageset Verfabriek 21

22 Ongerichte bureaucratie • Ontstaat vaak vanuit een doelgerichte bureaucratie waar regels en procedures de overhand hebben gekregen en een doel in plaats van middel zijn geworden. • Een organisatie kan niet lang een ongerichte bureaucratie blijven maar zal zich moeten doorontwikkelen tot een positieve variant uit de relevantietypologie. 22

23 • Figuur ongerichte bureaucratie invoegen. 23

24 24

25 Ongerichte bureaucratie 25 Kenmerken 2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische succesfactoren en strategie 2.2 Structuur 2.3 Processen 2.4 Managementstijl 2.5 Cultuur Gevolgen voor de managementinformatie 2.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie

26 De Verffabriek als ongerichte bureaucratie • Milieueisen leiden tot kostenverhogingen • Strategie van kostenleiderschap is niet langer haalbaar • Verlies van afzetmarkt • Overcapaciteit en ophopende voorraden 26

27 2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische succesfactoren en strategie • Zijn onduidelijk en niet in evenwicht. • Vaak is een overdreven nadruk op efficiency waarbij effectiviteit uit het oog wordt verloren. Verffabriek: Kostenleiderschap niet langer haalbaar, maar wat nu? 27

28 2.2 Structuur • Blijft gelijk aan doelgerichte bureaucratie: • Machinebureaucratie met functionele afdelingen die als kosten- en opbrengstencentra worden aangestuurd. • Daarmee samenhangend: -vergaande specialisatie en taakverbijzondering -uitgebreide stafdiensten die nu vaak als negatief worden ervaren. 28

29 2.3 Processen • Zijn nu moeilijk beheersbaar. • Uiteraard verandert de aard van de processen niet: - overwegend standaardprocessen in een grote herhalingsfrequentie. 29

30 Voorbeelden bij de Verffabriek • Bij de Verffabriek staan de R&D activiteiten door bezuinigingen sterk onder druk. • Belangrijke projecten dreigen daardoor te mislukken. Terwijl de verkoop terugloopt blijft de fabriek produceren om in ieder geval de bezetting te kunnen realiseren. 30

31 2.4 Managementstijl • De leider gebruikt de organisatie voor eigen doelen. De nadruk wordt sterk op efficiëntie gericht. Creativiteit van de medewerkers wordt niet gewaardeerd. Verdeel en heers. Machtspolitieke spelletjes (politiek manager). • Er moeten voortdurend brandjes geblust worden. Wat moeilijk gaat omdat de organisatie zeer inflexibel is (real-time manager). • Tight control: zonder in control te zijn, maar regel is regel! 31

32 32

33 Voorbeelden bij de Verffabriek • Alle lijstjes moeten nog steeds ingevuld worden terwijl de medewerkers al lang weten dat dit een papieren werkelijkheid is die los staat van de feitelijke situatie 33

34 2.5 Cultuur • Substantialistisch: -afstandelijkheid tussen machthebbers en medewerkers; -procedures lijken vooral een machtspolitieke achtergrond te hebben; -voorgestelde veranderingen worden als persoonlijke aanvallen beschouwd; -veel medewerkers zijn overspannen of ziek. 34

35 Voorbeelden Verffabriek • Het overtreden van regels en procedures lijkt volstrekt willekeurig te worden bestraft. • Veel medewerkers bekijken hun chef met argwaan en als brenger van nieuwe regels en procedures. 35

36 • Formele managementinformatie is voornamelijk op kosten georiënteerd. Vaak weinig betrouwbaar. • Aangezien de bovenkant van de tol onduidelijk is, levert deze geen impuls voor het verstrekken van managementinformatie. • Informele managementinformatie ten dienste van persoonlijke doelen wordt steeds belangrijker t.o.v. de doelgerichte bureaucratie. De standaardrapportages worden als weinig zinvol beschouwd Vorm en inhoud van de managementinformatie

37 Toepassing Verffabriek • Hoewel de inhoud van de formele rapportageset niet lijkt te veranderen, staat de betrouwbaarheid sterk onder druk. • De formele rapportageset verliest aan waarde voor het nemen van besluiten nu het niet meer duidelijk is welke kant het met de Verffabriek op moet. • De informele informatie wordt steeds belangrijker en dan vooral om de eigen positie te verstevigen. 37

38 Migratiemogelijkheden ongerichte bureaucratie 38

39 Toepassing Verffabriek In de huidige vorm kan de Verffabriek niet langer meer bestaan. • Misschien wordt het besluit genomen tot een Management Buy Out om zich te richten op enkele verfsoorten (pionier) • Misschien wordt de Verffabriek wel overgenomen en gaat deze deel uitmaken van een concern (doelgericht concern). 39

40 Samenvatting 40


Download ppt "Relevantietypologie Doelgerichte en ongerichte bureaucratie 1."

Verwante presentaties


Ads door Google