Opzet standaard flow module 1 Juni 2014

Opzet standaard flow module 1 Juni 2014
Materialen: Sheets met toelichting op visie en strategie A3/A2/A1 poster voor doorvertaling van de strategie naar teamjaarplan A3/A2/A1 poster voor teamsamenwerking obv kernwaarden en kernkwaliteiten Genoeg witte stickers voor sticker oefening Genoeg visie & strategie spellen, zelf reserveren Beamer Evt flipover met stiften Muziek Laptop of USB met flow en muziek 1

Welkom Welkom door teamleider

Modules samenwerkingstraject Juni juli aug sep okt nov dec
Overzicht samenwerkingstraject RVO.nl 2014 Van visie … naar strategie… naar het leiderschapskader en samenwerkingskader Modules samenwerkingstraject Juni juli aug sep okt nov dec Module 1: Werken vanuit de Visie & Strategie Module 2: Transparant samenwerken (ken jezelf) Context: RVO.nl heeft zich de ambitie gesteld om in 2017 de toonaangevende dienstverlener van overheden voor ondernemend Nederland te zijn. Tegen de achtergrond van deze ambitie bevindt de organisatie zich in een ingrijpend veranderproces om van twee uitvoeringsorganisaties één overheidsdienstverlener te worden. Tevens streeft RVO.nl ernaar om een ‘High Performance Organization’ (HPO) te worden. Toonaangevend dienstverlener zijn en een ‘HPO’ vraagt in de eerste plaats om krachtig en authentiek leiderschap. Dit wordt ondersteund door het leiderschapstraject dat reeds gestart is. Daarnaast wordt van de gehele organisatie een grote verandering verwacht in de mate en manier waarop wordt samengewerkt. De kernkwaliteit ‘samenwerken’ is immers zeer belangrijk om de nieuwe organisatie tot een succes te maken, zoals in het samenwerkingskader wordt gesteld. De ontwikkeling van twee organisaties die in relatief afgebakende gebieden en afdelingen werkten ten behoeve van de klant naar een organisatie die samenwerkt over de ketens heen met de klant vergt een grote inspanning en verandering. Daarom start RVO.nl een samenwerkingstraject dat gericht is op effectieve samenwerking van medewerkers binnen en tussen de teams. In deze presentatie wordt het samenwerkingstraject nader toegelicht. Aanspreekpunten vanuit RVO.nl: Marc-jan (projectleider samenwerking) Saskia (trekker speerpunt 'doorontwikkeling leiderschap en samenwerking', strategische meerjarenagenda RVO) Het traject De organisatie heeft vanuit de visie en strategie het leiderschapskader en samenwerkingskader gedefinieerd. Binnen deze strategische kaders is geëxpliciteerd wat er nodig is in de houding en het gedrag van de leiders en medewerkers van RVO.nl. Om leidinggevenden te helpen om te groeien in lijn met de gewenste houding en het gedrag is gestart met het leiderschapstraject, om medewerkers in/met hun teams deze stap te laten maken starten we op korte termijn met een samenwerkingstraject. Samenwerken neemt een belangrijke plek in binnen de visie en strategie van RVO.nl. Het samenwerken over de eigen teamgrenzen heen en gericht op het realiseren van doelen van RVO.nl is voor veel mensen nog een uitdaging. Het werken in ketenverband vraagt van veel medewerkers binnen RVO.nl een nieuwe manier van samenwerking. Het doel van het samenwerkingstraject is dat: ‘De RVO.nl-medewerker werkt vanuit de Visie en Strategie in- en extern resultaatgericht samen in de keten voor ondernemend Nederland en aan het opdrachtgevers- en organisatiebelang. De DGU-medewerker is pro-actief, flexibel inzetbaar en deelt haar kennis en kunde en neemt verantwoordelijkheid en durft feedback te geven en te vragen.’ Om de medewerkers te helpen om dit te realiseren worden de volgende modules aangeboden: Module 1: doorleven van en werken vanuit de visie & strategie Module 2: Transparant samenwerken. Een module met de focus om jezelf en je teamgenoten beter te leren kennen en inzicht te creëren in wat er voor nodig is om goed samen te kunnen werken (PV, MBTI, feedback etc.) Module 3: Ken je team. Een fundament leggen om als team effectief samen te kunnen werken (oa obv lencioni). Module 4: ketensimulatie: deze module is reeds gestart en zo goed al afgerond De bedoeling is dat alle teams dit jaar nog modules 1 tm 3 hebben gedaan. Binnenkort zal je benaderd worden, indien dit nog niet gedaan is, om deel te nemen aan de eerste module. Mocht je vragen hebben over het samenwerkingstraject dan kan je terecht bij Saskia Rensen en Marc-Jan Kraaijenzank Module 3: Ken je team Module 4: Ketensimulatie

Impact meting Impact meting door team laten invullen. Nadere toelichting volgt. Zelf stappenplan op de slide invoegen.

Programma 10.00 – 10.10 Welkom & introductie 10.10 – 11.40
Visie RVO.nl 11.40 – 12.30 Visie spel 12.30 – 13.15 Lunch 13.15 – 14.15 Strategie spel 10.00 – 10.10: Welkom en Introductie (door teammanager) 10.10 – 10.30: Introductie visie 10.30 – 10.40: Visie RVO.nl 10.40 – 11.40: Kernwaarden stickeren oefening (eerst stickeren, dan reflectie, dan koppeling naar RVO waarden) 11.40 – 11.45: van visie naar strategie (sheet met visie en strategie RVO.nl) 11.45 – 12.30: Spelen Visie spel 12.30 – 13.15: lunch 13.15 – 14.00: Spelen strategie spel 14.00 – 14.15: Reflectie op spel 14.15 – Van visie > straegie > team> individu (sheet met plaatje doorvertaling) 14.20 – Opdracht: Gezamenlijk werken aan doorvertaling (mbv format) 15.35 – Refelectie, opvolging en afronding. 14.15 – 15.30 Van organisatie visie naar individu 15.30 – 16.00 Reflectie, opvolging & afronding

Wat is een visie?

Hoger doel Een hoger doel geeft de bestaansgrond van een organisatie weer … … het is meer dan een simpele slogan of een welluidend statement … … het is een diepgaande reflectie van de essentie van de organisatie. Een hoger doel geeft aan wat de bestaansgrond van de organisatie is. Waarom zijn wij op aarde? Wat is onze essentie? Wat willen wij voor onze omgeving betekenen? Om deze vraag te beantwoorden, moet men voorbij de alledaagse bezigheden denken: als men geen ander doel heeft dan wat men dagelijks al doet, dan is geen groeipotentieel beschikbaar en treedt onherroepelijk stilstand in. Men moet ook niet te makkelijk stellen dat het maken van winst en het verdienen van geld de hoogste doelen van een bedrijf zijn. Zeker, zonder geld kan een organisatie niet bestaan. Maar of dat dan vervolgens ook betekent dat geld de ultieme bestaansgrond is? Hoe gaat men te werk bij het ontdekken van het hogere doel? Hoewel er geen vaste regels bestaan, kunnen wij wel een aantal mogelijke ‘aanvliegroutes’ noemen om de essentie van de organisatie te ontdekken. Deze kunnen afzonderlijk of in combinatie met elkaar worden toegepast. In het onderstaande kader hebben wij de verschillende aanvliegroutes als achtereenvolgende stappen neergezet. Aanvliegroutes bij het ontdekken van het hogere doel Begin met het noemen van de specifieke identiteitskenmerken van de organisatie. Grijp hiervoor terug op de bevindingen uit de oriëntatiefase. Ga (mede aan de hand van die bevindingen) na wat specifiek is aan de organisatie. Probeer zo concreet mogelijk te zijn. Ga na of de organisatie beschikt over bijzondere producten of diensten? Kijk of de organisatie over unieke kwaliteiten en vaardigheden beschikt. Ga na waarin gedrag en communicatie specifiek zijn. Ga vervolgens verder met het invullen van de AMORE-criteria. Dus begin met het stellen van de vraag wat volgens de deelnemers de ambities van de organisatie zijn, c.q. zouden moeten zijn. Indien deze vraag moeilijkheden oplevert kan men ook naar de persoonlijke ambities van de deelnemers vragen. Ga vervolgens het AMORE-rijtje af : 1. Wat zijn onze ambities, c.q. wat zouden ze moeten zijn? 2. Wat motiveert ons, c.q. wat zou ons moeten motiveren? 3. Waarin onderscheiden wij ons, c.q. waarin zouden wij ons moeten onderscheiden? 4. Wat betekent dit voor onze stakeholders, c.q. wat zou dat voor onze stakeholders moeten betekenen? 5. In hoeverre is wat wij hierboven geformuleerd hebben reëel? Doe vervolgens de ‘waarom’ oefening? Houd de formulering van de ambitie(s) uit de voorgaande exercitie voor ogen en stel vervolgens binnen de groep telkens weer de ‘waarom-vraag’. Mocht de ambitie bijvoorbeeld zijn: ‘wij willen excellente zorg bieden’, stel dan de vraag: waarom willen we dat? Er ontstaat dan een dialoog die wij ook wel kennen, wanneer wij met kinderen in de leeftijd van twee tot drie jaar praten. Confronteer jezelf en de groep ook met de vraag naar de nalatenschap: wat zou er verloren gaan indien de organisatie vanaf morgen niet meer bestond? Wie zou daar om treuren? Wie zou zich gedupeerd voelen? Het antwoord op deze vragen geeft meestal goed aan wat een organisatie van andere onderscheidt. Indien men deze oefeningen heeft voltooid, is het moment aangebroken om het hoger doel van de organisatie te formuleren. Pas op dat men enerzijds helder en beknopt formuleert, maar dat men anderzijds niet in kretologie en simpele slogans vervalt. Het gaat om de essentie van het bedrijf. Als men dat in een later stadium in de vorm van een slogan weett e formuleren is dat meegenomen, maar dit is niet het doel van deze exercitie. Vermijd ook zoveel mogelijk clichés en geef je niet over aan holle retoriek. Voorkom ook dat het hoger doel te cryptisch wordt. Een hoger doel is geen cryptogram, het moet mensen meteen weten te inspireren.

Hoger doel: voorbeeld Filmpje: Samenvatting: Filmpje van Nike. Er loopt een ongetrainde zwaarlijvige jongeman in de verte en hij komt steeds dichterbij. Begeleidende tekst gaat over Greatness. Greatness is niet alleen weggelegd voor enkele superhelden en topatleten. Het zit in ieder van ons. Hoger Doel Nike: “To bring inspiration and innovation to every athlete* in the world‘‘ *If you have a body, you are an athlete “To bring inspiration and innovation to every athlete* in the world” * If you have a body, you are an athlete

Hoger doel: voorbeeld ‘’We educate leaders who make a difference in the world’’ De Harvard Business School (HBS) is een van de faculteiten van Harvard. De officiële naam is: Harvard University Graduate School of Business Administration: George F. Baker Foundation. Ze wordt beschouwd als een van de beste en meest prestigieuze bedrijfskundige faculteiten ter wereld. Since its founding nearly a century ago, the mission of Harvard Business School has been to educate leaders who make a difference in the world. The achievements of our alumni in diverse organizations and positions of leadership throughout the world are a testament to our commitment to that mission. Central to our success is a remarkable faculty that is close to practice, that creates a deep understanding of business through its research, and that teaches with skill and passion.

Kernwaarden Kernwaarden zijn diep gewortelde overtuigingen die aangeven wat leden van een organisatie juist en van wezenlijk belang vinden Definitie kernwaarden Kernwaarden zijn diepgewortelde overtuigingen die aangeven wat leden van een organisatie juist en van wezenlijk belang vinden. Kernwaarden geven daarmee aan waarvoor de organisatie staat. Zij geven aan wat de betreffende organisatie waar of onwaar, goed of slecht, begerenswaardig of juist afkeurenswaardig vindt. Waarden zijn morele doelen of idealen die mensen nastreven, waarderen en motiveren. Waarden hebben ook een emotionele lading: zij geven aan waar mensen voor gaan. Voorbeelden van waarden die in het dagelijkse verkeer een belangrijke rol spelen, zijn: eerlijkheid, respect, creativiteit, veiligheid, gezondheid, daadkracht, trouw, betrouwbaarheid, creativiteit, betrokkenheid, liefde, moed, rechtvaardigheid enz. Waarden die in de organisatorische context steeds weer opduiken zijn onder meer: klantgericht, ondernemend, innovatief, resultaatverantwoordelijkheid, vooruitstrevend, toonaangevend, continue verbetering van kwaliteit, open, communicatief, teamgericht, resultaatgericht, integer en innovatief. Functies kernwaarden Kernwaarden zijn inspirerend richtsnoer en bindmiddel tegelijkertijd. Waarden geven richting aan keuzes. Daardoor kan een organisatie turbulente tijden doorstaan. Typerend in dit verband is wat Bill Hewlett opmerkte bij het overlijden van zijn vriend en zakenpartner David Packard: “Wat de onderneming betreft, is het mooiste dat hij ons heeft achtergelaten de ethische code, bekend als de HP-Way. Deze houdt in: diep respect voor het individu, een toewijding aan betaalbare kwaliteit en betrouwbaarheid van de producten, engagement qua maatschappelijke verplichtingen en tenslotte de opvatting dat de onderneming haar bestaansrecht ontleent aan het leveren van techniek die bijdraagt aan de vooruitgang en het welzijn van de mensen”. Kernwaarden hebben niet alleen richtinggevende en motiverende, maar ook een samenbindende rol. Werken is voor de meeste mensen veel meer dan alleen een manier om prestaties te leveren en geld te verdienen. Het gaat er mensen evenzeer om ergens deel van uit te maken, het gaat om saamhorigheid en vriendschappen, om identificatie met de organisatie, om het gevoel geïntegreerd te zijn. Mensen moeten warm kunnen lopen voor een organisatie, want waarom zouden ze zich anders blijven inspannen voor de zaak? Kernwaarden leveren de energie en inspiratie die ervoor zorgen dat mensen bereid zijn zich in te zetten en door te zetten indien problemen opduiken. Kernwaarden brengen mensen ook bijeen. Gedeelde waarden bevorderen de consistentie in het gedrag van mensen door de hele organisatie heen. Kernwaarden zijn inspirerend richtsnoer en bindmiddel tegelijk

Kernwaarden: voorbeeld
Geen cynisme Koesteren van ‘gezonde Amerikaanse waarden’ Creativiteit, dromen en verbeeldingskracht Walt Disney is een van de grootste mediaconglomeraten ter wereld, de grootste wereldwijde exploitant van themaparken en een marktleidende producent en distributeur van animatiefilms. Het concern heeft sinds 2 januari 1962 een beursnotering aan de New York Stock Exchange en maakt deel uit van een van de belangrijkste beursindices ter wereld, de Dow Jones Industrial Average-index. Het hoofdkantoor is gelegen in de Walt Disney Studios in Burbank, Californië. Walt Disney heeft kernwaarden die uniek zijn voor de organisatie en die helpen met het uitdragen van Walt Disney’s filosofie van creativiteit en innovatie.

Kernwaarden: voorbeeld
Liefde voor mensen Betrouwbaar Steeds beter Mogelijkheden benutten Icare is een zorgorganisatie in Nederland - voor thuiszorg, jeugezondheidszorg, verpleeghuiszorg en verzorgingshuiszorg. Bij Icare staat de klant centraal. Icare wil er zijn er als mensen hun nodig hebben om daarbij bij te dragen aan de kwaliteit van leven. Zoals in de visie van Icare staat beschreven, vindt Icare liefde voor mensen, betrouwbaar zijn, steeds beter worden en mogelijkheden benutten enorm belangrijk. Het zijn Icare’s kernwaarden. Ze geven weer waar zij als organisatie voor staat. Om beter te worden en te kunnen groeien, vindt Icare het noodzakelijk om te weten wat er speelt onder haar cliënten.

Gewaagd doel Een gewaagd doel vergt enorme inspanningen, inspireert mensen en creëert teamgeest. Een gewaagd doel is een uitdagend toekomstbeeld dat door uiterste inspanningen bereikt kan worden Gewaagd doel Wanneer hoger doel en kernwaarden zijn voltooid, is het tijd om aan het derde onderdeel van het visievierluik te gaan werken: het gewaagde doel. Zoals wij in hoofdstuk 1.4 hebben vermeld is een gewaagd doel een uitdagend en inspirerend toekomstbeeld dat slechts met uiterste inspanning gerealiseerd kan worden. Het door president Kennedy in de jaren zestig verwoorde toekomstbeeld van een mens op de maan is nog steeds één van de meest heldere voorbeelden van een gewaagd doel. Zo’n doel moet enorm uitdagend en bezielend zijn. Het moet een onvergetelijke indruk op mensen maken. Het moet tot intense gevoelens van trots leiden: dat wij zo’n doel durven formuleren… Hoewel het geen luchtkasteel mag zijn, moet een gewaagd doel nooit met een strategisch doel worden verward. Een strategisch doel kun je in principe halen. Strategie is gericht op haalbaarheid. Een gewaagd doel is in principe onhaalbaar, tenzij men in staat is om onvermoede krachten aan te spreken. Om echt te kunnen inspireren, moet het doel glashelder zijn. De top van de berg die men wenst te beklimmen moet van te voren zijn vastgelegd. Dat geldt ook voor het tijdstip waarbinnen die top moet worden bereikt. In de praktijk wordt nogal eens aan deze richtlijnen getornd. Het geformuleerde doel is dan op zich wellicht uitdagend te noemen, maar door gebrek aan helderheid is voor de betrokkenen vaak volstrekt niet duidelijk wat er nu precies mee wordt bedoeld. ‘Ons gewaagde doel is dat wij toonaangevend willen zijn in vitaliteit’, lazen wij recentelijk. Zoiets is meer een statement of een voornemen dan een gewaagd doel. Want wanneer is men ‘toonaangevend’? Wat bedoelt men met ‘vitaliteit’? Dat zijn twee onduidelijke begrippen teveel! Een gewaagd doel mag geen ruimte voor allerlei interprestaties geven. Het moet volstrekt helder zijn waar zich de top van de berg bevindt. Teneinde het gewaagde doel te ontdekken, splitst men zich wederom op in subgroepjes. Dit hoeven overigens niet per sé dezelfde groepjes te zijn als waarmee men hoger doel en kernwaarden heeft geformuleerd. Soms geven de deelnemers zelf te kennen om van groepje te wisselen (bewaak wel de heterogeniteit van de groepssamenstelling). Soms is het ook zo dat de procesbegeleider de taken anders verdeeld. Sommige deelnemers houden zich dan bijvoorbeeld bezig met het voltooien van hoger doel en kernwaarden, terwijl anderen zich op het ontdekken van het gewaagde doel storten. Men zal zien, dat deze laatste activiteit vooral de ‘creatieven’ van de C-cultuur en de ‘doeners’ van de D-cultuur zal aanspreken. Zij voelen zich bij deze exercitie meestal als een vis in het water! Bij het ontdekken van het gewaagde doel kan wederom een aantal ‘aanvliegroutes’ worden onderscheiden: Aanvliegroutes bij het ontdekken van het gewaagde doel Inspirerende voorbeelden: welke personen roepen onze bewondering op? Door welke bedrijven en organisaties laten wij ons inspireren als het gaat om het tonen van moed en vernieuwingskracht? Wat zijn inspirerende voorbeelden van gedurfd ondernemerschap uit het verleden en in het heden? Eigen historie: kan men zich momenten van gedurfd ondernemerschap uit de historie van de eigen organisatie herinneren? Als dat zo is, wat waren dan die momenten? Als dat niet zo is, wat waren dan de blokkades om vernieuwingsdrang aan de dag te leggen? ‘Meest doorbrekende bedrijf van het jaar 2015: in de vakpers is uw organisatie tot meest doorbrekend bedrijf van het jaar 2015 (mag ook een latere datum zijn) benoemd. In het betreffende artikel wordt het bedrijf beschreven als…? Een variant van deze opgave is om een punt in de toekomst te nemen en dan een artikel te laten schrijven waaruit blijkt dat de betreffende organisatie de geschiedenis van de branche heeft herschreven. De vraag luidt dan: wat heeft de organisatie precies gedaan om die geschiedenis te herschrijven? Ging het om nieuwe producten, om een betere service, om een geheel nieuw business model, om betere processen, om een andere manier van leidinggeven? Men kan desgewenst een aantal gewaagde doelen formuleren. Pas dan wel op dat ze onderling nauw met elkaar samenhangen. Pas ook op dat zeggingskracht van de doelen kan afnemen naarmate hun aantal groter is. Het is gemakkelijker om voor ogen te houden dat men één bepaalde bergtop moet bereiken dan dat men het moet doen met de mededeling dat verschillende, zeer uiteenlopende bergtoppen bereikt gaan worden. Maak in elk geval niet de fout om de exercitie te verwarren met het invullen van een balanced scorecard, zoals wij ook wel eens hebben gezien. In hun ijver om volledig te zijn, werden op alle deelgebieden van de scorecard doelen en daarbij passende prestatie indicatoren ingevuld. Als strategische oefening was dit wellicht bruikbaar. Ten behoeve van het ontdekken en formuleren van een gewaagd doel was het een brug te ver. Een gewaagd doel moet beeldend en inspirerend zijn. Zij moet medewerkers – maar ook andere belanghebbenden – positieve energie geven en uit de comfortzone halen. Zij moet daarnaast ook mensen binden. Een gewaagd doel is een gemeenschappelijke toekomstdroom die realiteit kan worden. Men zal zien, dat wanneer de groepjes ‘hun’ gewaagde doel presenteren, er meestal een korte stilte valt. De deelnemers zijn dan bezig om de consequenties van de zojuist gepresenteerde vermetele intenties te overzien. Ineens barst de discussie echter los. De ‘realisten’ onder de deelnemers verwijten de oorspronkelijke luchtfietserij en het najagen van niet realiseerbare dromen. De ‘ambitieuzen’ antwoorden hierop dat het ‘nu eindelijk tijd is om eens durf te tonen’. Zo’n discussie kan best een lange tijd heen en weer gaan. Dat geeft niet, als men tenminste maar niet steeds weer in dezelfde herhalingen vervalt. De discussie vloeit voort uit de spanning tussen de A van ambitie en de E van echtheid. De realisten verwijten de ambitieuzen dat zij zomaar wat roepen en het niet zo nauw nemen met de geloofwaardigheid van het gewaagde doel. De ambitieuzen verwijten de realisten omgekeerd dat zij geen ambities hebben. Deze discussie moet tot het bittere einde gevoerd worden. Hoewel dit geen schoonheidsprijs verdient, moet de procesbegeleider besluiten om bij een blijvende patstelling in de discussie desnoods twee gewaagde doelen te formuleren: één voor de ambitieuzen en één voor de realisten. Men laat de keuze dan aan het redactieteam en aan de directie over.

Gewaagd doel: voorbeeld
“Voor het einde van het decennium een man op de maan te zetten en hem weer veilig naar de aarde brengen” (J.F. Kennedy, 1961) Mens op de maan Een overbekend voorbeeld in deze is het in 1961 door president John F. Kennedy in 1961 gestelde doel om ‘voor het einde van het decennium een man op de maan te zetten en hem weer veilig naar aarde te brengen’. Het was een doelstelling die veel ambitieuzer was dan de toenmalige doelstellingen van de NASA, die zich vooral richtte op de R&D van onbemande ruimtevluchten. De meeste experts gaven Kennedy dan ook weinig kans van slagen: de schatting liepen uiteen van 20% tot maximaal 50% slagingskans. Gesteund door een publieke opinie die het streven naar suprematie van de Verenigde Staten op ruimtevaartgebied krachtig toejuichte, zette Kennedy zijn zin door. Juist door het formuleren van een bijna onmogelijke opgave hoopte hij een dusdanige creatieve spanning op te wekken, dat de mensen die aan het project werkten over hun eigen schaduw zouden stappen. Dit vergde een enorme krachtsinspanning van de verantwoordelijke organisatie, NASA. Niet alleen moest de koers verlegd worden, maar ook moesten nieuwe kennisgebieden worden ontwikkeld en bestaande competenties worden uitgebouwd. Gezien de aard van de inspanning was een grote toewijding van de gehele organisatie een vereiste. De gedrevenheid van de NASA-medewerkers, maar ook het commitment van de overheid (die het hele project financierde) en het enthousiasme binnen de Amerikaanse samenleving droegen uiteindelijk bij aan het slagen van de maanmissie. Kennedy zelf heeft dat niet meer meegemaakt: hij werd in 1963 vermoord. Dit voorbeeld geeft trouwens aan dat een visie – en dat geldt ook voor de vier afzonderlijke componenten – in staat is de leider te overleven. Leiderschap is nodig om een organisatievisie te formuleren en tot leven te brengen. Het omgekeerde is echter niet het geval. Een organisatievisie is nimmer afhankelijk van welk leiderschap dan ooit: indien zij goed is geformuleerd en door mensen als betekenisvol wordt beschouwd, is zij altijd sterker dan individuele personen.

“Over 10 jaar zwemt er weer zalm in de Seine”
Gewaagd doel: voorbeeld Volgens Boonstra is het belangrijk dat de communicatiedeskundige weet wat hij zélf bijdraagt binnen de organisatie en dat hij van daaruit gaat werken. Daarbij noemt hij het voorbeeld van rioolwerkers in Parijs. Zij werken niet om ervoor te zorgen dat het riool van Parijs niet verstopt raakt, maar hun hogere doel is om ervoor te zorgen dat er weer zalm zal gaan zwemmen in de Seine. De betekenis, identiteit en rol die zij hun werk toedichten is milieubeheer. Dat is wat het inspireert. Binnen de communicatiediscipline zou je je ook kunnen afvragen of het niet om iets breders gaat dan het 'disciplineren van zendelingen'. Wie ben je als communicatieadviseur en waar sta je met communicatie binnen de organisatie? “Over 10 jaar zwemt er weer zalm in de Seine”

Kernkwaliteiten Kernkwaliteiten geven aan waar een organisatie extreem goed in is, waarin zij excelleert… Naast het volledig uitdiscussiëren en het formuleren van twee gewaagde doelen is nog een derde weg mogelijk: men kan de discussie opschorten en zich eerst aan de taak zetten om de kernkwaliteiten te ontdekken. Kernkwaliteiten geven aan waarin de medewerkers van een organisatie ‘van nature’ uitblinken (zie hoofdstuk 1.4). Kernkwaliteiten geven aan waarin een organisatie excelleert. Het zijn dieper liggende gaven en krachten die tot superieure prestaties van een organisatie leiden. Kernkwaliteiten zijn onvervreemdbaar in de zin dat zij de organisatie maken tot wat zij is. Geen enkel computerbedrijf heeft de combinatie van innovatiekracht en oog voor design, die kenmerkend is voor Apple, weten te evenaren. Geen enkel bedrijf kan zo goed op de kleintjes letten als dat van de gebroeders Aldi. Nergens zijn medewerkers zo bezield bezig met merken en marketing als bij Proctor & Gamble en Unilever. Nergens is het plezier in (hard) autorijden zo groot als bij BMW. Kernkwaliteiten zijn duidelijk meer als een merkpositionering. Kernkwaliteiten komen van binnenuit: ze maken deel uit van de organisatiecultuur en ze staan aan de basis van de competenties en vaardigheden van medewerkers. Voor het ontwikkelen van kernkwaliteiten hoeven mensen doorgaans geen moeite te doen: men heeft ze en men kan er altijd moeiteloos op terugvallen. Men ziet dat er een zekere overeenkomst bestaat tussen kernwaarden en kernkwaliteiten. Beide hangen dan ook nauw samen. Het wezenlijke verschil tussen beide is dat kernwaarden richtinggevende principes voor gedrag zijn, terwijl kernkwaliteiten betrekking hebben op diep verankerde vaardigheden waardoor men in staat is uit te blinken. Net als bij kernwaarden kunnen wij ook drie soorten kernkwaliteiten onderscheiden: bestaande kernkwaliteiten (die verankerd zijn in de huidige cultuur), gewenste kernkwaliteiten (die nog geen deel uitmaken van de cultuur maar waarover men wel graag zou beschikken) en ‘licence to operate’-kernkwaliteiten (kernkwaliteiten die noodzakelijk zijn om in de betreffende branche te overleven). Net als bij kernwaarden mag de optelsom van deze drie soorten niet meer dan kernkwaliteiten zijn. Voor het ontdekken van de kernkwaliteiten kan men dezelfde stappen toepassen als wij bij het ontdekken van kernwaarden hebben genoemd. Daarbij moet de vraagstelling uiteraard wel worden aangepast: in plaats dat men vraagt naar leidende en tijdloze gedragsprincipes, stelt men de vraag naar leidende en tijdloze kwaliteiten waarin men als organisatie uitblinkt. Een extra exercitie voor het ontdekken van kernkwaliteiten is het invullen van een zogeheten ‘kernkwadrant’ (zie figuur 8.5). In hoofdstuk 1.4 hebben wij hierover reeds het een en ander gezegd. Lezers die meer over dit onderwerp willen weten, verwijzen wij naar de desbetreffende literatuur.[1] …het zijn dieper liggende eigenschappen, competenties, gaven of sterktes die kenmerkend zijn voor een organisatie en die tot superieure prestaties leiden… [1] D.D. Ofman: Bezieling en kwaliteit in organisaties, Kosmos-Z&K Uitgevers, Utrecht/Antwerpen, 1992/2001 …vanuit de kernkwaliteiten moet het hogere doel worden gerealiseerd

Kernkwaliteiten: voorbeeld
Eigentijds design Innovatiekracht Apple, de bedenker van de populaire iPhone 3GS en iPhone 4, is van origine fabrikant van personal computers. Vanaf het begin houden oprichter Steve Jobs en zijn medewerkers er een eigenwijze manier van denken op na. Gebruiksgemak en functioneel design staan hierbij altijd bovenaan. Apple heeft door de jaren heen een bijzonder trouwe schare gebruikers opgebouwd. Sinds de eerst Mac computers weet deze groep de eigen en soms ook eigenwijze manier van werken van Apple te waarderen. De grote explosie van bekendheid onder het grote publiek kwam in 2001 toen Apple de iPod lanceerde. Door het ongekende succes van deze draagbare muziekspeler legde Apple het fundament voor een ongekend succesvolle opkomst van het merk.

Kernkwaliteiten: voorbeeld
Eerlijkheid Luisteren naar de klant Gezond Innocent Drinks is een bedrijf dat smoothies, sappen en groente shakes maakt en verkoopt in onder andere supermarketen. Het bedrijf verkoopt over de hele wereld meer dan 2 miljoen smoothies per week. Innocent Drinks is voor 90% eigendom van The Coca-Cola Company. De kernkwaliteiten van Innocent zijn: Eerlijk: want niet 100% milieuvriendelijk, maar streven naar 100% milieuvriendelijk. Gezond: want geen e-nummers, geen water, geen suiker: 100% fruit. (tot in extreme doorgevoerd Luisteren naar de klant: bananafoon, in ieder kantoor, overal ter wereld vind je de bananafoon. Geen call-center waar de klanten met vragen of suggesties terecht kunnen, maar de medewerker die m als eerste hoort neemt de telefoon op. (Ze rennen letterlijk naar de telefoon, want eindelijk “een echte klant aan de lijn”) De smoothies van Innocent zijn 100% fruit, en een combinatie van hele vruchten en vers sap. En verder niks. De smoothies worden innocent genoemd omdat ze de onschuld zelve zijn, 100% fruit en 100% natuurlijk. Er worden geen geur-, kleur- en smaakstoffen, geen rare E-honderdnogwatnummers, geen geconcentreerde sappen, geen suiker en geen water gebruikt. Het verhaal van Innocent is begonnen met drie nog niet zo lang afgestudeerde jongens van halverwege de twintig; Rich, Jon en Adam. In de zomer van 1998 hadden ze de eerste smoothierecepten uitgedokterd en dachten eraan om hun eigen bedrijfje te beginnen. Op een muziekfestival in Londen namen ze de proef op de som. Met £500 aan fruit en een groot bord boven hun stand vroegen ze aan het publiek of ze hun baan op moesten zeggen om smoothies te gaan maken. De bezoekers van het festival konden antwoord geven door hun flesjes in een JA of een NEE vuilnisbak te gooien. Na het weekend was de JA vuilnisbak helemaal vol. De volgende dag hebben ze alle drie hun baan opgezegd.

10.30 – 10.40: Visie RVO.nl Met groep over de visie in discussie: Wat vind je er van? Wat geeft je energie? Wat vind je er minder aan? Etc.

Kernwaarden opdracht Welke waarden zie je in de houding en het gedrag van je collega’s naar voren komen? Schrijf voor iedere collega op één sticker welke kernwaarde(n) je bij hem of haar vindt passen en plak deze op je collega. Oefening kernwaarden: linken persoonlijke waarden aan organisatiewaarden RVO.nl mbv stickeroefening Voor opdracht regelen: genoeg witte stickers waar deelnemers op kunnen schrijven en die deelnemers bij elkaar kunnen opplakken

Voorbeeld kernwaarden

Zelfreflectie Herken je jezelf in de kernwaarden die je collega’s je toeschrijven? Zijn er verschillen tussen de kernwaarden die collega’s bij jou vinden passen en de kernwaarden die je jezelf toeschrijft? Zo ja, wat kan de reden zijn?

Koppeling met RVO.nl waarden
Bespreek in subgroepen hoe jullie persoonlijke waarden relateren tot de waarden van RVO.nl Hulpvragen: In hoeverre komen jullie waarden overeen met de kernwaarden van RVO.nl? Hoe kunnen jullie vanuit jullie waarden een bijdrage leveren aan de RVO.nl? Aan welke waarden denken jullie de meeste bijdrage te leveren? Hoe ziet dat er uit (voorbeeld)? In hoeverre is het van belang dat de organisatiewaarden overeenkomen met je persoonlijke waarden? Wat levert dat op? Met welke kernwaarde van RVO.nl hebben jullie het minst? Met welke waarde het meest? Kernwaarden RVO.nl Elke dag beter Betrokken zakelijk Resultaat voorop Bewust bezig Laat de deelnemers in subgroepen uiteen gaan om in gesprek te gaan over de koppeling van hun persoonlijke waarden aan de waarden van RVO.nl. Geef de deelnemers de sheets mee met de toelichting op de kernwaarden van RVO.nl (zelf uitprinten, zie volgende 4 sheets)

Toelichting op het hoger doel
Door een verbindende schakel te zijn tussen beleid en ondernemers maken wij het mogelijk dat geformuleerd beleid uitgevoerd kán worden. Vervolgens verzorgen wij de daadwerkelijke uitvoering van zowel het Nederlandse als het Europese beleid. Wij doen dit op het gebied van: Innovatie Duurzaamheid Landbouw Internationale samenwerking (ook ontwikkelingssamenwerking) Ondernemend Nederland vormt hierbij onze belangrijkste doelgroep. Hieronder rekenen wij tevens onze agrarische doelgroepen. Het uiteindelijke doel dat RVO.nl heeft met het uitvoeren van het beleid, is het economisch sterker maken van Nederland. Onlosmakelijk onderdeel van een economisch sterker Nederland is een duurzame samenleving. Wij interpreteren ‘duurzaam’ hier breed, dus duurzaam op het gebied van mens, natuur en economie zowel in Nederland als wereldwijd. Hoger doel RVO.nl Wij staan voor het uitvoeren van beleid voor ondernemend Nederland op het gebied van innovatie, duurzaamheid, landbouw en internationale samenwerking. Hiermee dragen wij bij aan een economisch sterker Nederland & een duurzame samenleving. HIDE – deze sheet …x uitgeprint mee

Toelichting op de kernwaarden
Elke dag beter Ik zoek en benut verbetermogelijkheden Ik spreek aan en ben aanspreekbaar Betrokken zakelijk Ik ben betrokken bij de klant, de opdrachtgever en het onderwerp en ga zakelijk met verschillende belangen om Ik ben servicegericht naar en leg verbinding met klanten, collega’s en opdrachtgevers Ik denk en handel altijd proactief Resultaat voorop Ik ga voor concrete resultaten met toegevoegde waarde Ik behaal mijn resultaten als onlosmakelijk onderdeel van het gemeenschappelijk resultaat Ik werk snel, efficiënt en effectief Bewust bezig Ik weet voor wie en waarom ik iets doe Ik stel het organisatiebelang boven het deelbelang Ik handel integer Kernwaarden RVO.nl Elke dag beter Betrokken zakelijk Resultaat voorop Bewust bezig HIDE – deze sheet …x uitgeprint mee

Toelichting op het gewaagd doel
Wij willen voorop lopen als dienstverlener van verschillende overheden (Europese, Rijks- en decentrale overheden). Met deze dienstverlening richten wij ons primair op ondernemend Nederland. Hieronder valt zowel het bedrijfsleven als de agrarische sector. Of we daadwerkelijk ervaren worden als toonaangevend wordt voornamelijk bepaald door ondernemers, de politiek en onze opdrachtgevers: 2017: ondernemers zijn onze ambassadeurs In 2017 staat RVO.nl als één goedwerkende organisatie en is onze dienstverlening voor ondernemend Nederland zodanig dat zowel klanten als de politiek actief positieve berichtgeving over RVO.nl delen via de (social) media. Deze doelstelling kan gerelateerd worden aan aanbevelingsgedrag (NPS-score) en houdt direct verband met klanttevredenheid. 2017: Opdrachten worden ons toevertrouwd in termen van te behalen resultaat RVO.nl heeft in 2017 een dusdanige reputatie opgebouwd bij haar opdrachtgevers, dat opdrachtgevers het vertrouwen hebben om offertes in termen van resultaat te definiëren. Er is sprake van echt partnerschap/co-makership om gezamenlijk succesvol te zijn. RVO.nl pakt hierin de verantwoordelijkheid ‘hoe ‘er uitgevoerd wordt. Wij maken dit waar door effectief en efficiënt met onze middelen om te gaan en onze deskundigheid in relatie tot onze opdrachtgevers en samenleving op een juiste wijze in te zetten en met elkaar te verbinden. Gewaagd doel RVO.nl RVO.nl is in 2017 de toonaangevende overheidsdienstverlener voor ondernemend Nederland Dit zijn we als in 2017: ondernemers onze ambassadeurs zijn wij partner in resultaat zijn HIDE – deze sheet …x uitgeprint mee

Toelichting op de kernkwaliteiten
Klantgericht Betrokken bij en begrip voor situatie klant Voorspelbare procesgang Minimale administratieve lasten Optimaal toegankelijke dienstverlening Verantwoord vertrouwen Deskundig Professionaliteit in proces, inhoud en netwerk Toegevoegde waarde op basis van kwaliteit Actieve kennis van technologische ontwikkelingen Kosten efficiënt Efficiënte procesinrichting Maximale digitalisering en standaardisatie Kostenbewustzijn Continue vernieuwing t.b.v. efficiency Samenwerkend Krachten bundelen in de keten en met externe partners Bruggen bouwen tussen beleid en uitvoering door kennisdeling en flexibiliteit in samenwerking Initiatief nemen vanuit verantwoordelijkheidsgevoel en betrokkenheid Kernkwaliteiten RVO.nl Klantgericht Deskundig Kostenefficiënt Samenwerkend HIDE – deze sheet …x uitgeprint mee

Van visie naar strategie
Toelichting dat de visie is doorvertaald naar de strategie. De strategie is het plan van aanpak om het gewaagd doel / de visie te realiseren

RVO.nl RVO.nl Hier iets dieper in gesprek gaan over de strategie dan alleen kort de dingen in het huis benoemen. Bijvoorbeeld toelichten waarom het een ‘huis’ is en hoe dit is opgebouwd. Verder ook aangeven waarom de dingen er in staan die er in staan en op welke manier ze bijdragen aan het GD. Etc. Mogelijk ook uitdelen sheets met toelichting op de strategie RVO.nl

Het visie & strategie spel
Inhoud en betekenis Visie en strategie RVO.nl doorleven m.b.v. visie- en strategiespel (70 min)

Spelenderwijs de visie en strategie doorleven en bespreken
Doelstelling spel Visie spel Strategie RVO.nl Leiderschaps Samenwerkings … Spelenderwijs de visie en strategie doorleven en bespreken Eventeel toelichten: Een speelbord met puzzelstukken Het doel van het spel is de visie en en strategie spelenderwijs doorleven en bespreken. Het spel bestaat uit twee ‘puzzelstukken’. De puzzelstukken kunnen horizontaal aan elkaar worden gemaakt en hebben van links naar rechts de volgende thema’s: visie en strategie. Er wordt gestart op de het meest linkse puzzelstuk (thema visie). Het tweede puzzelstuk (thema strategie) is dan nog niet aan het eerste puzzelstuk vastgemaakt. Het speelbord in puzzelstuk vorm geeft aan dat er nog meerdere spellen aan het visie en strategie spel toegevoegd kunnen worden. Het strategie puzzelstuk geeft de eerste concretiseringsslag van de visie aan. Andere spellen kunnen worden toegevoegd die een volgende concretiseringsslag van de visie en strategie aangeven. De spelers doorlopen op deze manier in spelvorm de concretiseringsslag die zij allemaal moeten maken: ‘van visie naar strategie naar concretisering voor de dagelijkse praktijk’.

Spelen van het spel Deel de groep op in 3 teams (per spel)
In het spel is geen competitie-element. Het doel is om de visie en strategie te bespreken. De vragen en opdrachten hebben derhalve ook geen goed of fout antwoord. Het spel bestaat uit 2 delen. Een visie bord en een strategie bord. Start met het visie spel. Na de lunch wordt het strategie spel gespeeld Het spel wordt gespeeld a.d.h.v. vraag en opdracht kaarten m.b.t. de visie en strategie Het spel wordt in 2 verschillende groepen gespeeld. In de sessiebox zit ook het document met de gedetaillieerde speluitleg om het V&S spel met je team te spelen (vanuit de toolbox) Let op: op het visie-bord is de looprichting vrij (soort triviant). De opdrachten hebben betrekking op de gehele visie. De vragen zijn specifiek voor 1 van de 4 elementen van de visie. Afhankelijk van de richting die je op bent gelopen krijg je een vraag over HD, GD, KW of KK. Daarom staan er op alle vraagkaartje van het visie spel ook 4 vragen. Bij het strategie bord is de looprichting niet vrij (soort ganzenbord) en hebben de vragen en opdrachten betrekking op de gehele strategie. Stappen voor het spelen van het spel Bepaal voor het spelen van het spel hoe lang het visie spel gespeeld wordt en hoe lang het strategie spel gespeeld wordt Leg de attributen van te voren klaar De spelleider deelt de groep op in 3 teams Ieder team kiest een pion en zet deze op het middelste vakje op het eerste puzzelstuk (het tweede puzzelstuk is nu nog niet aan het eerste puzzelstuk vastgemaakt). Indien een team later in het spel op dit vakje komt hoeven ze geen vraag te beantwoorden of opdracht uit te voeren Het team dat het hoogste gooit begint. Vervolgens wordt er gegooid met de dobbelsteen. Het team verplaats hun pion over het speelbord. Afhankelijk van op welk vakje je komt krijgt je team een vraag- of opdrachtkaart Een teamlid leest de vraag- of opdrachtkaart hardop voor. Vraag als spelleider alle teams kort na te denken over het antwoord / de opdracht. Vervolgens is het aan het team dat de dobbelsteen heeft gegooid om antwoord te geven, of de opdracht uit te voeren Na het beantwoorden van de vraag op het uitvoeren van de opdracht wordt de vraag- of opdracht kaart wordt weer onderop de stapel gelegd Als de vraag is beantwoord of de opdracht is uitgevoerd, vraag je als spelleider aan de andere teams wat zij hier van vinden en of zij dat net zo zien. Stel hierbij verdiepende vragen als iets niet duidelijk is en zorg dat het gesprek op gang komt. Probeer hierin een juiste balans in diepgang en snelheid te vinden Als de vraag of opdracht beantwoord of uitgevoerd is, is het volgende team aan de beurt (het team links van het vorige team), en mogen zij met de dobbelsteen gooien Als de tijd voor het spelen van het visie spel om is (van te voren bepaald) leg je als spelleider het tweede puzzelstuk (de strategie) aan het eerste puzzelstuk De spelleider geeft aan dat ieder team zijn pion op het startvakje (het vakje met het visievierluik) van het tweede puzzelstuk moet zetten Het team dat aan de beurt was begint en gooit met de dobbelsteen Eindig het spel indien de daarvoor afgesproken tijd voorbij is Eventueel kun je na het spelen van het spel de discussies nog kort evalueren. Wat zijn belangrijke discussiepunten? Wat zijn leerpunten? Wat gaan we vanaf vandaag anders doen en welke acties gaan we oppakken?

Het strategie spel

Reflectie op visie & strategie spel

Van visie naar persoonlijk plan
Toelichting hoe de visie is door te vertalen naar persoonljike afspraken. Als individu draag je dus ook bij aan het realiseren van het gewaagd doel. De visie is doorvertaald naar de strategie. De strategie wordt doorvertaald naar het teamjaarplan. Obv het teamjaarplan worden persoonlijke afspraken gemaakt. Bij een goede doorvertaling kun je in je persoonlijke afspraken zien hoe je bijdraagt aan het realiseren van het gewaagd doel / de visie

Aan de slag met de doorvertaling

Aan welke speerpunten gaan wij als team bijdragen
Bijdrage team Aan welke speerpunten gaan wij als team bijdragen Teamleider licht hier eerst toe wat zijn of haar eerste ideeën zijn aan welke speerpunten het team bij zal dragen. Daarna gaan de deelnemers hierover in subgroepen in discussie. De korte ‘presentatie’ van de teamleider moet ervoor zorgen dat de discussie in de subgroepen iets van kadering mee krijgt zodat er niet in de hele breedte van het strategiehuis wordt gediscussieerd..

Aan de slag met de doorvertaling
Bespreek in subgroepen: Aan welke speerpunten dragen wij als team bij? Welke KPI’s en normen formuleren we om deze speerpunten te realiseren? Welke activiteiten gaan we ondernemen om daar te komen? Wie is de eigenaar en wat is de deadline (tijdsplanning) hierbij? Wat doen we al goed en waar kunnen we nog verbeteren m.b.t. de kernwaarden en kernkwaliteiten? Wat zijn concrete verbeter ideeën voor ons team? Invullen van de A3/A2/A1 posters met subgroepen, daarna plenair delen en eventueel 1 definitieve poster maken voor het gehele team. 1 poster over de doorvertaling van de strategie 1 poster over de samenwerking van het team (mbt de kernwaarden en kernkwaliteiten) Toelichten onderscheid tussen eerste 2 kolommen van de poster: in de eerste kolom gaat het om aan welke speerpunten het team bijdraagt mbt de strategie. In de 2e kolom gaat het om aan welke speerpunten op teamniveau het team nog moet werken.

Delen input voor de doorvertaling
De subgroepen delen hun invulling van de posters (doorvertaling) met de rest van de groep. Een korte pitch dus per groepje

Samenvoegen input doorvertaling
Opdracht: Breng de input van de verschillende subgroepen samen tot een eenduidig team plan voor de doorvertaling van de visie en strategie Eventueel te doen

Reflectie, opvolging & afronding
reflectie: hoe hebben de deelnemers de dag ervaren? Wat nemen ze mee? Opvolging: hoe wordt dit opgevolgd?

Opzet standaard flow module 1 Juni 2014

Verwante presentaties

Presentatie over: "Opzet standaard flow module 1 Juni 2014"— Transcript van de presentatie:

Verwante presentaties

Over het project

Feedback

Inloggen

Inloggen via een sociaal netwerk:

Opzet standaard flow module 1 Juni 2014

Verwante presentaties

Presentatie over: "Opzet standaard flow module 1 Juni 2014"— Transcript van de presentatie:

Verwante presentaties

Over het project

Feedback