De kaart is niet het landschap

Presentatie over: "De kaart is niet het landschap"— Transcript van de presentatie:

1 De kaart is niet het landschap
Het idee om een “theorie” of “model” van een therapie met een landkaart te vergelijken, is erg nuttig. Als je bijvoorbeeld van Zwolle naar Munchen moet reizen, dan hebben we vast en zeker een aantal kaarten bij ons die ons helpen de juiste wegen te vinden. Mijn “SHELL Wegenatlas” laat de namen en de nummers van de snelwegen en de steden zien, en de SHELL benzinestations langs de weg. Mijn oude geografische landkaart laat dat allemaal niet zien, maar geeft wel de rivieren, de meren, de bergen enzovoorts aan. Beide kaarten helpen me om uit te zoeken hoe ik in Munchen moet komen, en geen van de kaarten is meer “waar” dan de andere – zij richten zich alleen op verschillende aspecten. Echter, welke van beide kaarten ik gebruik zal een belangrijke invloed hebben op de manier waarop de reis verloopt. Als ik de SHELL Wegenatlas gebruik, dan zal ik merken dat de reis vordert aan de hand van het feit dat ik de steden en de SHELL benzinepompen die ik passeer, opmerk (en het is goed mogelijk dat ik de meren en rivieren niet eens opmerk). Als ik de geografische kaart neem, dan zal ik merken dat de reis vordert door de landschappelijke vormen waar ik op mijn reis langs kom (en het is goed mogelijk dat ik de SHELL benzinepompen niet eens opmerk). Dat wil zeggen, de kaart die we gebruiken maakt niet alleen uit hoe we de reis plannen, maar zal ook bepalen wat we onderweg opmerken. Tevens, welke kaart we ook gebruiken, het is heel goed mogelijk dat we ons zozeer op de kaart concentreren dat we van de weg afraken! Ik heb dat bij mezelf zien gebeuren! De belangrijkste vraag is niet zozeer of we nadenken over wat de beste “route” is die we met onze leerlingen nemen om op de plaats van bestemming aan te komen, maar de vraag: “waaraan zullen we merken dat we op de plaats van bestemming zijn aangekomen?” TOEKOMSTGERICHTHEID

2 Geef jongeren/leerlingen een stem
Er zijn twee kanten aan de medaille … 1. hulpverleners/leraren zijn capabel in het werken met jongeren/leerlingen; ze weten wat en hoe dat te doen. 2. Jongeren/leerlingen dienen hun eigen leerproces te kennen en dienen controle te hebben over hun eigen leerproces.

3 8 stappen-dans 1. de motor van verandering is het opbouwen van een goede werkrelatie met leerlingen 2. elke situatie speelt zich af binnen een specifieke context 3. nuttige doelen (doelen van de leerling) zijn bakens die de kortste weg naar oplossingen uitzetten 4. elke leerling heeft sterke punten - krachtbronnen 5. elk probleem kent uitzonderingen 6. complimenteren is een doewoord 7. oplossingen kun je met leerlingen genereren door te imagineren 8. door schalen leren leerlingen differentiatie te bepalen

4 STAP 1: CONTACT MAKEN De motor van verandering loopt door het opbouwen van een goede werkrelatie U heeft geheid bij een eerste gesprek MET OUDERS wel eens gevraagd op welke momenten een jongere zich anders gedraagt. Ouders kunnen daar verschillende antwoorden op geven. Die antwoorden kunnen we niet voorspellen. We moeten daar mee aan het werk. Ouders zeggen vanuit hun onmacht of handelingsverlegenheid wel eens iets in de trant van … “Ja, daar zegt U wat. Soms gedraagt hij zich opzettelijk goed op school – alleen maar om ons op stang te jagen!” Zo’n opmerking is geen uitdrukking van hun bedekte “afkeuring” of “onwil om te veranderen”, maar geeft zoals gezegd eerder hun gevoelens van hopeloosheid weer. Als je dus naar uitzonderingen vraagt wil dat nog niet automatisch zeggen dat dit past in de manier waarop de pleegouders hun situatie beleven en ervaren. Het lijkt dan net alsof je hen ervan probeert te “overtuigen” dat de zaken er beter voor staan dan ze zelf denken. Als ouders zo reageren kun je er gif op innemen dat ze zich ‘nog niet gehoord voelen’. Je laat dan onbedoeld na om hun ervaringen van mislukking en verdriet te bevestigen. Het lijkt dan net alsof je de ernst van het probleem bagatelliseert. Bij oplossingsgerichte gespreksvoering die van competenties uitgaat, stellen wij als doel om een coöperatieve relatie te ontwikkelen met de persoon waarmee we werken. Wanneer onze LEERLINGEN niet het gevoel hebben gegeven dat wij hen bevestigd hebben in hun ervaring van de situatie is alles wat wij in onze gesprekken doen verspilde moeite TIP: Sterke interpersoonlijke en communicatievaardigheden van het team. Elk schoolteam is gericht op het opbouwen van warme, ondersteunende en bekrachtigende samenwerkingsrelaties met elke leerling. Elk teamlid kent de leerlingen persoonlijk.

5 WAT MAAKT DAT DEZE BIJEENKOMST ZINVOL VOOR JE IS?
DOELEN STELLEN WAT MAAKT DAT DEZE BIJEENKOMST ZINVOL VOOR JE IS? Het overgrote deel van de LEERLINGEN OF JONGEREN zijn in een gegeven stadium zo ver dat zij aan kunnen geven wat zij willen. Van “probleempraat” naar “oplossingspraat”. Veel leerlingen/jongeren zijn opgelucht als ze niet hoeven te praten over hun problemen en zullen maar wat graag ingaan op onze uitnodiging voor een zogenaamd “doelen-gesprek”. Hieronder volgen verschillende manieren om iemand uit te nodigen voor een gesprek over doelen: $ Hoe weet je dat het probleem is opgelost? $ Hoe weet je wanneer onze gesprekken aflopen? $ Wat zou je anders willen in de toekomst? $ Wanneer weet (je leraar, stiefvader, oma) dat je op weg bent om je probleem op te lossen? $ Wat verwacht je van mijn hulp? $ Wanneer op de een of andere manier jouw probleem zomaar is opgelost, hoe weet je dan dat deze kwestie achter je ligt? TIP: Doelen stellen en oriëntatie op de taak staan centraal in de instructiepraktijk van de school. Leerlingen worden geholpen om duidelijke doelen te stellen en kleine stappen en opdrachten te maken om deze te bereiken. Theoretische competentie wordt via het portfolio verwerkt waarin gefocust wordt op de gestelde doelen m.b.t. de verwerving en beheersing van vakmanschap. Doelen van de jongere/leerling/collega zijn richtingwijzers die ons de kortste weg naar oplossingen wijzen

6 ELKE SITUATIE SPEELT ZICH AF BINNEN EEN BEPAALDE CONTEXT
CONTEXT MEENEMEN Diagnostiek mondt nog te vaak uit in een “waslijst van alle zaken die mis zijn met de jongere, leerling of context situatie”. Dit proces heeft een impact op alle partijen omdat JE BRIL MAAKT WAT JE ZOEKT EN WAT JE ZIET! Als we ons overweldigd beginnen te voelen door de in kaart gebrachte problemen, neigen we ertoe om naar wegen te zoeken die onze fout kunnen rechtvaardigen en bijgevolg beschrijven we onze klanten als “onwerkbaar”, “ongemotiveerd” “zonder inzicht”, “weerstandbiedend”, “winkelend”, “niet rijp voor speltherapie”, “zegt altijd ja-maar ” en “bagatelliseert het probleem”. Contextvragen: concretiseren van doelstellingen Wat verwachten je ouders/leerkrachten van de gesprekken hier? Wat verwacht jij ervan in deze nieuwe situatie? Wat zal je ouders/leerkrachten opvallen, als het beter gaat? Hoe zal je leraar, vader, moeder, enz., zien dat het beter gaat? Wat zal het eerste teken zijn van verbetering voor hen? Hoe zal je leraar, vader, moeder, zien dat je op de goede weg bent? TIP: Een school is toekomstgericht. HOUD DIE FOCUS VAST! Elk teamlid legt de nadruk op wat de volgende stap kan zijn voor een leerling om verder te komen en zichzelf te ontwikkelen. Het team richt de focus op mogelijkheden van leerlingen, op kansen en op wat leerlingen in het verleden hebben laten zien dat 'werkte' en op wat leerlingen anders zouden kunnen doen zodat zij hun doelen bereiken. Als iets werkt, doe er dan meer van. Werkt iets niet, doe dan iets anders. ELKE SITUATIE SPEELT ZICH AF BINNEN EEN BEPAALDE CONTEXT

7 Vinden van krachtbronnen
Wat WERKT GOED ondanks je probleem? Rosenthal en Jacobson hebben laten zien dat de vooropgezette ideeën die leerkrachten over de bekwaamheden van leerlingen hadden, daadwerkelijk de prestaties van de leerlingen beïnvloedden. Wanneer leerkrachten ertoe gebracht konden worden om te denken dat hun leerlingen slim waren, dan hadden de leerlingen de neiging om zich zó te gedragen dat die opvatting ondersteund werd. Zodoende beweert deze zienswijze dat het gedrag en de school-prestaties van leerlingen in verband staan met de overtuigingen van de leerkrachten en de andere volwassenen met wie ze omgaan. TIP: De schoolcultuur is gebouwd op een fundament waarin competenties en krachtbronnen centraal staan; er is sprake van een organisatie waarin leerlingen gemotiveerd en gesterkt worden om hun persoonlijke leerdoelen te bereiken.

8 KRACHTBRONNEN Op vele manieren vereist de context van ons WERKEN met leerlingen en collega’s dat we “er vaart achter zetten” – de druk om dag in dag uit iets te vinden op de problemen in de klas en op school is direct en sterk aanwezig, en er is vaak maar weinig tijd om na te denken over het “waarom” van de dingen die we doen. Voor de meesten van ons is “theorie” af en toe interessant wanneer we de tijd hebben om een abstracte discussie aan te gaan, maar de rest van de tijd hebben we werk te doen, waarvoor we manieren hebben ontwikkeld die ons vertrouwd zijn. Natuurlijk heeft theorie een plaats. We proberen iets te begrijpen van het gedrag van de leerlingen met wie we te maken hebben. De manier waarop we omgaan met een probleemsituatie zal voortvloeien uit de manier waarop we die situatie begrijpen. Vaak ligt er een druk op ons om voor de dag te komen met een uitleg over waarom een leerling dit of dat doet. Ongelukkig genoeg is er geen manier om werkelijk te weten, absoluut en zeker, waarom iemand iets speciaals doet of wat een bepaald gedrag betekent. Een theorie is een soort “landkaart” die ons helpt om in die gissingen samenhang aan te brengen, en samenhang is belangrijk. In wezen is de landkaart ervoor bedoeld dat hij ons helpt om te bepalen hoe we van ‘A’ naar ‘B’ kunnen komen. De meeste van onze leerlingen willen gewoon naar ‘B’ (de oplossing). Op dezelfde wijze willen we samen met de ouders de leerling naar ‘B’ helpen. Het kan zijn dat zij ideeën hebben over wat er moet gebeuren; gewoonlijk is hun grootste zorg echter dat het probleem wordt opgelost, zodat het leven weer zijn gewone loop kan hebben..

9 Elk probleem kent uitzonderingen
Vinden van uitzonderingen Zijn er in de week momenten dat het beter gaat? Zijn er in de week momenten dat het minder slecht gaat? Zijn er in de week momenten dat het minder moeilijk is? Wanneer? Wanneer laatst? Wat is er gebeurd zodat het beter gaat? Wat maakte het minder moeilijk? Hoe is dat gegaan? Wat heb je anders gedaan? Het interesseert me te begrijpen wat er anders is, als het beter gaat. TIP Het team richt zich op het opbouwen van motivatie en vertrouwen tijdens het leren in de ontwikkeling van leerlingen en jongeren. De natuurlijke kwaliteiten van leerlingen worden gebruikt om ze te helpen uit te blinken in hun vakgebied.

10 COMPLIMENTEREN Zeg wat je meent …! Goede timing…! Indirect …!
Zelfcompliment …! Met jouw complimenten vestig jij de aandacht van de LEERLING op zijn of haar successen en de sterke kanten die daaruit blijken. Complimenten zijn gebaseerd op wat de LEERLING ook zelf kan zien; gebruik ze niet als truc. Ze zijn een uiting van jouw betrokkenheid op datgene wat voor hem of haar werkt Dat je LEERLINGEN ook complimenteert op levensgebieden waar dingen voor hun geen probleem zijn, kan een eye-opener zijn. Z/hij heeft/hebben wel degelijk competenties! Complimenteren is werken met een vergrootglas: je licht successen uit die de LEERLING wellicht nog niet als successen heeft gezien Je kunt je LEERLING direct complimenteren (“wauw!), indirect (“wat zouden anderen zeggen dat je goed doet?!”), en door te helpen dat de LEERLING zichzelf complimenteert (“vertel me eens, hoe speelde je dat klaar?”). Deze laatste vraag is het sterkste compliment – een zelf-compliment Blijf met het geven van complimenten binnen het referentiekader van de LEERLING – complimenten moeten passen bij de eigen waarden, bij wat ouders belangrijk vinden, en bij hoe zij dingen ervaren. TIP: Positief taalgebruik en complimenteren worden gebruikt om leerlingen te helpen om hun doelstellingen voor school en voor hun eigen leven te bereiken. Het team onderkent sterke punten en mogelijkheden bij leerlingen. Complimenteren van leerlingen en het geven van constructieve feedback aan leerlingen worden dagelijks standaard gebruikt. Iedereen die betrokken is bij de schoolorganisatie staat model voor deze aanpak.

11 DIFFERENTIEER Schaalvragen 1 4 5 10
Vraag 1 Haal je de beste persoon (leerling, broer / zus, vriend, werker) die je zou kunnen zijn voor de geest – het ideaal van jezelf. Ga na of dat beeld voor jou echt haalbaar is, en geef die persoon 100 punten. Vertel me eens hoeveel punten jij jezelf momenteel zou willen geven. Vraag 2 Zou je nu op een schaal van 1 tot 10 kunnen aangeven hoe tevreden jij bent met het aantal punten die jij jezelf bij vraag 1 hebt gegeven. Vraag 3 Stel, je gaat van 60 naar 70 (of van 85 naar 90 enzovoorts), wat is er dan anders? Waaraan zul je dat verschil dan merken? … Zat je al eens eerder op 70, (of op 90, of …), en zo ja, hoe liepen dingen toen? … Wat is het hoogste wat je ooit op de schaal hebt gehaald? Wanneer was dat – en hoe gingen dingen toen? Vraag 4 Hoe groot is de kans dat je … ( = de uitzondering) ooit weer (of nu) zou kunnen herhalen? TIP: Kleine stapjes in het proces van verandering worden gewaardeerd en geprezen door het schoolteam. Leerlingen kunnen in zo’ n korte of lange periode als nodig is hun persoonlijke vooruitgang boeken. Instructie en praktijkbeoefening wordt op maat aangeboden.

12 Praktische uitgangspunten voor je dagelijkse werkzaamheden op school
De schoolcultuur omarmt het idee dat je gedrag of je "doen" een belangrijke sleutel voor succes is in school en in het dagelijks leven. Hard werken en eer hebben in je werk zijn zeer belangrijk om levenstaken af te ronden, zoals het afmaken van school en gepast werk vinden.

13 Praktische uitgangspunten voor je dagelijkse werkzaamheden op school
Positief taalgebruik en complimenteren worden gebruikt om leerlingen te helpen om hun doelstellingen voor school en voor hun eigen leven te bereiken. Het team onderkent sterke punten en mogelijkheden bij leerlingen. Complimenteren van leerlingen en het geven van constructieve feedback aan leerlingen worden dagelijks standaard gebruikt. Iedereen die betrokken is bij de schoolorganisatie staat model voor deze aanpak.

14 Je bril maakt wat je ziet ...