Chapter 11 Creatief problemen oplossen

Presentatie over: "Chapter 11 Creatief problemen oplossen"— Transcript van de presentatie:

1 Chapter 11 Creatief problemen oplossen
Managementvaardigheden, 2/e editie door Phillip L. Hunsaker Copyright © 2005 Prentice-Hall Copyright © 2005 Prentice-Hall

2 Copyright © 2005 Prentice-Hall
Leerdoelen Creativiteit en innovatie stimuleren De vijf stappen van rationeel problemen oplossen toepassen Ethiek bij besluitvorming op haar waarde schatten Bij het oplossen van problemen de sterke kanten van groepen benutten en de zwakke kanten vermijden Instrumenten van kwaliteitsmanagement toepassen om problemen op te lossen Copyright © 2005 Prentice-Hall

3 Het belang van problemen effectief oplossen
Wil je als manager succes hebben, dan moet je de juiste beslissingen op het juiste moment nemen Rationele proces van problemen oplossen Copyright © 2005 Prentice-Hall

4 Creatief problemen oplossen
Problemen oplossen is het proces waardoor je de discrepantie tussen feitelijke en gewenste uitkomsten opheft Copyright © 2005 Prentice-Hall

5 Copyright © 2005 Prentice-Hall
Besluitvorming Het kiezen van de beste oplossing uit een aantal haalbare alternatieven Copyright © 2005 Prentice-Hall

6 Het rationele proces van problemen oplossen
Bewustzijn Definitie van het probleem Besluitvorming Implementatie actieplan Follow-through Copyright © 2005 Prentice-Hall

7 Copyright © 2005 Prentice-Hall
Vier situaties die managers attent maken op mogelijke problemen Andere dan de gebruikelijke ervaringen Een afwijking van een vastgesteld plan Andere mensen wijzen de manager op problemen Concurrenten doen het beter dan de eigen organisatie Copyright © 2005 Prentice-Hall

8 Bewustzijn van het probleem
Win het vertrouwen Maak doelen helder Stel vast dat er problemen zijn Herken problemen Routineproblemen Niet-routineproblemen Stroomschema’s Copyright © 2005 Prentice-Hall

9 Copyright © 2005 Prentice-Hall
Voorgeprogram-meerde beslissingen – Standaardreacties die zijn gebasseerd op procedures die in het verleden effectief zijn gebleken. Niet-routine-problemen – Innovatieve oplossingen die zijn afgestemd op de specifieke situatie. Copyright © 2005 Prentice-Hall

10 Copyright © 2005 Prentice-Hall
Stroomschema Copyright © 2005 Prentice-Hall

11 Definitie van het probleem
Analyseer problemen Oorzaak-en-gevolgdiagram Visgraatdiagram Prioriteiten stellen ten aanzien van welke problemen het eerst moeten worden opgelost Copyright © 2005 Prentice-Hall

12 Oorzaak-en-gevolgdiagram
Copyright © 2005 Prentice-Hall

13 Copyright © 2005 Prentice-Hall
Methoden Mankracht Belangrijke oorzaken van problemen Machines Materiaal Copyright © 2005 Prentice-Hall

14 Copyright © 2005 Prentice-Hall
Besluitvorming Stel besluitvormingscriteria op Specifiek, meetbaar en haalbaar Complementair Ethisch Acceptabel Ontwikkel verschillende actiemogelijkheden Copyright © 2005 Prentice-Hall

15 Copyright © 2005 Prentice-Hall
Besluitvorming Evalueer de voordelen en risico’s van alternatieven Kans op succes Omvang van het risico Zekerheid Turbulentie Copyright © 2005 Prentice-Hall

16 Copyright © 2005 Prentice-Hall
Besluitvorming Besluit welk plan je wilt volgen Perfecte rationaliteit Begrensde rationaliteit Copyright © 2005 Prentice-Hall

17 Implementatie van het actieplan
Wijs taken en verantwoordelijkheden toe Maak een implementatie-planning Tijdlijn Gantt-diagram Copyright © 2005 Prentice-Hall

18 Copyright © 2005 Prentice-Hall
Gantt chart Grafische plannings- en controlemethode waarmee je een project opdeelt in afzonderlijke taken en de tijd schat die nodig is voor elke taak. Gantt-diagrammen helpen verzekeren dat aan alle implementatietaken in hun onderlinge verhouding wordt gedacht en dat de taken aan de juiste mensen worden toegewezen. Copyright © 2005 Prentice-Hall

19 Copyright © 2005 Prentice-Hall
Gantt-diagram Copyright © 2005 Prentice-Hall

20 Copyright © 2005 Prentice-Hall
Follow-through Stel succescriteria op Volg de resultaten nauwlettend Treed corrigerend op Copyright © 2005 Prentice-Hall

21 Meten van participatie aan de besluitvomring
Autocratisch Consulterend Groepsbesluit Copyright © 2005 Prentice-Hall

22 Criteria voor participatie
Kwaliteitseisen Acceptatie-eisen Tijdsinvestering Copyright © 2005 Prentice-Hall

23 Beslisboom voor het optimale participatieniveau bij besluitvorming
Copyright © 2005 Prentice-Hall

24 Copyright © 2005 Prentice-Hall
Voordelen van groepsbesluit-vorming Meer kennis en informatie Breed scala aan gezichtspunten Meer begrip Beter implementatie Copyright © 2005 Prentice-Hall

25 Copyright © 2005 Prentice-Hall
Nadelen van groepsbesluit-vorming Grotere tijdsbeslag Overheersing door enkelen Gedeelde verantwoordelijkheid Druk om zich te conformeren Groepsdenken Copyright © 2005 Prentice-Hall

26 Copyright © 2005 Prentice-Hall
Kenmerken van managers die creativiteit stimuleren De ruimte geven om risico’s te nemen Kunnen leven met halfontwikkelde ideeën Rekken de gangbare beleidsregels op Kunnen goed luisteren Blijven niet lang staan bij fouten Vertrouwen op hun intuïtie Enthousiast en inspirerend Copyright © 2005 Prentice-Hall

27 Copyright © 2005 Prentice-Hall
Creatief denken Creatief denken in organisaties stimuleren Brainstormen Nominale-groepstechniek De Delphi-techniek Systemen ter ondersteuning van groepsbesluiten Copyright © 2005 Prentice-Hall

28 Copyright © 2005 Prentice-Hall