1 Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten Studiedag “ Strategische Planning voor Gemeentelijke Internationale samenwerking” 7 mei 2009 Prof. dr. Aimé.

Presentatie over: "1 Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten Studiedag “ Strategische Planning voor Gemeentelijke Internationale samenwerking” 7 mei 2009 Prof. dr. Aimé."— Transcript van de presentatie:

1 1 Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten Studiedag “ Strategische Planning voor Gemeentelijke Internationale samenwerking” 7 mei 2009 Prof. dr. Aimé Heene UGentwww.heene.com

2 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 2 Inhoud

3 3 Wat is strategie?

4 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 4

5 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 5

6 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 6 Strategie als “integrator” in de organisatie

7

8

9 9 Processen van en voor strategische planning

10 Traditionele Strategische Planning

11 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 11 De 10 stappen in het model van Bryson 1.Initieer het proces en zorg voor draagkracht voor het proces binnen de organisatie 2.Identificeer het mandaat van de organisatie 3.Verduidelijk de missie en de waarden van de organisatie 4.Voer een SWOT analyse uit 5.Identificeer de strategische issues voor de organisatie 6.Formuleer strategieën om deze issues te managen 7.Beoordeel en kies het strategisch plan of de strategische plannen 8.Ontwikkel voor de organisatie een visie-op-het-succes 9.Ontwikkel een effectief implementatieproces 10.Evalueer strategieën en strategische processen tussentijds en stuur bij

12 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 12 Strategieformulering Vijstappenmethode SODA-methodiek Analyse INTERNE omgeving Analyse EXTERNE omgeving Strategie FORMULERING Strategie UITVOERING Strategie EVALUATIE SWOT-analyse Strategie BIJSTURING

13 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 13 Vijfstappen-methode 1.Welke visie kan vooropgesteld worden om tegemoet te komen aan de issues, de doelstellingen, de missie? 2.Welke barrières zijn er voor de realisatie van deze visie? 3.Welke ideeën zijn er om de geïdentificeerde barrières te overwinnen? 4.Welke middellange termijn acties zijn nodig om deze ideeën concreet te implementeren? (1 à 2 jaar) 5.Welke korte termijnacties zijn nodig om deze ideeën concreet te implementeren? (zes maand à 1 jaar)

14 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 14 SODA methodiek (strategiekaart) Doel Actie Strategie= netwerk van oorzaak-gevolg relaties

15

16 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 16 Managen van onzekerheid en onvoorspelbaarheid flexibiliteit onzekerheid

17 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 17 Managen van onzekerheid creëren van opties scenarioplanning omgevingsanalyse ontwikkelen van visie

18 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 18 Scenario’s gereguleerd niet gereguleerd beperkte bandbreedte onbeperkte bandbreedte 1 43 2 Internet en e-business

19 scheiden spreiding concentratie mengen Groot Oss en land Stedelijk Oss en land Flankstad en rivierland Dorpenland 1 4 3 2 http://www.toekomstvanoss.nl/

20 20 Sturende elementen in de strategie missie en visie

21 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 21 Twee doelstellingen van een missie Missie « Strategisch » doel « Cultureel » doel

22 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 22 Prof. Dr. Aimé Heene – Drs. Sebastian Desmidt 22 De missie als een STRATEGISCH instrument Een versterkte legitimering van de organisatie Focus Toetssteen Een instrument voor MANAGERS voor het ontwikkelen van …

23

24 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 24 Prof. Dr. Aimé Heene – Drs. Sebastian Desmidt 24 De missie als een CULTUREEL coördinatiemechanisme Aandacht voor de organisatiecultuur Motivatie door «value congruence» Beter leiderschap Intern en extern communicatie-instrument voor het veranderen van gedrag in de organisatie

25

26

27 De missie: Ashridge-model (Campbell & Yeung)

28 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking 28 Kenmerken van een goede missie BEKNOPTHEID – is de missie zo beknopt mogelijk geformuleerd ? AMBITIE – overstijgt de ambitie wat schijnbaar mogelijk is ? – is de missie eerder wenselijk dan haalbaar ? BEREIKBAARHEID – is de missie concreet geformuleerd ? – kunnen de partijen die nodig zijn voor de realisatie van de missie worden gemobiliseerd? KRITIEK EN SPANNING – kan men het redelijkerwijs (politiek) oneens zijn met de inhoud van de missie? – getuigt de missie van keuzes en gemaakte trade-offs?

29 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Visie Een visie verschaft de organisatie een mentaal beeld van een mogelijke en gewenste toekomst voor de organisatie (binnen de krijtlijnen die het mission statement uitzet).

30 Missie = HUIDIGE en voortdurende situatie Visie = TOEKOMSTIGE en veranderlijke situatie

31 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking De visie verklaring heeft tot hoofddoel om de organisatie in beweging te houden. Zonder een duidelijke missie loopt de organisatie het gevaar om alles te willen doen voor iedereen. Zonder visie daarentegen loopt de organisatie het risico te verzanden in besluiteloosheid tot de veranderende omgeving haar overbodig maakt. Raynor, M. E. 1998. That vision thing: Do we need it? Long Range Planning, (31)3: 368-377 KEUZES MAKEN Nut van een visie

32 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Een visie voor de NASA “I believe that this nation should commit itself to achieve the goal before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to earth” JFK, 25 mei 1961 “ “We do not know where this journey will end, yet we know this: Human beings are headed into the cosmos.” “Vision for space-exploration”-plan, Bush, 14 jan. 2004

33 Aandachtspunten bij het ontwikkelen van een visie Ontwikkel een zo gedetailleerd mogelijke visie verklaring die breed genoeg is om op mogelijke opportuniteit en evoluties in te spelen maar haar wortels heeft in de realiteit van de organisatie. Verwar de visie (wat je wenst te doen/te bereiken) niet met de missie (wat je doet). Waak erover dat de visie meerdere facetten integreert: waarden, gewenste resultaten en een ideaal mentaal beeld van de gerealiseerde visie. Gebruik de visie om strategieën te ontwikkelen die erop gericht zijn om de kloof tussen de missie en de visie te dichten. Hou de visie verklaring levend. Verduidelijk de visie in elke publicatie en maak de visie deel van de dagelijkse planning. Eadie, D. 1995. Putting vision to powerful use in your organization. Nonprofit World, 13(4): 40-45.

34 34 Analyse van sterkten, zwakten, opportuniteiten en bedreigingen (SWOT-analyse)

35 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 35 SWOT Analyse van de externe OMGEVING Sterkten en zwakten Opportuniteiten (kansen) en bedreigingen Analyse van de ORGANISATIE zelf

36 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 36 Niveaus van omgevingsanalyse Gebeurtenissen, ontwikkelingen en onderliggende structuren in de brede omgeving Krachten in de onmiddellijke omgeving

37 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 37 Niveaus van analyse van veranderingen Feiten Ontwikkelingen Onderliggende structuren

38 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 38 Opportuniteiten en bedreigingen Gevolgen voor de organisatie van relevante (door het management als relevant beoordeelde) ‧ Technologische ‧ Wettelijke ‧ Politieke ‧ Economische ‧ Demografische ‧ Ecologische ‧ Culturele gebeurtenissen, ontwikkelingen en onderliggende structuren Rainey, H., G. (1997). Analyzing the environment of public organizations (Chapter Four). Understanding & Managing Public Organizations. H. Rainey, G. San Francisco, Jossey-Bass Publishers: p. 79

39 De algemene omgeving Rainey, H., G. (1997). Analyzing the environment of public organizations (Chapter Four). Understanding & Managing Public Organizations. H. Rainey, G. San Francisco, Jossey-Bass Publishers: p. 79

40 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 40

41 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 41 De krachten in de onmiddellijke omgeving van de publieke organisatie 1.Welke richting of prioriteiten beklemtonen de politieke toezichtsorganen? 2.Welke druk wordt vanuit professionele hoek uitgeoefend op de organisatie? 3.Welke uitdagingen stellen zich als resultaat van de commerciële druk of door concurrentie met organisaties vanuit de private sector? 4.Welke bezorgheden hebben de burgers en met welke macht worden deze bezorgdheden uitgedrukt door lobbying van drukkingsgroepen? 5.Waar hebben de gebruikers van de dienst nood aan en hoe sterk en dwingend wordt dit naar voor gebracht?

42 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 42 Sterkten en zwakten Middelen Structuren Processen die het bereiken van de doelstellingen van de organisatie bevorderen of hinderen 1.Tastbare middelen 2.Ontastbare middelen Interne ontastbare Externe ontastbare systeemperspectiefmanagementperspectief

43 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 43

44 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 44 Sterkten - zwakten Vestigingsplaats Terreinen Gebouwen Machines, materiaal, materieel Informatie- en communicatie-infrastructuur Informatie en databases Kennis Vaardigheden Attitudes Waarden, normen, bedrijfscultuur (Merk) Imago Reputatie Netwerken, samenwerkingsverbanden Financiële participaties Coordinatiemechanismen Besluitvormingsprocessen Onderzoek en ontwikkeling Inkoop, aankoop Productie, operaties Marketing en communicatie Human resource management Technologie-ontwikkeling Leiding geven Financiën en administratie Kwaliteitszorg Veiligheidsbeleid Milieuzorg Beheerscontrole Verloningsstructuren Informatiemanagement Horizontale organisatiestructuur Verticale organisatiestructuur

45 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 45 SWOT-matrix (confrontatiematrix) Sterkten Zwakten Opportuniteiten Bedreigingen acties Hoe kunnen we gebruik maken van onze sterktes om de kansen te benutten? Hoe kunnen we gebruik maken van onze sterktes om de bedreigingen af te wenden? Welke zwaktes moeten we wegwerken om de geboden kansen te benutten? Welke zwaktes moeten we wegwerken om de bedrei- gingen af te wenden?

46 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 46 Aanbevelingen voor een “goede” SWOT Systematische scanning Valide en betrouwbare informatie Analyse- en synthesevermogen Voldoende diepgang Prioriteitsstelling Een systeemperspectief Een managementperspectief

47 47 Stakeholders en stakeholdermanagement Joyce, P. (1999). Strategic Management for the public services. Buckingham, Open University Press, pp. 114-121

48 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 48 Stakeholdermanagement INHOUDELIJK ‧ wie zijn de stakeholders? ‧ hoe is de organisatie afhankelijk van de stakeholder? ‧ hoe is de stakeholder afhankelijk van de organisatie? ‧ hoe liggen de machtsverhoudingen tussen organisatie en stakeholders? ‧ hoeveel waarde zal worden gedistribueerd? ‧ hoe zal de waarde worden gedistribueerd? PROCESMATIG ‧ hoe pro-actief of re-actief zal met stakeholders worden omgegaan?

49 Examenpaper

50 Types van stakeholders Mitchell, R. K., B. R. Agle, et al. (1997). “Toward a stakeholer theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts.” Academy of Management Review 22: 853-886. (Hoofdstuk 5, 186 e.v.)

51 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 51 Systeem-ontwerp Strategie= systeemontwerp Strategie = stellen en beoordelen van prioriteiten

52 52 Resultaten, indicatoren en toetsingsbronnen

53

54 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 54 Het Mape spectrum Bouckaert, G. en T. Auwers (1999). Prestaties meten in de overheid. Brugge, Die Keure, p.17 M middelen A activiteiten P prestaties E effecten ZUINIGHEID EFFICIËNTIE doelmatigheid EFFECTIVITEIT doeltreffendheid DOELBEREIKING KOSTENEFFECTIVITEIT

55 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 55 Performantiemeting Beoogde resultaten Indicatoren Toetsingsbronnen Wat willen we bereiken? Hoe gaan we vaststellen wat we bereikt hebben? Welke materiële evidenties zijn er?

56 Faculteit Economie en Bedrijfskunde – Vakgroep Management en Ondernemerschap VVSG – Gemeentelijke Internationale Samenwerking Prof. Dr. Aimé Heene- www.heene.com 56 Vaststellen, evalueren en verbeteren van de effectiviteit stelt uitdagingen wegens: 1.De aard van de door de publieke organisatie nagestreefde effecten 2.Het belang van de omgeving voor het tot stand brengen van de effecten 3.Netwerken als (noodzakelijke) bronnen van effecten 4.Gevolgen van de democratische verdeling van macht en van bevoegdheden 5.Gevolgen van de aansturing door de politiek