VVOS-studiedag 27 september 2011

Presentatie over: "VVOS-studiedag 27 september 2011"— Transcript van de presentatie:

1 Actuele tendenzen inzake samenwerking op lokaal niveau : reflecties vanuit de praktijk
VVOS-studiedag 27 september 2011 Samenwerking gemeente-OCMW: van toveren tot tools Geert Sintobin, Secretaris OCMW Roeselare

2 Voorafgaande reflectie
Emo primeert op ratio : wie bewijst wat ? Het debat is een bijzonder moeilijk, maar ook emotioneel debat. Het start natuurlijk al bij de kern van het onderwerp : “Samenwerking” of “synergie” zijn bijzonder positieve termen, waar je dan ook niet tegen kan zijn. Het maakt het dan ook moeilijk om een kritische noot te laten horen. Je wordt snel bestempeld als “conservatief” of “corporatistisch”. Anderzijds kunnen we niet om de vaststelling heen dat waar iedereen de mond vol heeft van “evidence based” handelen, is dit in deze toch wel heel ver te zoeken. Inzake samenwerking wordt heel veel verwezen naar “good” of zelfs “best” practices, maar weinigen stellen zich daarbij de vraag of er kan bewezen worden dat de samenwerking effectief al leidde tot reële verbeteringen, of indien de verhouding input-output wel redelijk is.

3 Reflecties, en niet meer dan dat
Elke gelijkenis met bestaande personen en gebeurtenissen berust geheel en al op toeval Als zesde spreker, en eigenlijk laatste spreker voor het debat en vervolgens de concluant van deze studiedag, is het absoluut niet evident om nog origineel uit de hoek te komen. Vooral omdat we op voorhand niet de kans hadden om met de verschillende sprekers onze voorbereiding met elkaar te delen, is het ook evident dat ik hier en daar in herhaling zal vallen. Ik koos dan ook voor een ietwat andere invalshoek, en zal met u gedurende een klein half uurtje enkel een aantal reflecties delen. Deze reflecties zijn strikt persoonlijk, en ik viseer daarbij niemand. Ze zijn louter ingegeven door een aantal eigen ervaringen en waarnemingen, niet alleen in mijn huidige functie maar ook in vorige functies. Mensen die mij beter kennen weten dat ik in mijn vorige functie op federaal niveau werkzaam was, en in die hoedanigheid een bevoorrechte getuige van de totstandkoming van de “shared services” tussen de vier horizontale federale overheidsdiensten of fod’s (Kanselarij, Fedict, Budget en Beheerscontrole, Personeel & Organisatie).

4 “If it ain't broke, don't fix it !”
Eerste reflectie In de eerste plaats verbaast het mij dat er op korte tijd eigenlijk wel een hype ontstaan is inzake het zoeken naar oplossingen en verbeteringen, terwijl we eigenlijk niet goed weten of er wel een probleem is. Als er al een probleem is, dan wordt het zeker niet benoemd. “If it ain't broke, don't fix it !”

5 Doelstellingen ≠ middelen
Tweede reflectie Deze tweede reflectie hangt zeer nauw samen met de eerste. “Samenwerking” is een middel om iets te bereiken, en geen doel op zich. Samenwerking is ook maar nuttig als ze ergens toe leidt : als dingen “beter” worden, als dingen “efficiënter” verlopen dan vroeger, als een identieke service “goedkoper” wordt … . Het heeft geen zin hals over kop in een project rond samenwerking of synergie te stappen, als je niet weet waar je naar toe wil en wat je juist wil bereiken. Mocht die voorafgaande analyse meer en effectiever gemaakt worden, dan ben ik er van overtuigd dat er geregeld voor andere oplossingen zou gekozen worden. Om er maar enkele te noemen : outsourcing of privatisering (ik pleit zelf voor geen van beide) kunnen ook dingen verbeteren. Het is op zijn minst bizar dat niet iedereen schijnt te beseffen dat samenwerking nooit een doel op zich kan zijn, maar enkel een middel om ergens toe te komen. Maar dan zit ik weer mijn eerste reflectie : zorg er voor dat je eerst weet wat het probleem is. “Bezint eer ge begint !” Doelstellingen ≠ middelen

6 Derde reflectie 1 + 1 is meestal gewoon 2 ….
U vraagt zich wellicht af wat Pythagoras in mijn verhaal komt doen ? Maak u geen zorgen, ik ga zijn fameuze stelling niet uit de doeken doen. Het is mij enkel te doen om de link met de uitvinders van de basisstellingen uit onze wiskunde. Er wordt inzake samenwerking en synergie immers ook geregeld behoorlijk wat onzin verkocht, en heel wat stellingen zijn gewoon onvoldoende gefundeerd of stoelen op een blind geloof (cfr. ook gebrek aan bewijskracht in het ganse debat). Het staat natuurlijk mooi in een peptalkverhaal dat 1+1 gelijk is aan 3, maar op basis van mijn ervaringen stel ik vast dat de uitvinders van de moderne wiskunde het spijtig genoeg meestal bij het rechte einde hebben. 1+1 is meestal gewoon 2. Wij werken in Roeselare op onze personeelsadministratie bv. met dossierbeheerders, naar analogie met heel wat sociaal secretariaten. Eén dossierbeheerder is verantwoordelijk voor een 300-tal personeelsdossiers, en we hebben er dan ook zes. Voldoende dus in aantal, en een zekere schaalgrootte. De stad werkt op een soortgelijke manier, en ik geloof nooit dat een verregaande samenwerking of zelfs integratie het aantal dossierbeheerders zou kunnen verminderen. Trouwens, als 1+1 af ten toe gelijk is aan 3, dan zijn er minstens evenveel gevallen waar 1+1 minder is dan 2. Ik wil dat illustreren met de afgeleide stelling dat ½ + ½ niet altijd één is. Als ik aan de zaal zou vragen wat u verkiest : een dienst met 2 fulltimers, of een dienst met 4 halftimers, en wat het effciëntst is, dan vrees ik dat een aantal mensen zou poneren dat 2 halftimers dikwijls niet zo efficiënt zijn als een fulltimer … .

7 Focussen we op de juiste prioriteiten ?
Vierde reflectie Focussen we op de juiste prioriteiten ? Voor alle duidelijkheid : ik geloof 100 % dat er in de OCMW-wereld (nog) veel meer schaaleffecten en synergieën mogelijk zijn. Alleen stel ik vast dat het debat zich zoniet uitsluitend, dan toch wel hoofdzakelijk focust op de ondersteunende diensten. En dat is voor mij “rommelen in de marge”, als je ziet wat er nog mogelijk is in de operationele, cliëntegerichte diensten. Als ik voor ons OCMW zie waar de grootste mankracht en de meeste middelen naar toe gaan, en waar een grotere schaalgrootte nog veel meer zou kunnen opbrengen, dan zit het in dat laatste. Om maar 2 voorbeelden te geven : inzaken aankopen/diensten is ons grootste contract ons wasserijcontract. De stad is daar niet onze natuurlijke partner, maar wel andere (publieke) woonzorgcentra. Idem voor samenwerking inzake procesoptimalisatie of software : het is in de operationele diensten dat de grootste verbetermarge zit. Als we met OCMW-ogen kijken naar de Stad, is dat dan wel de meest logische partner om een verregaande samenwerking mee op te zetten ? Vertrekken we niet te veel van de gemeenschappelijkheid in aansturing en middelenverwerving, terwijl we eigenlijk partners zouden moeten zoeken op basis van gelijke doelgroepen, identieke opdrachten en vergelijkbare kernprocessen. Ik durf gerust de vraag stellen : ligt onze focus inzake samenwerking en synergie wel op de juiste plaats ? Het is evident dat samenwerken tussen OCMW’s over gemeentegrenzen heen (nog) veel moeilijker is dan samenwerking tussen Stad en OCMW, maar moeten we vertrekken van “gemakkelijkheidsoplossingen”, of moeten we meer ambitie durven tonen ?

8 “One size fits all”-oplossingen werken niet”
Vijfde reflectie “One size fits all”-oplossingen werken niet”

9 Zesde reflectie Zijn we ons wel voldoende bewust van de schaalnadelen van verregaande samenwerking die tot fusie of integratie zou leiden. Wat is de prijs die we willen betalen voor – soms symbolische – meerwaarde ?

10 Zevende reflectie “You can't hurry love”
no you'll just have to wait She said love don't come easy, well it's a game of give and take You can't hurry love, no you'll just have to wait Just trust in the good times, no matter how long it takes Finaal komt alles neer op mensen, en niet op systemen, processen of procedures. Laat staan dat je met regelgeving menselijke relaties fundamenteel zou kunnen beïnvloeden. Plannen en voornemen werken goed indien ze moeten worden uitgevoerd door mensen die dat kunnen én willen, en in het andere geval mislukken ze. In het slechtste geval word je lokaal geconfronteerd met mensen die niet overeenkomen en mekaar niet vinden, in het beste geval met mensen tussen wie het wel klikt én die samen oplossingen vinden. Je kan zoiets ook niet forceren, en soms moet je gewoon wat geduld oefenen en de juiste omstandigheden afwachten.

11 Synergie privé ≠ synergie publiek
Achtste reflectie Voorstanders van verregaande synergie (lees : integratie), en de oprichting van zogenaamde shared service centers verwijzen vaak naar de private sector, waar dergelijke evoluties reeds vele jaren geleden plaats vonden. Men vergeet er dan bij te zeggen dat de grootste synergie-effecten vaak bereikt worden door dubbele functies te schrappen, en door impliciet of expliciet te verwachten dat de overblijvende functiehouder veel harder moet werken om zijn job te mogen houden. Shared Service Centers vereisen ook een enorme professionaliteit en flexibiliteit om een hoge klanttevredenheid te behouden. Ben ik te kritisch als ik openlijk de vraag durf stellen of we binnen onze openbare diensten wel altijd over het nodige personeel beschikken om zo’n complexe(re) opdrachten tot een goed einde te brengen ? In Roeselare zijn we nu onze directie P&O, onze laatste shared service tussen het OCMW stricto sensu en het Stedelijk Ziekenhuis, aan het opsplitsen. We roeien dus tegen de stroom in. Waar anderen spreken over integratie, fusie en meer schaalgrootte, gaan wij juist opsplitsen. We hebben immers vastgesteld dat naarmate het ziekenhuis meer autonomie krijgt, (terecht) meer een eigen koers gaat varen, kritischer gaat nadenken over de rol van HR m.b.t. het bereiken van de organisatiedoelstellingen, er meer en meer eigen P&O-keuzes werden gemaakt waardoor de druk op de medewerkers onhoudbaar werd, omdat ze voortduren in schizofrene situaties werden geplaatst. Het is dan ook mijn ervaring dat shared service centers, die van verschillende kanten vragen of opdrachten krijgen, meestal geen lang leven beschoren zijn, tenzij de afnemers bereid zijn van heel wat water in de wijn te doen, wat echter geregeld leidt tot compromissen waar niemand nog tevreden mee is. Synergie privé ≠ synergie publiek

12 Ook Robert K Merton was een slimme man …
Negende reflectie Een zelfbevestigende voorspelling (self-fulfilling prophecy) is een voorspelling die zichzelf direct of indirect waarmaakt. De term is afkomstig van de Amerikaanse socioloog Robert K. Merton uit zijn boek Social Theory and Social Structure. Een zelfbevestigende voorspelling is, in beginsel, een foute definitie van de situatie die een nieuw gedrag oproept dat het originele foute concept „waar maakt“. De ten onrechte aangenomen geldigheid van de zelfbevestigende voorspelling veroorzaakt een opeenvolging van fouten. De voorspeller zal de daadwerkelijke opeenvolging van de gebeurtenissen als bewijs aanhalen om aan te tonen dat hij vanaf het begin af aan gelijk had Ook Robert K Merton was een slimme man …

13 Tiende reflectie Het debat dat nu gevoerd wordt draait m.i. niet om samenwerking of synergie, maar wel om macht en het blinde geloof dat een en ander (de vraag is natuurlijk “wat” ?) beter zal gaan als onze bipolaire structuur zoals we die al sinds 1976 en langer kennen, zoniet beëindigd, dan toch wel serieus afgebouwd wordt. “De geest is uit de fles”. Mede vanuit het geloof in het scenario van de self fulfilling prophecy denk ik persoonlijk dat de teerling geworpen is, en dat het OCMW in zijn huidige vorm geen lang leven meer beschoren is. We kunnen daar allemaal lange filosofische beschouwingen bij hebben, maar que sera sera. Wat zijn moet zal zijn. Alleen hoop ik dat we niet komen tot halfslachtige oplossingen. Getekend door mijn ervaringen gruwel ik van een scenario waarbij het enige wat verandert, gemeenschappelijke ondersteunende diensten is. Als oud-militair geloof ik in Von Clausewitz, en de principes en de regels van de krijgskuns. Een van die principes is “eenheid van commando”, en een unieke aansturing van één lokaal bestuur zou zeker bepaalde problemen oplossen. Als het dan toch moet veranderen, dan liever ver genoeg gaan in de verandering.

14 Quid Roeselare ? Ond. Dstn Sociale Dienst Schuldhulpverlening
OCMW nu : 860 medewerkers, 52 mio EUR budget Eigen RPR 26 verlofdagen 11 feestdagen 8 % 72,5 % Ond. Dstn 19,5 % Sociale Dienst Schuldhulpverlening Alle andere dienstverlening : Seniorenzorg en Kindermobile (4 woonzorgcentra, revalidatiecentrum, 4 kinderdagverblijven, 3 dienstencentra, thuiszorgdienst met 70 poetsvrouwen, … ) - in concurrentie met de markt - nood aan (nog meer) flexibiliteit en autonomie teneinde dit betaalbaar te houden RPR = Stad 30-35 verlofdagen 14 feestdagen

15 Conclusie = finale reflectie
Als je gelooft in : de (lokale) democratie, het primaat van de (lokale) politiek verregaande autonomie voor lokale besturen, -minder regelgeving, -de kracht van cultuur, meer dan de kracht van structuur, kan je dan tegen de huidige evoluties zijn ?