Presentatie titel Projectmanagement TBEPRJ College 2

Presentatie over: "Presentatie titel Projectmanagement TBEPRJ College 2"— Transcript van de presentatie:

1 Presentatie titel Projectmanagement TBEPRJ50 2014-2015 College 2
IPMA boek: hst 4, 5, A, 6 en 8 Presentatie titel Rotterdam, 00 januari 2007

2 Facultatief behalen van projectmanagement certificaten
PRINCE2 Foundation distance-learning traject kosten ca. €300. incl. BTW, leermiddelen en examen examendatum juni 2015, Locatie: Hogeschool Rotterdam, Museumpark aanmelden bij IPMA-D kosten €255 excl. BTW examendatum op4 wk 3 Tijdstip: NNB aanmelden bij

3 Programma bijeenkomst week 2
Korte herhaling stof vorige week IPMA boek: inleiding, hst 1, 2, 3, 7, 9, 11 en E. Gebleven bij de business case Nog even essentie van PRINCE2 IPMA boek:: hst 4, 5, A, 6 en 8

4

5

6

7

8

9 Roles & Responsibilties

10 PRINCE2 7 processes

11

12

13 Business case Redenen, waarom? Opties, verschillende alternatieven
Baten, opbrengsten projectresultaat Risico’s, impact op project en te realiseren baten Kosten en tijdlijn, investeringen en doorlooptijd, exploitatiekosten en financiering Investeringsvergelijking, kosten, baten, risico’s (go/no go/continue) Advies op basis van investeringsvergelijking

14 Casus projectvoorstel HHS Delfland
Zie natschool: casus HHS Delfland

15 IPMA boek: hst 4, 5, A, 6 en 8

16 H4: probleemanalyse en besluitvorming

17 Probleemanalyse in 7 stappen
1. De probleemstelling 2. Specificatie van het probleem 3. Kenmerken van ‘is’ ten opzichte van ‘is niet’ 4. Veranderen van de kenmerken 5. Mogelijke oorzaken 6. Toetsen 7. Verificatie

18 Probleem Probleem is niet voor iedereen hetzelfde Probleem  situatie
Problemen hebben meestal meerdere oorzaken of is een verband tussen meerdere oorzaken Probleem is de spanning tussen een feitelijke en een wenselijke situatie

19 Probleemspecificatie

20 Waarom is het een probleem? Voor wie is het een probleem?
probleemsignalering Wat is het probleem? Waarom is het een probleem? Voor wie is het een probleem? Wat is het verschil tussen de feitelijke situatie en de wenselijke situatie?

21

22 Besluitvorming in 7 stappen
1. Stel het beslissingsdoel vast 2. Investeringscriteria 3. Ordenen van de criteria 4. Verzamelen van alternatieven 5. Beoordeel de alternatieven 6. Bekijk de risico’s 7. Neem het definitieve besluit

23 1. Stel het beslissingsdoel vast
2. Investeringscriteria 3. Ordenen van de criteria 4. Verzamelen van alternatieven 5. Beoordeel de alternatieven 6. Bekijk de risico’s 7. Neem het definitieve besluit

24 h5. ethiek Gevolgenethiek Intentie-ethiek Deugdenethiek

25 Casus 1 Charlie Hebdo Casus 2 where the green ants dream.

26 Hfst A. leiderschap, zingeving en bezieling
Intrensieke betrokkenheid bij vraagstukken die voorliggen, geënt op keuzen die het gevolg zijn van helder zien wat er aan de hand is en waar mogelijkheden liggen voor bestendigen of versterken van de invloedsfeer. Juist de intrinsieke drive maakt de leiders geloofwaardig, enthousiastmerend en navolgenswaardig.

27 Verschil management en leiderschap

28 Theorie u In surfing

29 Stakeholders / belanghebbenden
Noteer: vijf soorten stakeholders en benoem hun: verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden

30

31

32 Verantwoordelijkheden een bevoegdheden
opdrachtgever

33 + - + Sterke tegenstander Sterke medestander Zwakke tegenstander
Macht Zwakke tegenstander Zwakke medestander - + Houding

34 Kat-uit-de-boom-kijkers
+ meelopers bondgenoot Gelijkgerichtheid Kat-uit-de-boom-kijkers tegenstander tegenspeler - + Potentiële bijdrage

35 Responsable; owns the problem/project
RACI Opdracht-gever Gebruiker Leverancier Project-manager Medewerker PvE A C R I Projectplan Ontwerp Realisatie Acceptatie-test Responsable; owns the problem/project Accountable; to whom R is accountable, who must Approve To be Consulted; has information/ capability To be Informed; must be notified Can be Supportive; can provide resources

36 Inleiding op projectmanagement
Positionering program management Portfolio Management Delivering Strategy Continuous high-level management of strategic programmes, projects and other activities Programme Management Delivering Outcomes and Benefits Framework for formal management of multi-stranded business or IT-driven change. Provides assurance and visibility for senior management Project Management Delivering Outputs Clearly defined end product Large or complex projects may resemble programmes Change Management Embedding Change Focused on people aspects Not a formal management framework Not hard and fast rules – in real life the distinctions may be blurred.

37 Inleiding op projectmanagement
Programmes vs Projects – so similar Startup Initiation Manage Stages Close Manage Product Delivery Manage Stage Boundaries PRINCE2 Brief PID Products Outputs, Outcomes, Benefits Identify Define Manage Tranches Close Deliver Capability Realise Benefits MSP Brief Programme Definition

38 Inleiding op projectmanagement
Programma’s & projecten Programme management does not replace the need for competent project direction & management Programme management does: Provide an umbrella under which projects are co-ordinated Integrate projects so that they can deliver an outcome that is greater than the sum of the parts Provide a framework for alignment and adjustment that will ensure the dossier of projects maintain a focus on the programme objectives Projects are initiated, executed and closed during the programme lifecycle

39 Inleiding op projectmanagement
Programmes vs Projects Project Management Programme Management An intense and focused activity that is concerned with delivering predetermined outputs Is best suited to closely bounded and scoped deliverables that can be relatively well defined Realises benefits following the end of the project, after implementation of the project’s outputs A broadly spread activity concerned with delivering business change objectives and achieving outcomes, realising a wider set of benefits than the individual projects could realise in isolation Suited to activities with complex and changing inter- relationships in a wider, more dynamic and uncertain environment Realises benefits both during and after conclusion of the programme, having put in place mechanisms for measuring the improvements in business performance Suited to managing benefits realisation and ensuring a smooth and risk-reduced transition into a new business operation Able to maintain ‘business as usual’ in areas affected by the change whilst managing the transition to new operations Usually continues until the organisation has achieved the required outcomes (a programme may of course be stopped earlier if it is no longer valid)

40 Inleiding op projectmanagement
Project/Program/Portfolio Management Office (P3MO) PMO op 3 niveaus. Bron: Gartner

41 Inleiding op projectmanagement
Level 1: PMO&project management Basis ondersteuning voor de deelprojecten. Informatiebeheer en administratie centraal ondersteund. PMO volledig binnen het project. De onderstaande zes componenten van het PMO Servicemodel vormen de basis voor het inrichten van een effectief en efficiënt Project Management Office. Hierbij draait het om het definiëren en implementeren van end-to-end projectmanagementprocessen. Communicatie Planning & Control Configuratiemanagement Risicomanagement Wijzigingsbeheer Kwaliteit 

42 Inleiding op projectmanagement
Level 2: PMO&program management Sturen richting projectmanagement Een program management office zal veelal een sturende rol uitoefenen richting de projecten binnen het betreffende programma: implementatie uniforme processen, tools, methodes etc. Centrale bewaking projectmanagement Een program management office zal veelal de samenhang tussen projecten bewaken en de voortgang rapporteren aan de programmamanager: integrale planning, risico’s, communicatieplan etc. Voorwaarde voor de implementatie van een program management office is dat de organisatie klaar is om gestandaardiseerd de projectorganisatie in te richten.

43 Inleiding op projectmanagement
Level 3: PMO&portfoliomanagement In organisaties heerst vaak geen ‘common language’: voordat een organisatie een goede strategie kan volgen, dient het gehele managementteam van de organisatie te begrijpen en in te zien hoe elk proces en elk project gerelateerd moet worden aan de organisatiedoelen. Serieuze organisatieknelpunten bevinden zich vaak niet binnen één functionele unit (project). Vertaalslag richting een portfolio management office: een portfolio management office is in staat om de strategie te vertalen naar operationele projecten. Op dit niveau zal de PMO’er monitoren op business benefits en ondersteuning bieden bij het maken van beslissingen welke bijdragen aan de realisatie van de het bedrijfsstrategie. Assessment van portfolio in relatie tot strategische doelstellingen (benefits tracking); Vertaling van corporate strategie naar operationele portfolio’s; Bepalen of de juiste combinatie van resources wordt gebruikt; Veiligstellen van de juiste collectie van projecten om strategische doelen te bereiken.

44 Inleiding op projectmanagement
Projectstart en projectfasering Opdrachtgever / stuurgroep Project-beslissing Beslispunt Faseovergang + (evt) beslispunt Faseovergang + (evt) beslispunt Oplevering Project-aanvraag Project-opdracht Beslis-document Project- voorbereiding Project- inrichting Project- fase Project- fase Project- fase projectinrichting uitvoering project-voorbereiding project

45 Inleiding op projectmanagement
Fasen: beslispunten en werkverdeling Project Uitvoeringsfase(n) Project- inrichting Project- voorbereiding * Mijlpalen Project-aanvraag Project-opdracht Beslis-document Projectbeslissing (1e beslispunt) Beslispunt projectinrichting Faseovergang + (evt.) beslispunt Oplevering Werkpakketten

46 Inleiding op projectmanagement
Faseringsvorm: watervalmethode Projectvoorbereiding Projectinrichting Ontwerp Voorbereiding realisatie Realisatie Implementatie

47 Inleiding op projectmanagement
Faseringsvorm: subprojecten Projectvoorbereiding Projectinrichting Implementatie Subproject ontwerp voorbereiding realisatie Projectvoorbereiding Projectinrichting Ontwerp Voorbereiding Realisatie Implementatie

48 Inleiding op projectmanagement
Faseringsvorm: versiefasering Project Gebruik versie 1 Versie 1 Versie 2 Versie 3 Gebruik versie 2 Gebruik versie 3

49 Inleiding op projectmanagement Business Case & Eisen en doelen
Waar zit de business case? Waarom is er elke keer het no go/go moment?

50 Inleiding op projectmanagement Controlevragen
U bent opdrachtgever voor een project dat naar schatting € 200 miljoen gaat kosten. We zitten in de voorbereiding. Het projectplan omvat vier fasen die ongeveer even omvangrijk zijn. Wat moet u tot u beschikking hebben om met de eerste fase te kunnen starten? A de afweging van te verwachten kosten, baten en risico's van het hele project B een nauwkeurig plan voor de uitvoering van de eerste fase C een plan van uitvoering voor het hele project Welke van de onderstaande beweringen over de relatie tussen de project- en de lijnorganisatie wat betreft de resultaten van het project is of zijn juist? 1 Op strategisch niveau is het portfolio de link tussen een project en de lijnorganisatie. 2 Op tactisch niveau is de business case de link tussen een project en de lijnorganisatie. A alleen 1 B alleen 2 C zowel 1 als 2 Waardoor wordt elke fase van een project, dat wordt afgerond, gekenmerkt? A besluitvorming B evaluatie C voortgangsrapportage

51

52 Programma bijeenkomst week 2
Introductie Inleiding op Projectmanagement [cntd.] Tentamen IPMA D Intervisie opdracht ‘start van een project’

53 Programma bijeenkomst week 2
Introductie Inleiding op Projectmanagement [cntd.] Tentamen IPMA D Intervisie opdracht ‘start van een project’