Les 1 M&O.

Presentatie over: "Les 1 M&O."— Transcript van de presentatie:

1 Les 1 M&O

2 M&O Inhoud Tentamen: H3 H10.1, H10.2 en H10.4 H10.3 H9 H5.5
2e periode: Verwerking verworven kennis in Intern Communicatieplan

3 Vertrekpunt vorig jaar
DESTEP Taak en concurrentie-omgeving 7S model  lees hst 2 nog even aandachtig door.

4 Strategisch management
Het zorgdragen voor een juiste afstemming op de omgeving alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden die nodig zijn om eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie te verwezenlijken. Wat is een strategie?

5 Strategisch management
Tactisch en operationeel (stappenplan) 3/5 jaar Continuiteit PMC’s Samenwerking (of juist niet) Wijziging van missie Nieuwe uitdagingen Nieuwe afstemming op de omgeving Extern (in intern)

6 3 benaderingen Klassiek (strategisch plannen)
Mintzberg (strategisch denken) Hamel en Prahalad (strategische uitdaging)

7 Klassiek (strategisch plannen)
Model gaat uit van huidig  gewenst Organisatie richten op de omgeving 1) Situatie-analyse Doelstelling en strategie SWOT-analyse 2) Strategievorming Vaststellen toekomstbeeld Ontwikkelen verschillende strategien Evaluatie en keuze een strategie 3) Planning en implementatie Invoering

8 Mintzberg (strategisch denken)
Weg naar Gepland en ongepland Lerend vermogen organisaties Lerend vermogen van leden organisatie Visie bottum-up Onvoorspelbaar Toeval

9 Hamel & Prahalad (strategische uitdaging)
Gewenst Obsessie Strategic intent Strategie gap/stretch Goals (corporate challenges) Core competencies Core products Final products

10 Strategie: 3 benaderingen (samenvattend)
3 tot 5 jaar IST SOLL I stappenplan (Klassiek) analyseren SOLL IST II II: Mintzberg: je kunt een strategie niet plannen. Ht is juiste een creatieve activiteit. Kenmerk hiervan is dat originele en unieke elementen met elkaar worden gecombineerd. Zo ontstaan nieuwe strategieën. Het belang van planning zit volgens Mintzberg in formaliseren van de besluitvorming. Planning kan wel een belangrijke bijdrage leveren aan het tot stand komen van een strategie. Het plan kan gezien worden als vooraf bedoelde strategie. De gerealiseerde strategie is een combinatie van een aantal ongeplande acties. Hierdoor krijgt de strategie een meer dynamisch karakter. III: Kern van het strategiemodel van Hamel & Prahalad wordt gevormd door het ‘strategic intent’. De onderneming creërt een obsessie met als doel in een periode van zo’n tien jaar marktleider te zijn. Er onstaat dan een grote kloof tussen de aspiraties van de onderneming en de beschikbare middelen. (Strategy as a Strech). De onderneming wordt dan uitgedaagd deze ‘gap’ ongedaan te maken. Alleen door het bewust creëren van deze kloof wordt de onderneming uitgedaagd al haar creativiteit aan te wenden. Iedereen dwars door de organisatie moet hiervan overtuigd zijn. Zij stellen dat ondernemingen die allean streven naar evenwicht tussen de omgeving en de onderneming slechts marginale veranderingen kennen. Voorbeelden strategic intents: Coca-cola: to put a Coke within arm’s reach of every consumer in the world. Honda: To be a second Henry ford. SOLL (Mintzberg) III SOLL (Hamel, Prahalad)

11 Strategisch management en Business Intelligence
Informatiewaardeketen Data Aggregatie en integratie Informatie Analyse en interpretatie Input voor beslissing

12 Vragen?? Oefenen, check de portal voor oefenvragen tentamen.