ONDERNEMEND VERANDEREN Jo Sanders Vennoot Ernst & Young.

Presentatie over: "ONDERNEMEND VERANDEREN Jo Sanders Vennoot Ernst & Young."— Transcript van de presentatie:

1

2 ONDERNEMEND VERANDEREN Jo Sanders Vennoot Ernst & Young

3 - 2 - VISIE MENSEN TIMING VISIE MENSEN TIMING

4 - 3 - Ondernemend veranderingsproject

5 - 4 - VISIE Er zijn geen gunstige winden wanneer men niet weet waarheen men zeilen wil.

6 - 5 - Verandering moet je “willen zien” “Deze ‘telefoon’ heeft werkelijk teveel tekort- komingen om als een professioneel middel tot communicatie te dienen. Dit toestel is waardeloos voor ons” Western Union, 1876 memo

7 - 6 - Verandering moet je “willen zien” “When the rate of change outside exceeds the rate of change inside, the end of a company is in sight.” Jack Welsh G.E.

8 - 7 - BLUR economie • Speed • Connectivity • Intangibles

9 - 8 - Speed and Connectivity creëren waarde Coca cola Japan Pampers

10 - 9 - “Krachten” dwingen tot verandering Nieuwe industriële structuren, nieuwe soorten klanten, steeds kortere productcycli, nieuwe technische innovaties globale concurrentie Management opvolging Relatie met werknemers Demografische structuren Efficiëntie en kostenbeheersing EXTERNE Krachten INTERNE Krachten Steeds sneller Steeds complexer

11 - 10 - 10 MENSEN en verandering... “breken met de status quo..”

12 - 11 - 11 MENSEN en verandering... Elke verandering is bedreigend indien men naar de toekomst kijkt met een gevoel van incompetentie, ongemak, gebrek aan zelf- vertrouwen of het gevoel dat men de controle verliest N DEFENSIEF N OBSTRUCTIE N DESTRUCTIE

13 - 12 - Rol van een ondernemer Twee (evenwichtige) fasen van bedrijfsbeleid: Twee (evenwichtige) fasen van bedrijfsbeleid: Onder- nemer Convergentie Divergentie Onder- nemer Onder- nemer • Divergentie: Creativiteit en Ondernemerschap – dromen, suggereren, anticiperen, nieuwe horizonten • Convergentie: Innovatie en Management – Kiezen, vergelijken, sorteren, plannen, budgeteren

14 - 13 - De oprichtersvisie: heil en onheil • Ondernemingen uitgebouwd volgens de basislogica van een krachtige en charismatische stichter en deze logica domineert nog alle beslissingen • Oprichtersvisie = axioma’s, aannames, zekerheden die het gedrag van de mensen beïnvloeden. Vertaald in het Business Concept + de organisatie

15 - 14 - De oprichtersvisie: heil en onheil (vervolg) • De oprichtersvisie helpt de essentiële elementen van de visie om te zetten in de praktijk • Bewust en heel dikwijls onbewust worden de ziens- en handelswijzen van de medewerkers gestructureerd, ze zitten ingebakken in de ongeschreven regels, procedures, en manier van werken in alle functies • Vaststelling: er is een speciale vorm van AANGELEERDE HULPELOOSHEID

16 - 15 - De oprichtersvisie: heil en onheil (vervolg) • Quid indien de oprichtersvisie haaks staat op de omgeving ?? Wat indien er fundamenteel moet veranderd worden ?? • Oprichtersvisie wordt een misleidende filter tussen de externe en de interne realiteit • Defensieve reacties – Verleden wordt geïdealiseerd – Producten, diensten en activa worden “heilige huisjes” – Gevoel dat eigen competenties beter aansluiten bij oude oprichtersvisie dan bij nieuwe visie

17 - 16 - TIMING 1960 JFK: Before the end of the 60’s a man will be on the moon 1969 Neil Amstrong on the moon

18 - 17 - “Blitzkrieg” of “Lange Mars” ? Participatief Directief SnelLangzaam Blitzkrieg Lange Mars

19 - 18 - Blitzkrieg Lange Mars Doelstelling Maximaliseer Aandeelhouderswaarde Ontwikkel de organisatie Capabiliteit Leiderschapsstijl Top – Down Participatief Focus Structuren en Systemen Bedrijfscultuur Planning Strikt programma Improvisatie Motivatietheorie Financiële persoonlijke incentives Compliance is not commitment Twee aanpakken

20 - 19 - The house of change: Mensen Mensen houden van status quo. Van zodra je iets begint te veranderen vinden ze dat de “goede, oude tijden er steeds beter en beter uitzien”

21 - 20 - Room of satisfaction

22 - 21 - Room of rejection

23 - 22 - Room of confusion

24 - 23 - Room of renewal

25 - 24 - Positieve en Negatieve Reakties op veranderingen Ontkent realiteit Ontkent realiteit Droom van verleden Aanvaardt + - Test iets uit Actieve deelname Volle kracht vooruit Geef verzet op Loop tegen muur Uit organisatie

26 - 25 - Mensen maken het verschil Mensen maken het verschil Project charter too narrow... Lack of functional project teams.. IS staff involved too late. Unrealistic expectations... Inadequate project team skills... Lack of executive champion... Lack of executive consensus... Limitations of existing system... Resistance to change... 0 10 20 30 40 50 60 70 Gartner Group: Waarom mislukken veranderingen in ondernemingen ?

27 - 26 - Paradox van de “systemen” Systemen dienen om de medewerkers een bepaalde manier van werken op te leggen en hen te controleren Systemen dienen om de medewerkers een bepaalde manier van werken op te leggen en hen te controleren Systemen zorgen voor een goed basisfunctioneren, vermijden disfuncties en creëren een professioneel platform om kennis op te slaan en uit te wisselen. Zo wordt tijd en ruimte gecreëerd tot ondernemerschap en intrapreneurship Systemen zorgen voor een goed basisfunctioneren, vermijden disfuncties en creëren een professioneel platform om kennis op te slaan en uit te wisselen. Zo wordt tijd en ruimte gecreëerd tot ondernemerschap en intrapreneurship

28 - 27 - “Systemen” als basis voor meer intrapreneurship Traditionele aanpak • Gehoorzaamheid • Controle • Beperking van actie • Enge jobdescriptie Moderne aanpak • Discipline • Steun en coaching • Passie en initiatief • Empowerment en resultaatgebied

29 data Firewall (Dee Hock VISA) knowledge insights wisdom Tip 1: Ken de CONTEXT voor u beslist

30 Tip 2: Een veranderingsproject is een reis, geen bestemming

31 - 30 - Tip 3: Betrek heel uw onderneming PER0260 Creëer een nieuwe manier waarop iedereen samenwerkt BREEK DE MUREN AF

32 - 31 - Tip 4: Maak projectgroepen

33 - 32 - Tip 5: Werk aan DEELsuccessen

34 Tip 6: TEGENSTROOM is soms nodig

35 - 34 - Bezin voor je eraan begint « Men dient voor ogen te houden dat niets qua voorbereiding moeilijker, qua succes twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker is dan zich opwerpen als iemand die de vernieuwing wil doorvoeren … want hij die dat doet, heeft degenen die van de oude toestand profiteren tot vijand, terwijl hij slechts lauwe verdedigers vindt in degenen die eventueel van de nieuwe toestend zouden kunnen profiteren » « Men dient voor ogen te houden dat niets qua voorbereiding moeilijker, qua succes twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker is dan zich opwerpen als iemand die de vernieuwing wil doorvoeren … want hij die dat doet, heeft degenen die van de oude toestand profiteren tot vijand, terwijl hij slechts lauwe verdedigers vindt in degenen die eventueel van de nieuwe toestend zouden kunnen profiteren » Machiaveli 1513

36 Goede Vlucht !! Jo Sanders Vennoot