NINTES Nintes Experience 28 januari 2009 Crisis in Bedrijf; Early Warning voor Bestuurders! © NINTES mei ’16.

Presentatie over: "NINTES Nintes Experience 28 januari 2009 Crisis in Bedrijf; Early Warning voor Bestuurders! © NINTES mei ’16."— Transcript van de presentatie:

1 NINTES Nintes Experience 28 januari 2009 Crisis in Bedrijf; Early Warning voor Bestuurders! © NINTES mei ’16

2 Inhoud ­ Introductie ­ Inleiding de heer C.G. Baan ­ Inleiding de heer drs A.G. Jacobs

3 Introductie thema Wat kunnen we leren van de oorzaken (lemmingengedrag, overmatige incentives, en beperkte kennis) van de crises waarmee wij (of een specifieke industrie) geconfronteerd worden. Aan de hand van cases worden mogelijkheden verkend voor het vroegtijdig signaleren van een crisis op komst en hoe de reactie hierop zou kunnen zijn. Met de heer mr E. Friese, CEO van Nationale-Nederlanden, de heer C.G. Baan, Voorzitter Nederland Distributieland en vml President Directeur van DAF en de heer drs A.G. Jacobs, oud bestuursvoorzitter van ING.

4 Inleiding de heer C.G. Baan De heer Baan is van huis uit accountant. Hij was o.a. werkzaam bij Pakhoed (Paktank). Hij werd daarna lid van de raad van bestuur van DAF NV, waar hij vooral bekendheid kreeg als President-directeur van DAF en de redding van DAF, dat DAF Truck NV werd om in 1996 verkocht te worden aan het Amerikaanse Packar. De heer Baan is voorzitter van Nederland distributieland en actief als commissaris in diverse bedrijven. Onderzoek van Booz & Company onder 828 CEOs in het licht van huidige crisis heeft uitgewezen dat: ­ Managers zeer gering vertrouwen hebben in eigen kunnen in deze crisis ­ Bij diegenen aan wie zij leiding geven is het vertrouwen zo nodig nog lager VERTROUWEN: 1. Aandeelhouder 2. Personeel 3. Klant

5 Aandeelhouder 1. Aandeelhouder: Lange termijn -> continuïteit van de onderneming Korte termijn -> winst maken (vaak beursgenoteerde bedrijven) Private equity - > hoge schuldenlast om hefboomwerking te versnellen Hoge schulden - > banken aan het roer, zeer onwenselijk, dit was de casus bij DAF in 1992 ­ Contract met bankenconsortium moest hernieuwd worden ­ Er moest unanimiteit zijn binnen het consortium ­ Binnen het consortium was het vertrouwen onderling laag ­ Dus: ­Nooit in debetpositie verkeren (maar dat is helaas onmogelijk) ­Altijd voldoende liquide middelen aanhouden om de storm te overleven (20% van de cashflow)

6 Medewerker Ad 2. Medewerkers Bepalen of je bedrijf succesvol is of niet ­Kwaliteit ­Communicatie ­Motivatie, vertrouwen ­ Werkvloer is bepalend voor de kwaliteit van het product aan het einde van de lijn ­ Verkoper is de hoogste vertegenwoordiger van het bedrijf als hij in gesprek is met de klant ­ Debiteurenbeheerder is verantwoordelijk voor het mogelijk maken van een volgende transactie met de klant DAF ging faiiliet in 1993, waarna een doorstart volgde ( met minder dan 50% van de mensen.) Nationale Nederlanden was de grootste aandeelhouder in DAF NV en was de eerste die besloot te investeren in de doorstart. Dat had alles te maken met het vertrouwen in het businessplan, het vertrouwen in de mensen achter dat businessplan. Een van de eerste acties om het vertrouwen in de organisatie te herstellen was de investering in de voorzieningen voor mensen op de productievloer

7 Medewerker (2) Motiveer je mensen om een topprestatie te leveren ­ Luister naar ze ­ Management by walking around DAF Trucks keerde vanaf jaar 1 na de doorstart dividend uit, er was sprake van een groeiende winst. Aandeelhouders spraken over een turbodividend. 2 aandeelhouders waren er niet voor de lange termijn; de Nederlandse en Vlaamse overheid. In 1996 volgde de overname door Paccar (en had Nationale Nederlanden haar initiële investering voor het faillissement meerdere malen terugverdiend!)

8 Klant Ad 3: Klant Alle activiteiten die een bedrijf uitvoert, zijn ten behoeve van de klant ­ Vraagt om continue bewustzijn over de kwaliteit van het product of de dienst ­ Vraagt om continue aandacht voor de medewerker (die we een topprestatie vragen) ­ Vraagt om volledige aandacht voor de verhouding tussen kosten en opbrengsten Vandaag de dag, Nederland Distributieland: Context ­ Kredietcrisis: ­Wanneer de conjunctuur in de VS daalt, daalt deze 6 maanden later in Europa ­Transport kent inmiddels vraaguitval tot soms wel 50%, het vertrouwen van klanten & leveranciers is bepalend of zij deze crisis overleven ­ Overheid (beleid) ­3 voorbeelden (Maasvlakte te laat, Betuweroute te kort, A4 nog niet doorgetrokken) ­Er is tijd verloren gegaan en niet nagedacht over de consequenties

9 Discussie met Cor Baan In hoeverre is de crisis van Daf toen te vergelijken met de crisis van nu? ­ Financiering van DAF was niet op orde ­ Te soepele verstrekking van krediet aan DAF door het consortium ­ Teveel geld in producten die niet rendeerden op de belangrijkste markten voor DAF destijds (Duitsland, Verenigd koninkrijk en de Benelux) De overheid heeft een Fokkersyndroom. Wat is uw visie op de aanpak van de bankencrisis en de rol van de overheid daarin? ­ Minister Bos heeft aangegeven dat hij verwacht 3 tot 5 jaar aandeelhouder te zijn in bijv. Abn Amro ­ Het management van Abn Amro zou hierin zelf bepalend moeten zijn, op voorwaarde dat zij de organisatie onder controle heeft ­ Vergelijk het met de aankondiging van destijds Rudolf de Korte, die aangaf dat Foker te koop was. Daarmee verloor het management grip en controle op de organisatie en was Fokker verloren!

10 Discussie Wat is uw visie op de rol van de overheid in de economie? ­ Privatisering heeft bedrijven sterker gemaakt afgelopen decennia. Goed voorbeeld is KPN, dat een veel betere dienstverlening kent dan voor de privatisering ­ Je kunt je wel de vraag stellen of je basisvoorzieningen wilt privatiseren (denk aan energie, water, etc.) ­ Bij systeembanken is de overheid gedwongen in te grijpen om erger te voorkomen ­ Terughoudendheid van de overheid is geboden bij overheidsinvesteren in bedrijven ­Vb. Is de automotive in de Verenigde Staten (Ford, GM) ­ Aanhoudende pensioenproblematiek / sociale premies is niet opgelost ­ Ouderwetse producten / niets aansluitend op de behoefte van de klant ­ Kwaliteitsproblemen Hoe kun je als CEO anticiperen op een crisis? Kun je anti-cyclisch anticiperen? ­ Voor crisis bij DAF waren er 1300 mensen werkzaam in productontwikkeling, daarna maar 400. Reactie was dat een nieuwe auto ontwikkelen niet meer mogelijk zou zijn. Het omgekeerde bleek waar; op de RAI in 1994 presenteerde DAF Trucks een nieuwe vrachtauto! Onder druk wordt alles vloeibaar.

11 Discussie Hoe kun je mensen informeren, maximale transparantie realiseren? Soms kan dit niet ivm beursregels. ­ Je kunt mensen goed informeren, het is belangrijk je medewerkers geïnformeerd te houden zodat zij weten wat er speelt en daarover niet in onzekerheid verkeren ­ Ook bij een beursgenoteerd bedrijf kan dit, je kunt meer vertellen dan je denkt, ook binnen de regels

12 Inleiding Aad Jacobs drs A.G. Jacobs oud-voorzitter van de Raad van Bestuur van ING. Aad Jacobs studeerde bedrijfskunde in Rotterdam, waarna zijn carrière startte bij de Nederlanden van 1845 op de afdeling effecten en leningen. Deze fuseerde later met de Nationale levensverzekeringsbank tot Nationale Nederlanden. In 1988 kwam hij in de Raad van Bestuur van wat nu ING groep is, waar hij in 1989 voorzitter werd. Aad Jacobs bekleedde vele commissariaten, o.a. President- Commissaris van Koninklijke Olie NV (later Royal Dutch Shell plc) en VNU. Aad Jacobs geeft zijn visie op de invloed van het toegenomen aandeelhoudersactivisme op de huidige crisis. Jacobs was reeds geruime tijd bevreesd voor de gevolgen van het korte termijndenken van aandeelhouders, mede waardoor banken en verzekeringsmaatschappijen "gedwongen" waren te grote risico's te accepteren. Daarvan wordt nu de rekening gepresenteerd.

13 Inleiding Aad Jacobs De oorzaken van de huidige crisis zijn terug te voeren op de discussie over aandeelhouderswaarde. In deze heeft iedereen schuld; banken, overheden, toezichthouders, etc. In 4 stellingen geeft Aad Jacobs weer waarom hij van mening is dat het aandeelhoudersactivisme een van de grondoorzaken is van de huidige crisis: 1. Beleggingsanalisten en vermogensbeheerders hebben geen verstand van beleggen ­Aap vs. beleggingsanalist actief laten kiezen in een portfolio aan mogelijkheden; niet zelden realiseert de Aap een beter rendement ­Morningstar (rating van kwaliteit beleggingsfondsen): ­ 85% van alle fondsen houdt de indexen van de verschillende lanen waarin ze actief zijn niet bij ­ 15% die dat in jaar 1 wel doet, zakt in het jaar erna door het ijs ­NRC 2 juni 2008, W de Bond: ­ Wie in 1926 geïnvesteerd zou hebben in niet-geadviseerde aandelen zou een rendement behaald hebben an 8% per jaar ­Onderzoek van Citicorp wijst uit over Private Equity dat zij slechts marginaal betere rendementen scoren, maar wel tegen veel hogere risico’s

14 Inleiding Aad Jacobs 2. Aandeelhouders focussen alleen op de korte termijn Toezichthouders idem In de afgelopen jaren is de gemiddelde tijd dat een aandeelhouder zijn aandeel vasthoudt gedaald van 5 jaar naar 9 maanden Gevolgen: ­ Minder zicht op strategie ­ Weinig oog voor risico’s ­ Focus op kostenbesparingen (FTE eruit, koers omhoog) ­ Weinig begrip voor investeringen in de lange termijn (bijv onderhoud!) ­ Lagere investeringen in R&D (bijl aan de wortel van de onderneming) FD (juni 2007), onderzoek naar de verhoduing tussen investeringen in R&D en de dividenduitkeringen aan aandeelhouders in het Verenigd Koninkrijk zijn steeds lager, uitholling van het bedrijf op lange termijn

15 Inleiding Aad Jacobs 3. Aandeelhoudersfocus op direct en indirect rendement ­ Dwang om dividend op peil te houden ­ Buy-back; inkoop van eigen aandelen ­Winst per aandeel omhoog; koers-winst verhouding op korte termijn omhoog, op de lange termijn terug naar eerdere niveaus ­Vb. Overname VNU van Nielsen, E 2mrd cash ­ Schulden aflossen, acquisitie of buy-back? Aandeelhouders oefenden direct druk uit geen acquisities te doen, maar aandelen terug te kopen ­ING: aantal jaren terug inkoop van eigen aandelen, nu aan het infuus bij de overheid ­General Motors: 10 jaar lang aandelen teruggekocht voor in totaal E 28.2 mrd, nu in grote problemen en vraagt om overheidssteun ­ Druk is groot, voorheen was CEO ‘baan voor het leven’, AEX heeft in inmiddels de afgelopen jaren meer dan 25 CEOs zien vertrekken (meest recente voorbeeld is Michel Tilmant van ING)

16 Inleiding Aad Jacobs Waarom deze macht voor de aandeelhouder? ­ Zwak management naar huis sturen? Gebeurt toch wel en zwak management komt niet aan de top ­ Toezicht moet beter ­ Meer transparantie? Dan is er niets meer zichtbaar (door de bomen....) Vb laatste jaarverslag Abn Amro, meer dan 200 pagina’s, wie leest dit nog? ­ Dutch Discount (zou verdwijnen na het opheffen van administratiekantoren), aandelen in Nederland structureel 10- 15% lager geprijsd dan buitenlandse peers. Onderzoek doet vermoeden dat ook na Tabaksblatt deze discount blijft voortbestaan 4. Nog steeds niet op de goede weg ­ Studie naar de prestaties en rendementen van familiebedrijven wijst uit dat deze structureel beter presteren op rendement & groei en een betere strategische positionering kennen

17 Inleiding Aad Jacobs ­ Ommekeer? Weg van het Angelsaksische model? ­Merkel en Sarkozy hebben andere inzichten (Rijnlands model) ­In Nederland vernemen we dit tussen de regels door Vragen / discussie: Hoe kun je vertrouwen krijgen van je aandeelhouders? Lange termijn relatie ontwikkelen en daar sturing aan geven? Neem als voorbeeld ABP, mede in het licht van de verhouding met de overheid. ­ Ten tijde van de crisis in Rusland (financials) was de meerderheid van de aandeelhouders totaal niet geïnteresseerd in strategie ­ Overheden zijn vaak slecht geïnformeerd en kennis is gering (vb. Van overleg met de fractievoorzitters destijds met ING)

18 Vragen / discussie Vroeger was alles beter? Wat brengt de toekomst ons? Gaan we weer terug naar wat was of komt er een nieuwe verhouding met de aandeelhouder? Wellicht dat we teruggaan naar de oude situatie waarin de bedrijven een administratiekantoor hadden. Denk even aan de recente opbreking van Abn Amro, een administratiekantoor had destijds een andere reactie gekend op de brief die Chris Hohn van The Children Investment Fund schreef aan de Raad van Bestuur van Abn Amro. Daarnaast zullen we weer teruggaan naar het belang van de onderneming, want dat is niet gediend met de korte termijn visie van veel aandeelhouders. Is Nederland (en Europa) teveel meegegaan in de cultuur van de Verenigde Staten? ­ Wij zijn inderdaad roomser dan de Paus geweest (als Nederland liepen we met Tabaksblatt ver voor de muziek uit) ­ Er is weinig nationaal sentiment georganiseerd. Voorbeelden zijn de verkopen van Euronext, waar toen de Franse en Duitse Beurs zouden moeten fuseren er direct door de Franse en Duitse overheden gestreden werd over waar het hoofdkantoor zou komen te staan. En ook het voorbeeld van Barclays, waar de Britse overheid zou zorgen dat deze bank niet overgenomen zou worden indien na een mislukking va de overname van Abn Amro deze bank mogelijk zelf overgenomen zou worden

19 Vragen / discussie Was er sprake van overmatige incentives; beloning van bestuurders enerzijds en anderzijds de beloning in de vorm van aandelen? ­ Transparantie heeft zeker geleid tot een race in beloningen, want nu bleek ineens dat bestuursvoorzitter X minder verdiende dan zijn collega bij de andere bank, dat had een opdrijvend effect (Maatschappelijk aanzien) ­ Wim Kok die eerder sprak van “exhibitionistische zelfverrijking” moest de afweging maken; is dit de nieuwe internationale standaard? Het bleek een duivels dilemma !