BSN Nederland The Action Learning MBA Jos Hubers, OdysseeAdvies

Presentatie over: "BSN Nederland The Action Learning MBA Jos Hubers, OdysseeAdvies"— Transcript van de presentatie:

1 BSN Nederland The Action Learning MBA Jos Hubers, OdysseeAdvies

2 Human Resource Management 16 november 2005
Agenda voor vandaag: Over definities HRM modellen Toegevoegde waarde of waarde toevoegen Zin en onzin van HRM in kleine organisaties Subset vragen Stellingen

3 Over definities Human Resource Management: een onderscheiden benadering van personeelsmanagement welke competitief voordeel tracht te behalen door de strategische benutting van sterk gecommiteerde en capabele arbeidskrachten door gebruik te maken van een geintegreerd scala van culturele, structurele en personele technieken Personeelswerk Personeelsbeleid Sociaal Beleid Personeelsmanagement Human Talent Management

4 Michigan model: high performance
Human Resource Cycle: Instroom Beloning Ontwikkeling Instrumenten op de vier kerngebieden moeten in strategische samenhang worden ontwikkeld Centraal doel: verhoging van het prestatie niveau van de organisatie en de medewerker What kind of organization do we need tot have to be optimally compatitive

5 Harvard Model: high commitment
Employee influence: invloed van de werknemers op werkplek en functie-inhoud Worksystem: werkprocessen en inhoud zodanig inrichten dat het sociaal kapitaal zo optimaal mogelijk wordt benut Human resource flow: In-, door- en uitstroom Rewards: Beloningssystemen Management neemt vanuit een strategische visie beslissingen op het gebied van de vier aandachtsvelden De effecten op de korte termijn vormen de evaluatiecriteria van het HRM beleid: commitment, competence, congruence en cost-effectiviness

6 Stelling In commerciele organisaties wordt het Michigan model gehanteerd. In not for profit/overheids organisaties het Harvard model Bedenk 4 argumenten die de stelling ondersteunen (groepen 1 en 3) Bedenk 4 argumenten die de stelling ontkrachten (groepen 2 en 4)

7 HR strategie; nut en noodzaak
Economisch succes wordt voor een groot deel bepaald door: Productiviteit, innovativiteit en betrokkenheid van personeel Prijs-kwaliteitsverhouding en kennisintensiteit van producten en diensten zijn voornaamste concurrentiewapen Personeel vertegenwoordigd dan een waarde en is niet alleen een kostenpost

8 HR strategie; nut en noodzaak
Nederland wordt in toenemende mate een kennisintensieve samenleving Economische bedrijvigheid wordt gebaseerd op: Gemiddeld hoog opgeleiden Goede netwerken Flexibiliteit Gezonde arbeidsverhoudingen

9 Ontbrekende elementen
Ontbrekende elementen in de benadering in USA/UK: Human resources zijn meer dan alleen hulpbronnen Human resource management is meer dan alleen strategisch en prestatie-georienteerd Human resource management en performance is meer dan een input-output vraagstuk Human resource management is niet louter gebaseerd op economische rationaliteit Human resource management richt zich niet alleen op de maximalisatie van de organisatieprestatie (zie Pauwe en Boselie, april 2000)

10 Twee relevante ontwikkelingen
A new mandate for Human resources: Becoming an administrative expert Becoming an employee champion Becoming a change agent Becoming a partner in strategy execution From partner to players: The HR coach, the architect, the leader, the builder, the facilitator and conscience

11 Lynda Gratton; the Democratic Enterprise
Five good reasons to become a democratic enterprise: Employees who experience democracy are more engaged Democratic enterprises create win win solutions Democratic enterprises are more just and fair Democratic enterprises are more agile Democratic enterprises are more able to integrate

12 De HR-prestatie als geintegreerd model
Een duidelijke koppeling tussen klantstrategie en HR stategie Vier invalshoeken: Strategische verankering Medewerkerstevredenheid Kwaliteit van de HR functie Sturen en meten

13 De HR-prestatie als geintegreerd model
Opgave 1: Bedenk voor je eigen organisatie(onderdeel) welke klantstrategie dominant is Geef aan wat dat betekent voor de onderscheiden velden in de HR cycle

14 Opgave 2 Vul voor je eigen organisatie het gepresenteerde HR dashboard in. Denk daarbij aan: Organisatie strategie Waar wil en moet ik op sturen Welke ken-stuurgetallen levert dat op Licht de strategische keuze toe Presenteer het dashboard en besteed aandacht aan de onderbouwing van de gemaakte keuzes

15 Twee relevante ontwikkelingen
A new mandate for Human resources: Becoming an administrative expert Becoming an employee champion Becoming a change agent Becoming a partner in strategy execution From partner to players: The HR coach, the architect, the leader, the builder, the facilitator and conscience

16 Zin en onzin van HRM in kleine organisaties
Stelling: een kleine organisatie heeft niets aan HRM Wat is een kleine organisatie? Wat doe je niet in een kleine organisatie en wat juist wel? Voorbeelden: EuroSystems en

17 De vragen Waar komt de behoefte aan resultaatmeting van HR inspanningen vandaan De intensieve menshouderij is niet de manier; maar hoe dan wel Wat wil een HR-manager? Wat is zijn/haar visie op zijn/haar rol?

18 De vragen HRM is een verantwoordelijkheid voor de lijn. Hoe verhoudt zich dat t.o.v. procesmanagement Is het onderscheid tussen P&O en HRM nog relevant voor de moderne werknemer Michiganmodel ontkent het bestaan van een worksystem?

19 De vragen Wat verstaan we onder stakeholders in het kader van HRM?
Hoe verhoud performancemanagement zich t.o.v. betrokkenheid medewerkers Is er een visie op HRM-beleid tussen kleine en grote instellingen

20 De vragen Kun je een doorgeschoten beloningssysteem terugdraaien?
Wie moet de verslaglegging doen van het functioneringsgesprek? Wat is de beste manier van beoordelen? Medewerker – Medewerker of Leidinggevende – medewerker? Hoe wordt er gedacht over 360 graden beoordelingen

21 Stellingen Intrinsieke motivatie van personeel wordt overschat in artikelen Carrieremaken is doen wat je leuk vindt Psychologische aspecten van veranderingen worden (zwaar) onderbelicht Een manager met een HRM achtergrond kan “harder” zijn dan een manager met een economische achtergrond Een manager heeft een beperkte houdbaarheidsdatum De toegevoegde waarde van de MBA Opleiding bij BSN is niet meetbaar

22 Wat houdt HR weg van de strategietafel
HR begrijpt het primaire proces niet HR concepten zijn geen “businessconcepten” HR praat de taal van het primaire proces danwel de taal van de “business”niet HR zoekt teveel de strijd op