MODO MOnitoring van DOelstellingen

Presentatie over: "MODO MOnitoring van DOelstellingen"— Transcript van de presentatie:

1 MODO MOnitoring van DOelstellingen
Praktijkcase binnen het Departement Bestuurszaken Netwerk Organisatiebeheersing – 26 mei 2009 Inge Lynen, projectleider Anne Delarue, projectmedewerker Raf Toninato, CPM consultant

2 Departement Bestuurszaken
Opdrachten uitwerken van het beleid inzake bestuurszaken (ter ondersteuning van de minister) instaan voor de aansturing en de opvolging van de beleidsuitvoering toevertrouwd aan de agentschappen van het beleidsdomein (AFM, AgO, Jobpunt, ABB en e-IB). zorgen op het niveau van het beleidsdomein en het departement voor : de organisatie van de beheerscontrole; kennisbeheer en managementinformatiesysteem; de onderlinge afstemming van de beleidsondersteuning en de beleidsuitvoering.

3 Departement Bestuurszaken
Thema's personeel en organisatieontwikkeling; facilitaire dienstverlening en het vastgoedbeheer; informatie- en communicatietechnologie; overheidsopdrachten; architecturale en ruimtelijke kwaliteit; e-government; reguleringsmanagement; het binnenlands bestuur; het stedenbeleid; het inburgeringsbeleid

4 Project MODO Projectsponsor: Luc Lathouwers, secretaris - generaal
Stuurgroep • SG • afdelingshoofd Staf (= projectleider) • afdelingshoofd PIB • afdelingshoofd Beleid • afdelingshoofd MOD Projectteam • projectleider: Inge Lynen • 2 projectmedewerkers: Ann Delarue, Helena Declercq • CPM-consultant: Raf Toninato Voor de ontwikkeling wordt samengewerkt met BinMotion als externe partner Klanten: directiecomité DBZ en alle medewerkers DBZ (op korte termijn ook managementcomité BZ) 26 mei 2009 4

5 Project MODO Pragmatische aanpak Project op SUBENTITEIT-niveau
Dep BZ Project op SUBENTITEIT-niveau Bd BZ Project op ENTITEIT-niveau VO Project op BELEIDSDOMEIN-niveau 26 mei 2009 5

6 Overzicht van de presentatie
Situering van het project strategische planning binnen DBZ Strategische planning theoretisch gekaderd CASE - Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem CASE - Technisch: opbouw en mogelijkheden Conclusies Vragen 26 mei 2009 6

7 1. Situering van het project ‘strategische planning’ binnen DBZ
Veranderende verwachtingen van burgers en bedrijfsleven ten aanzien van de rol en de verantwoordelijkheid van de overheid: - transparantie - responsiviteit - kwaliteit van dienstverlening - efficiëntie en effectiviteit 26 mei 2009

8 1. Situering van het project
Verschillende ontwikkelingsfactoren vormen een drijvende kracht voor het uitwerken van indicatoren en het opzetten van een prestatiemeetsysteem: - Internationalisering van het beleid (Europese benchmarks, OESO: ‘Government at a Glance’) - Politieke factoren • zicht krijgen op de voortgang van de beleidsuitvoering • specifieke initiatieven (Vlaanderen In Actie – Pact 2020, Commissie voor Efficiënte en Effectieve Overheid) • parlementaire vragen 26 mei 2009

9 1. Situering van het project
Verschillende ontwikkelingsfactoren vormen een drijvende kracht voor het uitwerken van indicatoren en het opzetten van een prestatiemeetsysteem (vervolg): Belangengroepen bv. VOKA-stuurgroep efficiënte overheid Bestuurlijke hervormingen (BBB: gebruik van sturingsinstrumenten met rapporteringsverplichting) Besparingsoverwegingen, legitimiteitsproblemen of specifieke gebeurtenissen bv. eis tot afslanking van de kabinetten Interne managementoverwegingen (organisatiebeheersing) 26 mei 2009

10 2. Strategische planning theoretisch gekaderd
Model van Bryson (1995): Acht stappen in het strategische planningsproces 1) Initieer het proces en zorg voor draagkracht voor het proces binnen en buiten de organisatie. 2) Identificeer het mandaat van de organisatie. 3) Opstellen en verduidelijken van de missie en de waarden van de organisatie. 4) Analyseer de interne en externe omgevingsfactoren. 5) Identificeer de strategische issues voor de organisatie. 6) Ontwikkel een strategie om deze issues aan te pakken. 7) Herzie de geformuleerde strategie en genereer consensus. 8) Ontwikkel voor de organisatie een ‘toekomstvisie op succes’. 26 mei 2009

11 2. Strategische planning theoretisch gekaderd
Concreet voor het Departement Bestuurszaken: Aanpak - Meerjarenprogramma met doelstellingen DBZ uitgewerkt door projectgroep met materiespecialisten en de leidend ambtenaar (top-down benadering) - Daarnaast: SWOT-analyse door de leden van het directiecomité op tweedaags seminarie + definiëring van strategische projecten (bottom-up benadering) 2. Strategische planning theoretisch gekaderd 26 mei 2009

12 - Mandaat/taakstelling
2. Strategische planning theoretisch gekaderd Concreet voor het Departement Bestuurszaken: Elementen van het strategiemodel - Mandaat/taakstelling - Missie - Visie - Waarden - Strategische doelstellingen - Tactische doelstellingen - Operationele doelstellingen - Acties - Strategische projecten op departementsniveau 26 mei 2009

13 2. Strategische planning theoretisch gekaderd
• Kaplan & Norton (2008): Closed-loop managementsysteem 26 mei 2009

14 2. Strategische planning theoretisch gekaderd
• Kaplan & Norton (2008): Closed-loop managementsysteem 26 mei 2009 14

15 2. Strategische planning theoretisch gekaderd
Koppeling tussen strategie en operaties: Naast strategieformulering moeten ook implementatie en evaluatie van de strategie integraal deel uitmaken van het managementsysteem Resultaat = een op doelstellingen gebaseerd leer- en verbeterproces voor de organisatie Sluit sterk aan bij de Plan–Do–Check–Act-cyclus (PDCA) Om goed met de PDCA-cyclus te kunnen werken heeft de organisatie een cockpit of ‘performance dashboard’ nodig 26 mei 2009

16 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem
3.a. CAF/EFQM-model als kwaliteitsmodel 3.b. Input vanuit principes en instrumenten die in het kader van de ‘Beter Bestuurlijk Beleid’-hervorming werden ingevoerd 3.c. Organisatiebeheersing (CSA cfr interne leidraad, risico analyse,...) CAF/EFQM als kader, maar ook rekening houden met principes vanuit BBB… CAF wordt het kader… De cycli gaan we ook in het kader hangen… de tool gaat ons erbij helpen. Is er nog niet helemaal – er zitten al stukken in. Meerjarenprogramma zelf heeft CAF als structuur, maar naast CAF doen we ook andere dingen (anderen opvolgen, uit cycli). 26 mei 2009

17 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem
Het CAF model 26 mei 2009 17

18 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem
Principes en instrumenten in het kader van BBB Afstemming tussen de cycli 1) de beleidscyclus 2) de beheerscyclus 3) de financiële cyclus 4) de HRM-cyclus 26 mei 2009

19 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem
Vijfjaarlijkse cyclus Jaarlijkse cyclus Beleidscyclus - Regeerakkoord - Beleidsnota Beleidbrief Beheerscyclus - Beheersovereenkomst - Managementovereenkomst Ondernemingsplan Financiële cyclus Meerjarenbegroting Begroting + memorie van toelichting HRM-cyclus - Planningsdocument leidend ambtenaren - PLOEG-cyclus medewerkers 26 mei 2009

20 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem
Organisatiebeheersing Binnen DBZ werd een risico-analyse uitgevoerd in de vorm van een Control Self Assessment De CSA-resultaten en doelstellingen vormen eveneens een belangrijke invalshoek voor het systeem 26 mei 2009 20

21 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem
Interne communicatie: de behoeften van het personeel => input voor project PLOEG: functiebeschrijving planning evaluatieformulier Vlaamse Regering: regeerakkoord beleidsnota beleidsbrieven beslissingen VR Kernprocessen Vlaamse administratie rondzendbrieven interne beslissingen uit overlegfora SLA’s Ad hoc opdrachten Doelstellingen om het departement en de eigen afdeling te organiseren Projecten 26 mei 2009 21

22 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem
Interne communicatie: de behoeften van het management => input voor project Nood aan gezamenlijke strategische focus Nood aan samenhang tussen doelstellingen Nood aan overzicht over geheel Nood aan consistente formulering Nood aan overleg, prioritisering Nood aan opvolgingstool 26 mei 2009

23 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem
De gewenste output: een overzichtelijk strategisch plan voor het departement BZ Integratie – communicatie Resultaatgericht en meetbaar Vlottere rapportering en opvolging 26 mei 2009

24 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem
De gewenste output: een overzichtelijk strategisch plan voor het departement BZ Integratie - communicatie Een model waarin alle doelstellingen, van strategisch tot en met operationeel samengebracht worden in één kader De doelstellingen van iedereen vormen één geheel Vlottere communicatie over doelstellingen en indicatoren 26 mei 2009 24

25 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem
De gewenste output: een overzichtelijk strategisch plan voor het departement BZ Resultaatgericht en meetbaar Doelstellingen worden gekoppeld aan meetbare resultaten. Vanuit deze resultaten kunnen nieuwe doelstellingen ontstaan. Doelstellingen worden SMART omschreven. 26 mei 2009

26 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem
De gewenste output: een overzichtelijk strategisch plan voor het departement BZ Vlottere rapportering en opvolging Tussentijdse rapportering (bv. over de beleidsbrief) kan uit het systeem gehaald worden Opvolging op verschillende niveaus mogelijk: cascade departement – afdelingen – medewerkers 26 mei 2009 26

27 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem
PvA: Pragmatische aanpak: “Proeftuin” Pragmatisch Vertrekken van BBB structuur -> Beleidsbrief -> CSA 360° standpunt: iedereen kan/mag alles zien Betrekken van alle medewerkers van Dep BZ Doestelling opvolging op alle niveaus Proeftuin Analyseren en uitwerken van invalshoeken Analyseren en implementeren van linken met andere toepassingen ‘Mijn Afdeling’ scorecard met gedetailleerde security (gebaseerd op ervaring) 26 mei 2009 27

28 3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem
PvA: Pragmatische aanpak: “Proeftuin”, van micro naar macro? Dep BZ MOnitoren van de DOelstellingen op SUBENTITEIT-niveau Bd BZ MOnitoren van de DOelstellingen op ENTITEIT-niveau VO MOnitoren van de DOelstellingen op BELEIDSDOMEIN-niveau 26 mei 2009 28

29 4. Technisch: opbouw en mogelijkheden
Cognos Metrics Studio = Toepassing Opvolgen van de status van de doelstellingen Maandelijkse status van kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen Indicaties geven aan... Wat de stand van zaken is voor het departement, een afdeling, ... Monitoren van doelstellingen met bepaalde status Historiek nagaan: Wat was de status van de vorige periodes, hoe zag de trend eruit? Gekoppelde rapporten raadplegen met meer detail informatie Oorzaak gevolg diagrammen analyseren: door welke doelstellingen wordt deze doelstelling beïnvloed? Impact analyse uitvoeren: Welke doelstellingen worden door deze doelstelling (negatief) beïnvloed (indien niet ingegegrepen wordt)?

30 4. Technisch: opbouw en mogelijkheden
Cognos Metric Studio - Screenshot 26 mei 2009

31 4. Technisch: opbouw en mogelijkheden
4.a. Indicatoren toewijzen aan scorecards 4.b. Per scorecard kan gefilterd worden 4.c. Bevorderen communicatie over indicatoren 4.d. Toewijzen van verantwoordelijkheden – opvolging op maat 4.e. Geïntegreerd systeem: BI + links naar andere toepassingen 4.f. Analyses via het systeem: PDCA en leren! 26 mei 2009 31

32 4.a. Indicatoren toewijzen aan scorecards
Meerwaarde van het systeem: Indicatoren moeten slechts één keer gedefinieerd worden en opgevolgd worden. Ze kunnen aan meerdere scorecards (=boomstructuur) en strategieën (= filters) gelinkt worden. Het systeem bevat de metadata per indicator – meer informatie is te vinden via doorklikken naar een documentmanagementsysteem. 26 mei 2009

33 boomstructuur filter indicator status 26 mei 2009

34 dezelfde indicator 26 mei 2009

35 Metadata per indicator
26 mei 2009

36 4.b. Per scorecard kan gefilterd worden
Meerwaarde van het systeem: Binnen een scorecard kunnen indicatoren gefilterd worden - via een filter kan gefocust worden op de juiste indicatoren. Standaard filters: per kleur / per trend. Filters op maat: strategieën Zelf bepalen op basis waarvan de indicatoren moeten ingedeeld worden. – Rapportering! 26 mei 2009

37 Standaard filter 26 mei 2009

38 Filteren op gemiddeld = geel
26 mei 2009

39 Filteren op verbetering = betere status dan voorgaande periode
26 mei 2009

40 Filteren op strategieën: filters op maat
Bijvoorbeeld: belangrijk voor ons is de oorsprong van een doelstelling 26 mei 2009

41 Dit is een detailweergave wanneer de filter is toegepast
26 mei 2009

42 4.c. Bevorderen communicatie over indicatoren
Meerwaarde van het systeem: Bij elke indicator kunnen per periode opmerkingen toegevoegd worden Eigenaars hebben dus de mogelijkheid om aan te geven waarom een bepaalde indicator een status heeft. Binnen de hiërarchie kan op de opmerking gereageerd worden. 26 mei 2009

43 De status kan toegelicht worden via opmerkingen op ‘post-its’.
26 mei 2009

44 De korte toelichting van de status wordt leesbaar
door met de muis over de ‘post-it’ te wrijven. 26 mei 2009

45 4.d. Toewijzen van verantwoordelijkheden – opvolging op maat
Meerwaarde van het systeem: Iedere gebruiker heeft een eigen scorecard met ‘zijn/haar’ indicatoren. Dit zijn de indicatoren waar hij of zij eigenaar van is. Er is ook een soort ‘favorietenlijst’ op te maken. Leidinggevenden kunnen ook filteren op eigenaars of de eigenaars vinden bij de metadata. Zo weten ze wie ze kunnen contacteren voor meer informatie op te vragen. Op termijn bruikbaar voor planning en evaluatie (als document). 26 mei 2009

46 Controlelijst: dit is een lijst waarop alle indicatoren komen
die een gebruiker wilt opvolgen. De gebruiker kan zo rapportering op maat aanmaken voor zichzelf. Enkel de doelstellingen waar een persoon eigenaar van is – verantwoordelijkheid toewijzen 26 mei 2009

47 Een goede communicatie over het systeem moet gevoeligheden wegnemen.
Er kan in eerste instantie onzekerheid heersen: ‘Ik wil niet op rood staan.’ 26 mei 2009

48 4.e. Geïntegreerd systeem: BI + links naar andere toepassingen
Meerwaarde van het systeem: De scorecardomgeving maakt deel uit van een ruimere BI-toepassing: Drill-down naar rapporten en kubussen Slice and dice: ‘draaien’ tot het juiste inzicht De scorecardomgeving laat het toe om links te leggen naar andere webadressen: Naar documenten in een document management systeem = achtergrondinformatie, projectplannen… Naar website van de organisatie Andere toepassingen kunnen geïntegreerd worden 26 mei 2009

49 Integratie met andere toepassingen:
INPUT: Een eigen ontwikkelde toepassing voor project/doelstelling status invoer 26 mei 2009

50 Integratie met andere toepassingen:
OUTPUT: BI Omgeving, gebaseerd op MODO data Rapportering Beleidsbrief 2009 – eerste kwartaal (in PDF formaat) 06 mei 2009

51 Rapportering Beleidsbrief 2009 – eerste kwartaal (in PDF formaat)
06 mei 2009

52 4.f. Analyses via het systeem: PDCA en leren!
Meerwaarde van het systeem: De toepassing laat toe om analyses te maken: Benchmarking Trends over de tijd Oorzaak-gevolg Detail-algemeen 26 mei 2009

53 Wat beïnvloedt deze indicator?
Welke indicator wordt door deze indicator beïnvloed? 26 mei 2009

54 Tot op het hoogste niveau – aggregatie (berekening)
26 mei 2009

55 Volgende Stappen Mijlpalen Q2(-Q3) Alert Notificatie
Opvolging van belangrijke doelstellingen: Automatisch verzenden bij overschrijden bepaalde drempelwaarde (ondergrens/bovengrens Business Case ivm Rapporteren van deze status via andere kanalen Iphone CSA & Interne Samenwerking Verdere ontwikkeling van deze invalshoeken 26 mei 2009 55

56 Volgende Stappen Mijlpalen (Q2-)Q3 Integratie van Financiële luik
Projectmatige(re) aanpak vanuit pragmatische methode Informatie vanuit bronsystemen (orafin,...) beschikbaar in alle rapporteerniveaus (MODO, Dashboards, rapporten) Integratie van Personeelsgegevens Informatie vanuit bronsystemen (Vlimpers,...) 26 mei 2009 56

57 VO Portaal Dep/Bd Dashboards Dep/Bd MODO En verder... Toekomstmuziek?
26 mei 2009 57

58 Ter afsluiting: Risico’s en valkuilen
Meten van prestaties zonder meer Verdrinken in details Overdosis aan ‘strategie en planning’ Geïsoleerde aanpak door een ‘planningsclubje’ De lat te laag of te hoog leggen Geen aandacht voor cultuursverandering Eenzijdige focus op gemakkelijk ‘meetbare’ indicatoren Efficiëntieparadox 26 mei 2009

59 5. Conclusies MODO laat toe om op een systematische en geïntegreerde manier doelstellingen op te volgen op verschillende niveaus (beleidsdomein – departement – afdeling – medewerkers) MODO komt tegemoet aan verschillende opvolgings- en rapporteringsbehoeften ‘stok en wortel’-principe: in eerste fase vergt het een aanpassing en een relatief grote inspanning om kernopdrachten en interne werking te vertalen naar meetbare doelstellingen; de volgende jaren zal de werklast echter juist lager liggen  belangrijk om de (toekomstige) meerwaarde duidelijk aan te tonen! 2009 = proefjaar Finaal: MODO zal het departement toelaten om op prestaties te sturen, hetgeen de efficiëntie en effectiviteit van de werking ten goede komt. 26 mei 2009

60 6. Vragen? Zeker stellen tijdens de workshop! 26 mei 2009