1.1 Strategie in relatie tot het primaire proces van een organisatie

Presentatie over: "1.1 Strategie in relatie tot het primaire proces van een organisatie"— Transcript van de presentatie:

1 1.1 Strategie in relatie tot het primaire proces van een organisatie
primaire processen output input partners concurrenten vertaling S/V in producten/diensten posities op markten processen kwal. materiële activa compe-tenties tevreden-heid bij klanten processen kwal. processen kwal. financieel resultaat SV SV OS SV single-loop learning leerprocessen double-loop learning OS = operationeel-strategisch SV = strategie ~ nieuwe visie 1

2 1.2 Statische contingentie en precieze fit versus dynamische contingentie in onduidelijke situaties

3 1.3 Strategie: inhoud, context, proces
interne context externe context

4 formulering van de strategie
1.4 Belangrijkste strategische elementen volgens de traditionele ontwerpbenadering SW OT interne analyse ‘kerncompetenties’ externe analyse ‘kritische succesfactoren’ proces formulering van de strategie implementatie

5 1.5 Bijgesteld model van strategievorming
bestaand strategisch profiel triggering events triggering events strategische ‘sensemaking’  ontwerp van het strategieprocess SW OT interne analyse ‘kerncompetenties’ externe analyse ‘kritische succesfactoren’ proces herformulering van de strategie implementatie, monitoring, leren

6 1.6 Tweede bijgesteld model van strategievorming
paradigma’s industrierecepten mentale modellen SW OT interne analyse ‘kerncompetenties’ externe analyse ‘kritische succesfactoren’ proces (her)formulering van de strategie implementatie, monitoring, leren

7 1.7 Niveaus van strategievorming
concernstrategie bedrijfsstrategieën functionele strategieën

8 1.8 Rationele versus ‘emergente’ strategie (op basis van Mintzberg)
bedoelde strategie van strategische planning naar: systematiseren, confronteren, programmeren uitgesproken strategie implementatie-problemen visie (strategisch kompas) mislukte strategie onverwachte problemen gerealiseerde strategie profilering leerproces patroonherkenning ‘emergente’ strategie 34

9 2.1 De vier (drie) generieke strategieën van Porter
concurrentievoordeel Lagere kosten Differentiatie Breed doelgebied 1. Kostleiderschap Differentiatie concurrentiebereik Smal doelgebied 3a. Kostfocus b. Differentiatiefocus

10 2.2 De strategieklok van Johnson en Scholes
hoog gefocuste differentiatie hybride differentiatie gepercipieerde toegevoegde waarde kostleiderschap lage prijs en kwaliteit uitzichtloze strategieën laag laag prijs hoog

11 penetratie ontwikkeling markt- diversificatie ontwikkeling bestaand
2.3 Ansoffs visie op mogelijke ontwikkelingsrichtingen van ondernemingen product bestaand nieuw missie markt product- penetratie ontwikkeling markt diversificatie ontwikkeling bestaand nieuw

12 2.4 Koppeling van Ansoffs ontwikkelingsmatrix aan andere strategie-indelingen
product bestaand nieuw product bestaand nieuw missie exploitatie missie dieptestrategie markt penetratie product- ontwikkeling markt penetratie product- ontwikkeling bestaand bestaand markt ontwikkeling markt ontwikkeling nieuw diversificatie diversificatie nieuw breedte-strategie exploratie

13 3.1 Strategisch denken tussen verschillende ‘theaters’
naar buiten internationaal land sector, strategische groep netwerken, allianties organisatie verleden toekomst business unit team individu naar binnen 1

14 4.1 Vier soorten cockpit-denken
voluntarisme determinisme ontwerpschool planningsschool resource-based benadering ondernemersschool transactiekostentheorie speltheorie inside-out micro  macro positioneringsschool portfoliobenadering configuratieschool resource dependence evolutionaire theorie guerilla-benadering outside-in macro  micro

15 4.2 De meer sociaal-wetenschappelijke scholen
voluntarisme determinisme leerschool politieke school identiteitsbenadering sociaal constructivisme complexiteit & co-evolutie systeemdynamica kritische school postmodernisme inside-out micro  macro outside-in macro  micro cognitieve school culturele school

16 5.1 Strategische planning bij General Electric in de jaren zeventig
approved corp. plam & planning challenges corporate plan development long term economic forecast internatio-nal integra-tion plan draft corporte plan 30 jan okt nov dec. General Managers Meeting review of corporate perspective sector strategy review short term target corporte resource review sector budget review corporate budget review 3-5 jan juni juli 1 aug okt nov dec. planning challenges sector plan development strategy development resource allocation sector planning challenges final budgets SBU plan development strategy development resource allocation/budgetting

17 ? scenario-analyse snel leren netwerken decentralisatie
5.2 Methoden om met de onzekere toekomst om te gaan ? scenario-analyse snel leren netwerken statisch  omgeving  dynamisch decentralisatie historische analyse extrapolatie simpel  omgeving  complex (geïnspireerd door Johnson en Scholes, 2002)

18 5.3 De organisatie en haar omgeving
‘DESTEP’ maatschappelijke ontwikkelingen nieuwe technologie gebeurtenissen klanten complementeerders conjunctuur toeleveranciers missie (kern-)competenties beïnvloedbaarheid nieuwe kennis kernrigiditeiten visies concurrentie-omgeving ambitie culturen identiteit synergie Pettigrew binnen: inhoud, competenties CONTENT core of distinctive comptentes, duurzaam concurrentievoordeel buiten: concurrentie- en bredere omgeving CONTEXT [Ohmae: key factors in competition] PROCES spelregels distributeurs bredere omgeving regulering concurrenten politiek & bestuur maatschappelijke groepen

19 5.4 Het vijfkrachtenmodel van Porter
potentiële toetreders concurrentie in de sector macht van afnemers (ev. distributie) macht van toeleveranciers mogelijke substitutie 3

20 5.5 Boston Consulting Group growth/share-matrix
hoog problem children stars question marks hoge ‘cash use’ self sufficient ?  groei van de markt  dogs cash cows ‘cash traps’ hoge ‘cash generation’ ? laag laag  marktaandeel  hoog

21 5.6 Categorieën BCG-growth/share-matrix in relatie tot levenscyclus
hoeveelheid cash cows dogs stars question marks incubatie expansie rijpheid neergang tijd

22 distributie en verkoop
5.7 Het systeem van productie en kennisuitwisseling in de Nederlandse bloementuinbouw toelevering bloementeelt distributie en verkoop innovatie en collectief onderozoek UNIVERSITEIT WAGENINGEN PROEFSTATIONS REGIONALE DEMONSTRATIE-CENTRA BEROEPS-ONDERWIJS KASSENBOUW EN -INSTALLATIE GESPECIALISEERD WEGTRANSPORT BLOEMEN-VEILING AALSMEER toeleveranciers BLOEMEN-TELERS TOELEVERANCIERS DETAIL-HANDEL MARKETING VERPAKKING BLOEMENVER-EDELAARS EN GESPECIALISEERD ADVIES PLANTEN- EN- GROENTEN-VEILINGEN LUCHTHAVEN gespecialiseerde diensten GESPECIALISEERDE BANKEN EN VERZEKERAARS

23 5.8 De technologie- of productlevenscyclus volgens Geoffrey Moore

24 6.1 Afhankelijkheid van X ten opzichte van Y
Waarde van Y voor X Omschakelkosten van X Ruimte voor opportunisme van Y Neiging tot opportuisme van Y Omvang verlies voor X Waarschijnlijkheid van verlies voor X Afhankelijkheid van X t.o.v. Y

25 6.2 Strategische opties van Holland Sweetener met waarschijnlijke reacties van Monsanto

26 7.1 Dreigend ‘afdrijven’ van strategie als gevolg van een niet meer adequaat ‘mentaal model’ van de werkelijkheid (op basis van Johnson 1988:88)

27 8.1 Balanced scorecard (Kaplan, Norton 1996)
financieel meetbare doelstellingen, maatregelen, streefcijfers & initiatieven naar klanten toe meetbare doelstellingen, maatregelen, streefcijfers & initiatieven interne processen meetbare doelstellingen, maatregelen, streefcijfers & initiatieven visie en strategie leren en groeien meetbare doelstellingen, maatregelen, streefcijfers & initiatieven

28 8.2 Macht en belangstelling van stakeholders
weinig veel minimale geïnformeerd inspanning houden tevreden kernspelers: houden aandacht geven weinig macht veel

29 8.3 Vaardigheden- en identiteitsontwikkeling
doen, kunnen reflectie weten, begrijpen bluf? willen, zijn PRINCIPES, IDENTITEIT KENNIS, INZICHT actie VAARDIGHEDEN

30 8.4 Identiteit als strategisch kompas
strategische visie, profiel, identiteit ~ kompas initiatieven, projecten

31 8.5 Dynamiek van symptoombestrijding
+ probleem barrière - fundamentele oplossing

32 8.6 Dynamiek van ‘grenzen aan de groei’
beperkende factor toename welvaart afname

33 8.7 Sociale constructie, deconstructie en reconstructie
zingeving, constructie en definiëring van werkelijkheden herdefiniëring ter discussie stellen, kritiek, ‘deconstructie’ ontdooien bevriezen institutionalisering legitimiteit, conformiteit industrierecepten cultuur, ideologieën taal, begrippen

34 8.8 Sociale constructie van een innovatie (op basis van Latour 1984)
‘opening the black box of innovation’ technogram = technische omgeving binnenkant organisatie, het laboratorium ‘uitvinder’ onderhandelingen en herdefiniëringen o black box sociogram = sociale omgeving buitenkant organisatie, financiers e.d.

35 8.9 In elkaar grijpen van strategische projecten
actor A project A2 project A1 project B2 actor B project B1 project C2a project C1 actor C project C2b

36 8.10 De mogelijke ontwikkeling van een strategisch proces
hoog gebeurtenissen, ontwikkelingen ‘buiten’ intensiteit van het strategisch proces conferentie  besluiten ‘officiële’ lancering van een strategisch proces strategische ‘sensemaking’ & coalitievorming nieuwe gebeurtenissen bijv. speciale werkgroepen tijd ontwerp van het proces nieuwe start verlies van belangstelling, bijv. door conflicten of nieuwe prioriteiten communicatie van resultaten  implementatie plannen gebeurtenissen, ontwikkelingen ‘binnen’ laag

37 8.11 Geclusterde netwerken, met elkaar verbonden via connectoren

38 8.12 Lineaire en niet-lineaire ontwikkelingen
intensiteit niet-lineaire ontwikkeling edge of chaos A1 lineaire ontwikkeling tijd tijd

39 9.1 Tweede kaart van het strategiebos
proces complexiteit co-evolutie sociale constructie netwerk speldynamiek onderhandelen machtsspel variatie-selectie planning leren inhoud hulpmiddelen portfolio concurrentievoordeel positionering grensbeslissingen identiteit visie interne context resultaten cognitie cultuur belangen DESTEP, concurrentie-omgeving, levenscyclus, strategische groepen, systeemdynamiek e.a. ‘harde feiten’ externe context

40 9.2 De strategische gebedsmolen
‘triggers’ + strategische sensemaking en coalitievorming routines rigiditeit concreet het creatieve spel patroonherkenning en -doorbreking sociale disciplinering financiële disciplinering ~ planning wetenschappelijke disciplinering abstract actie reflectie 12

41 9.3 Herdefiniëring van het strategisch profiel
‘triggers’ en ‘sensemaking’, leidend tot strategisch proces selectie: herdefiniëring van analyse huidige situatie producten analyse interne & externe trends, uitdagingen compe-tenties producten bijgewerkt strategisch profiel bedrijfsconcept, profiel compe-tenties markt-segmenten markt-segmenten geografisch gebied variatie: doorexerceren van 2-3 alternatieven t.o.v. trends, positie en reactie concurrenten geografisch gebied aanpakken van kritische kwesties

42 Staff Skills Style Shared values Sys-tems Strate-gy Struc-ture
10.1 De 7-S’en van McKinsey Staff Skills Style Shared values Sys-tems Strate-gy Struc-ture ‘zacht’ ‘hard’ 33

43 10.2 McKinsey’s 7 S’en als evenveel spanningsvelden
OPPORTUNISTISCH strategy OVERSTIJGEN structure PLURALISTISCH skills GEPLAND ELITAIR UITPERSEN ' SOFT HEARTS' AUTORITAIR OVER-CONTROL shared values systems 'HARD MINDS' VRIJHEID LATEND BESTUURLIJK COLLEGIAAL staff INDIVIDUALISTISCH style VERANDERINGSGERICHT gevarenzones terreinen van constructieve spanning CHAOS