Performance management in de Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Frank Robben Administrateur-generaal Kruispuntbank Sociale Zekerheid Sint-Pieterssteenweg.

Presentatie over: "Performance management in de Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Frank Robben Administrateur-generaal Kruispuntbank Sociale Zekerheid Sint-Pieterssteenweg."— Transcript van de presentatie:

1 Performance management in de Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Frank Robben Administrateur-generaal Kruispuntbank Sociale Zekerheid Sint-Pieterssteenweg 375 1040 Brussel E-mail: Frank.Robben@ksz.fgov.beFrank.Robben@ksz.fgov.be Website KSZ: www.ksz.fgov.bewww.ksz.fgov.be Website: http://www.law.kuleuven.be/icri/frobbenhttp://www.law.kuleuven.be/icri/frobben Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid

2 2 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Structuur van de uiteenzetting n missie en strategische doelstellingen van de Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid (KSZ) n gewijzigde omgeving n belang van performance monitoring n single, double en meta loop n instrumenten en jaarcyclus beleids(uit)voering n geïntegreerd meet- en stuursysteem toegepast in de Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid voor de uitbouw van eGovernment in de Belgische sociale sector

3 3 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Missie Kruispuntbank Sociale Zekerheid Deze missie behelst vier aspecten: n de meer dan 3.000 actoren in de Belgische sociale sector aanzetten -tot een effectieve en efficiënte dienstverlening met een minimum aan administratieve lasten en kosten voor alle betrokkenen, en waar mogelijk op eigen initiatief -op een wijze die optimaal afgestemd is op de verschillende eindgebruikers van de diensten -door de permanente verbetering van hun (onderlinge) processen en relaties met behulp van nieuwe technologieën -vanuit een gemeenschappelijke, onderling overlegde visie n de informatieveiligheid en de bescherming van de persoonlijke levenssfeer door de actoren in de Belgische sociale sector bevorderen, zodat alle betrokkenen terecht vertrouwen kunnen hebben n geïntegreerde, sectoroverschrijdende beleidsondersteunende gegevens ter beschikking stellen van de beleidsvoerders en onderzoekers n voor alle medewerkers een werkklimaat scheppen dat zelfrealisatie in teamverband en arbeidsvreugde mogelijk maakt De KSZ is de motor en coördinator van het eGovernment in de Belgische sociale sector

4 4 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid 6 strategische doelstellingen KSZ n visionair n beveiliger n architect en operator n programma- en projectbeheerder n coördinator n communicator n zie voor een gedetailleerde beschrijving de bestuursovereenkomst of http://ksz-bcss.fgov.be/nl/mission/mission_1.htmhttp://ksz-bcss.fgov.be/nl/mission/mission_1.htm

5 5 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Gewijzigde omgeving n immer verhogende verwachtingen van burgers en ondernemingen inzake effectiviteit, efficiëntie en klantgerichtheid van de overheid n hervorming van de overheid met klemtoon op -nieuwe organisatiestructuur -nieuwe managementcultuur mandaatsysteem voor managers, met meer autonomie in het beheer van de middelen en een evaluatie gebaseerd op de realisatie van de doelstellingen -nieuwe visie op HRM recrutering en selectie nieuwe loopbaan nieuw evaluatiesysteem: management is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de medewerkers en voor open communicatie lerende organisatie -nieuwe werkmethoden bestuursovereenkomsten tussen de Regering en de overheidsdiensten business process re-engineering en business process management verschuiving van een controle vóór de taakuitvoering naar een controle tijdens en na de taakuitvoering risicobeheer

6 6 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Belang van performance monitoring n basis voor de vastlegging van realistische, maar uitdagende doelstellingen n voorwaarde voor meer autonomie inzake het beheer van de middelen n basis voor degelijke beheerscontrole, risicobeheer, en permanente bijsturing en verbetering n basis voor verantwoording t.a.v. de stakeholders -burgers -ondernemingen -beleidsvoerders n basis voor objectivering van -evaluatie van medewerkers -herziening van processen -herstructureringen n best multidimensioneel (interne processen, klantgerichtheid, financieel, innovatie, …) en m.b.t. hele organisatie

7 7 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid evaluatie performantie- meting bijsturen analyseren Single, double en meta loop projecten structurele verbeteringen Meta loopevaluatie van het management Double loopSingle loop

8 8 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Instrumenten beleids(uit)voering Analyses Strategische doelstellingen Operationele doelstellingen Organisatie en procesbeheer Operationeel plan Actieplan Financieel plan HR-plan ICT-plan Context Meet- en stuurinstrumenten Missie

9 9 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid personeels- behoeften- plan actieplan ICT-plan financieel plan overleg indicatoren norm en rapport succes- factoren bestuurs- plan of -overeen- komst visie en doelstel- lingen analyses missie vaststellen evalueren communi- ceren uitvoeren strategisch beleid meet- en stuur- instrumenten operationeel beleid uitvoering Jaarcyclus beleids(uit)voering

10 10 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Geïntegreerd meet- en stuursysteem n beschrijving van (permanent geoptimaliseerde) bedrijfsprocessen en nuttige meetpunten in bedrijfsprocessen, met (n x n) koppeling tussen -bedrijfsprocessen en strategische en operationele doelstellingen analytische boekhouding risicobeheersysteem -nuttige meetpunten in bedrijfsprocessen en balanced scorecards en performantie-indicatoren n balanced scorecards n performantie-indicatoren en hun aanmaak n planning van taken n tijdsbeheer n analytische boekhouding op basis van activity based costing n risicobeheersysteem n common assessment framework

11 11 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Balanced scorecards n per strategische doelstelling worden kritische succesfactoren vastgesteld volgens 4 dimensies (resultaten, kwaliteit, processen en innovatie) n voor elke kritische succesfactor -wordt (worden) de afdeling(en) vastgesteld die primair verantwoordelijk is (zijn) voor de realisatie ervan -worden één of meerdere performantie-indicatoren vastgesteld die toelaten de realisatie ervan te meten -worden normen vastgesteld die moeten worden gehaald opdat de kritische succesfactor gerealiseerd zou zijn n per afdeling wordt een balanced scorecard uitgewerkt waarin per dimensie de kritische succesfactoren en performantie-indicatoren vermeld staan n de balanced scorecards worden maandelijks gebruikt als meet- en stuurinstrument op het niveau van de afdeling n de belangrijkste besluiten uit de balanced scorecards van de afdelingen worden besproken op het Directiecomité n de balanced scorecards zijn voor alle medewerkers beschikbaar op het intranet n de balanced scorecards komen tot stand vanuit een bottom up approach in het licht van de strategische doelstellingen vervat in de bestuurs- overeenkomst en worden jaarlijks geactualiseerd

12 12 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Balanced scorecard: voorbeeld Doelstelling: programma- en projectbeheerder D03De uitbreiding en evolutie van de netwerkdiensten wordt in overleg met de informatieleveranciers en klanten gepland en overeenkomstig de planning uitgevoerd D04Aanvragen tot uitbreiding en wijziging van de netwerkdiensten worden behandeld binnen de afgesproken termijnen D05De KSZ zoekt actief naar nieuwe netwerkdiensten die toegevoegde waarde bieden aan de klanten D06De KSZ zoekt actief naar nieuwe potentiële gebruikers van netwerkdiensten D07Mbt alle netwerkdiensten bestaan indicatoren mbt de beschikbaarheid en de performantie, die in onderling overleg door alle betrokkenen actief worden gebruikt voor een permanente verbetering van de netwerkdiensten D012De KSZ coördineert de integratie van de netwerkdiensten met de Kruispuntbank Ondernemingen, de FSB en externe portaalomgevingen Kritische succesfactoren

13 Balanced scorecard: voorbeeld Titel indicatorAantal aanvragen tot uitbreiding of wijziging van netwerkdiensten behandeld binnen de afgesproken termijnen NrD04-PKB-K02 Koppeling naar KSFD04 DetaildefinitieDe aanvragen tot uitbreiding of wijziging van netwerkdiensten die niet in de jaarlijkse prioriteiten zijn opgenomen worden behandeld binnen de afgesproken termijnen Bijzonderheden Definitie tellerAantal tijdig behandelde vragen in de betrokken periode Definitie noemer (indien breuk) Aantal vragen dat in de betrokken periode werd gesteld Bron tellerR1 Manueel Bron noemerR1 Manueel Type indicatorNorm Verantwoordelijke indicatorPKB Toeleverancier dataR1 Datum collecte dataEerste maandag van iedere maand volgend op het einde van een trimester FrequentieTrimestrieel Waarde “GROEN”= 100 % Waarde “ORANJE”90 % - 100% Waarde “ROOD”< 90 % Gegeven beschikbaarJa – af te leiden uit aanvraagadministratie Indien niet : tegen

14 14 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Balanced scorecard: voorbeeld Doelstelling: programma- en projectbeheerder D03De uitbreiding en evolutie van de netwerkdiensten wordt in overleg met de informatieleveranciers en klanten gepland en overeenkomstig de planning uitgevoerd D04Aanvragen tot uitbreiding en wijziging van de netwerkdiensten worden behandeld binnen de afgesproken termijnen D05De KSZ zoekt actief naar nieuwe netwerkdiensten die toegevoegde waarde bieden aan de klanten D06De KSZ zoekt actief naar nieuwe potentiële gebruikers van netwerkdiensten D07Mbt alle netwerkdiensten bestaan indicatoren mbt de beschikbaarheid en de performantie, die in onderling overleg door alle betrokkenen actief worden gebruikt voor een permanente verbetering van de netwerkdiensten D012De KSZ coördineert de integratie van de netwerkdiensten met de Kruispuntbank Ondernemingen, de FSB en externe portaalomgevingen Kritische succesfactoren

15 Balanced scorecard: voorbeeld Titel indicatorAantal aan de klanten aangeboden nieuwe netwerkdiensten NrDO5-PKB-I01 Koppeling naar KSFD05 DetaildefinitieDe trend van het aantal nieuwe netwerkdiensten dat wordt aangeboden aan de klanten BijzonderhedenDe notie “nieuw” zal vanuit de praktijk moeten een invulling krijgen. De beoordeling zal gebeuren in de meetings van het Directiecomité en al wat niet de moeite waard is om als dusdanig te worden vermeld, wordt niet geregistreerd Definitie tellerHet aantal nieuwe diensten en projecten die in het betrokken trimester in productie zijn gegaan m.b.t. het netwerk van de sociale zekerheid, het portaal en de e-workspace Definitie noemer (indien breuk)Niet van toepassing Bron tellerA1 Bron noemerNiet van toepassing Type indicatorTrend Verantwoordelijke indicatorAlgemeen bestuur Toeleverancier dataA1 Datum collecte dataEerste maandag van iedere maand volgend op het einde van een trimester FrequentieTrimestrieel Waarde “GROEN”Stijgend Waarde “ORANJE”Gelijkblijvend Waarde “ROOD”Dalend Gegeven beschikbaarJa Indien niet : tegen

16 16 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Balanced scorecard: voorbeeld C02Het informaticasysteem van de KSZ en de door de KSZ aangeboden netwerkdiensten zijn beschikbaar overeenkomstig de afspraken C03De werking van het informaticasysteem wordt permanent verbeterd door het gebruik van beheers- en rapporteringsinstrumenten C04De documentatie mbt het informaticasysteem is volledig, juist en toegankelijk voor de doelgroep C05De elektronische berichten worden performant verwerkt overeenkomstig de afspraken C06De informaticawerkzaamheden worden gepland en overeenkomstig de planning uitgevoerd C07De informaticawerkzaamheden worden foutloos uitgevoerd C08Incidenten mbt het informaticasysteem van de KSZ en de aangeboden netwerkdiensten worden tijdig ontdekt en opgelost C14De netwerkdiensten en toepassingen voldoen de gebruikers Doelstelling: architect en operator Kritische succesfactoren

17 Balanced scorecard: voorbeeld Titel indicatorBeschikbaarheidsgraad van het informaticasysteem NrC02-I-R01 Koppeling naar KSFC02 DetaildefinitieBeschikbaarheid van het informaticasysteem volgens de parameters van de bestuursovereenkomst BijzonderhedenBij gebrek aan SLA met de afzonderlijke klanten zullen de verplichtingen van de bestuursovereenkomst worden opgevolgd. Later zullen meer specifieke parameters per klant kunnen worden vastgelegd. Definitie tellerUptime van de systemen Definitie noemer (indien breuk)Aangekondigde uptime van de systemen verminderd met de geplande downtime van de systemen Bron tellerBoordtabellen Bron noemerI – P&KB Type indicatorNorm Verantwoordelijke indicatorI1 Toeleverancier dataBoordtabellen Datum collecte dataEerste week van elke maand FrequentieMaandelijks Waarde “GROEN”>=98 % Waarde “ORANJE”- Waarde “ROOD”< 98 % Gegeven beschikbaarJa Indien niet : tegen

18 18 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Balanced scorecard: voorbeeld Doelstelling: interne werking Kritische succesfactoren G01De boordtabellen worden tijdig aangeleverd met actuele informatie G02De balanced scorecards per afdeling worden ingevoerd en gebruikt volgens planning G03De analytische boekhouding, het managementinformatiesysteem en de boordtabellen worden permanent verbeterd ter ondersteuning van de sturing van de KSZ

19 Balanced scorecard: voorbeeld Titel indicatorAantal ingevulde indicatoren in de balanced scorecards NrG02-IB-I01 Koppeling naar KSFG02 DetaildefinitieAantal indicatoren zonder score (dus waarvoor geen data zijn ingevuld): geeft weer dat men niet in staat is om de situatie te beoordelen BijzonderhedenDe indicatoren die op niet-actief staan omdat de data collectie nog niet is georganiseerd, worden niet meegeteld Definitie tellerAantal indicatoren zonder data Definitie noemer (indien breuk)Aantal actieve indicatoren Bron tellerU1 Bron noemerU1 Type indicatorNorm Verantwoordelijke indicatorIB Toeleverancier dataU1 Datum collecte dataEerste maandag van elk trimester FrequentieTrimestrieel Waarde “GROEN”0 % Waarde “ORANJE”- Waarde “ROOD”> 0 % Gegeven beschikbaarJa Indien niet : tegen

20 20 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Performantie-indicatoren n de performantie-indicatoren worden zoveel mogelijk automatisch berekend in een datawarehouse met input vanuit de analytische boekhouding, de personeelsadministratie, de systeemgegevens, de loggings en de informatie m.b.t. de processen, de activiteiten en de verstrekte diensten n de indicatoren worden gebruikt -als input van de balanced scorecard -in meer gedetailleerde vorm, door de interne en externe personen die kunnen instaan voor de permanente verbetering op de respectievelijke domeinen, bvb. de performantie-indicatoren m.b.t. de gegevensstromen worden toegestuurd aan de betrokken instellingen, en, indien nodig, wordt een werkgroep georganiseerd met deze instellingen om verbeteringsacties uit te werken de performantie-indicatoren m.b.t. de veiligheid worden regelmatig besproken in de werkgroep informatieveiligheid van het Algemeen Coördinatiecomité

21 21 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Aanmaak performantie-indicatoren datawarehouse voor aanmaak indicatoren planning effectieve prestaties tijdsbeheersysteem projectbeheer analytische boekhouding personeelsadministratie systeemgegevens loggings activiteit/proces/dienst aanvraagadministratie continuïteitstaken en niet-voorziene prestaties 10% 60% 30%

22 22 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Planning van taken n op hoog niveau -op driejaarlijkse basis in een operationeel plan, met grotere detaillering voor het komende jaar n continuïteitstaken -activiteiten zijn vast ingepland n projecten -project = interne of externe taak die leidt tot het uitvoeren van een reeks activiteiten, die, gebruik makende van tijd, geld en middelen, tot doel hebben een resultaat af te leveren dat voldoet aan vooraf overeengekomen kwaliteitseisen -activiteiten worden ingepland via het projectbeheer n permanente verbetering van de ICT-toepassingen -activiteiten worden ingepland via de aanvraagadministratie

23 23 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Projectbeheer & aanvraagadministratie n projectbeheer -de projectleider maakt een projectplanning doorgaans via projectfiches voor grote projecten, m.b.v. een software voor projectplanning, met een maandelijkse consolidatie over de projecten heen -de projectplanning geeft een overzicht van de activiteiten, de mijlpalen en benodigde resources -de personele resources worden ingepland via het tijdsbeheersysteem, dat kan worden gevoed vanuit de software voor projectplanning -de consolidatie over projecten heen geschiedt met oog op een volledige bezetting van de resources en de vermijding van de overbezetting van resources

24 24 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Planningsinstrumenten n projectbeheer -de benodigde resources per project worden vastgesteld op basis van een projecttypologie die doorheen de jaren is vastgesteld en jaarlijks wordt bijgestuurd, en die beschreven staat in de bijlage bij de bestuursovereenkomst -elke projectleider gaat op het einde van de maand de projectstatus na n aanvraagadministratie -wordt gebruikt voor het beheer van de aanvragen tot verbetering van de ICT-toepassingen n elke medewerker heeft een permanent overzicht van de voor hem ingeplande activiteiten via het tijdsbeheersysteem

25 25 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Tijdsbeheersysteem n elke medewerker brengt dagelijks, met een wekelijkse en maandelijkse consolidatie, in het tijdsbeheersysteem de per kostenplaats (zie lager) gepresteerde uren in n deze tijdsregistratie wordt gebruikt voor -de verificatie van de juistheid van de voorberekening van de benodigde resources voor de continuïteitstaken, de projecten en de permanente verbetering van de diensten en toepassingen -de verificatie of de toewijzing van de resources is nageleefd -de berekening van de kosten volgens verschillende niveaus in de analytische boekhouding, en de vergelijking ervan met de voorberekende kosten met het oog op de permanente bijsturing van de methodes van voorberekening van kosten -de personeelsadministratie

26 26 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Analytische boekhouding n principes -opsplitsing van de uitgaven in functie van hun aard: gedetailleerde begrotingsrekeningen hun doel: kostenplaatsen -soorten van kostenplaatsen operationele basisopdrachten: taken m.b.t. het beheer en de exploitatie van het informaticasysteem projecten (samengebracht in domeinen en rubrieken): taken m.b.t. de ontwikkeling van nieuwe en het onderhoud van bestaande diensten en toepassingen supportopdrachten: taken m.b.t. het algemeen beheer van de instelling, de meet- en stuurinstrumenten, het kennisbeheer en de communicatie menselijke productiemiddelen, per functieprofiel

27 27 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Analytische boekhouding n doelstelling: kostprijsberekening per project, proces, dienst, bericht, sector, … met het oog op -de ondersteuning van de opmaak (op basis van zero-based budgetting) en de opvolging van het financiële luik van de bestuursovereenkomst en de begrotingsuitvoering -de kostenbeheersing -de facturatie van prestaties aan bepaalde klanten bestuurs- overeenkomst begroting imputatiesysteem van de prestaties analytische boekhouding VOORUITZICHT UITVOERING

28 28 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid © Frank Robben Activity Based Costing (ABC) Kostensoorten Activiteiten Kostenplaatsen Kosten- veroorzakers Performantie- maatstaven Activiteiten- veroorzakers Middelen- veroorzakers

29 29 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Risicobeheer n COSO-model (zie www.coso.org)www.coso.org -proces ontworpen om een redelijke zekerheid te verschaffen over het bereiken van doelstellingen in 3 domeinen effectiviteit en efficiëntie van de operaties betrouwbaarheid van de financiële en de beheersinformatie naleving van de van kracht zijnde wetgeving en reglementering -5 componenten de risicobeheersomgeving de risico-inschatting –externe en interne risico’s –identificatie en inschatting van de waarschijnlijkheid en de impact de risicobeheersactiviteiten de informatie en communicatie de monitoring -principes risicobeheer is een zaak van iedereen risicobeheer is een continu proces risicobeheer biedt een redelijke, maar geen absolute zekerheid controlemaatregelen zijn geen doel op zich, maar zijn er om risico’s beter te beheersen

30 30 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Raamwerk voor uitbouw risicobeheer n risico = elke externe en interne factor die het bereiken van de doelstellingen door een organisatie kan bedreigen, inclusief het niet benutten van opportuniteiten n risicobeheer leidt tot waardebescherming en waardecreatie n stapsgewijze realisatie -identificatie van de bedrijfsprocessen -identificatie van de risico’s -evaluatie van de risico’s: waarschijnlijkheid en impact -bepalen van de aanvaardbare niveau’s van risico’s -identificatie en analyse van de bestaande risicobeheersmaatregelen -validatie van de risico’s en de bestaande risicobeheersmaatregelen -analyse van de risicobeheersopties -definitie van een actieplan voor risicobeheer -monitoring

31 31 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Risicobeheer n enerzijds jaarlijks geactualiseerde strategische risico-evaluatie -over de bedrijfsprocessen heen -identificatie van nieuwe globale maatregelen van risicobeheer, met vertaling naar operationele doelstellingen en processen -verantwoordelijkheid van het hele Directiecomité n anderzijds risiciobeheer per proces, ingebed in procesbeheer en (evoluerende) organisatiecultuur -per bedrijfsproces “trekker” risicobeheer bij de afdeling die het bedrijfsproces coördineert en “aanspreekpunten” bij de overige betrokken afdelingen -eerst explicitatie van bestaande maatregelen van risicobeheer, en daarna beheren van significante restrisico’s -procesdocumentatie op hoofdlijnen en meer gedetailleerde uitwerking waar nodig / toegevoegde waarde -waar opportuun, optimaliseren van maatregelen van risicobeheer samen met procesoptimalisatie -jaarlijkse evaluatie per proces door “trekkers” en “aanspreekpunten”

32 32 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Common assessment framework n is een gemeenschappelijk zelfevaluatierooster voor overheids- diensten in Europese Unie n met mogelijkheid tot externe validatie van correcte toepassing van de zelfevaluatiemethode n om zich onderling te kunnen benchmarken inzake de maturiteit en de resultaten van toegepaste managementtechnieken n gebaseerd op de principes van het EFQM-model n wordt in de KSZ tweejaarlijks toegepast met externe validatie

33 33 6/11/2008 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid Common assessment framework 1. leiderschap 5. management van de processen, de verandering en de burger/klant- gerichtheid en -betrokkenheid 9. meetbare resultaten op het vlak van de kernactiviteiten 3. human resources management 2. beleid en strategie 4. extern part- nerschap en interne middelen 7. resultaten bij het personeel 6. resultaten bij de burger/klant 8. invloed op de samenleving FACTORENRESULTATEN INNOVATIE EN LEREN

34 Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid D@nk u voor de aandacht Vragen ?