Cultuurveranderingen

Presentatie over: "Cultuurveranderingen"— Transcript van de presentatie:

1 Cultuurveranderingen
“What we notice and experience as cultural change depends directly on how we conceptualize culture” auteur Baet 2004 “Strategy for cultural change”

2 Cultuur is alles omvattend
Cultuur is pas in de jaren 80 een ontwerpvariabele geworden. Cultuur leeft tussen de medewerkers in een organiatie en gaat over het geven van betekenis aan gebeurtenissen. Daarmee wordt de strategie bijvoorbeeld bepaald door de cultuur, of op zijn minst beinvloed door de cultuur Je kan daar nog verder in gaan door je af te vragen of cultuur niet alles omvattend is en daarmee ook de strategie of de structuur ook onderdeel is van de cultuur. Evenwicht, elke element is even (gewichtig) Samenhangend, wijzigen van één element heeft gevolgen voor de anderen Heterogeen, elk element heeft formele en informele aspecten

3 Kenmerken van cultuur Fysieke inrichting, verhalen, rituelen, processen, structuren Artefacts/ Symbolen Bewuste strategieën, doelen en filosofieën, die de cultuur rechtvaardigen naar buiten toe Externe waarden Voorbeelden het HR instrument dat eerst horizontaal doorgegroeid wordt en dan verticaal, externe waarde is “kundig mgmt” en de onderliggende waarde is lange termijn relatie met de klant. Succesverhalen over een tevreden branchedirecteur, ICT draagt professioneel bij aan het primaire proces, de ICT organisatie vermijd conflicten met de klant De essentie van de cultuur en de sleutel tot begrip waarom dingen gebeuren zoals ze gebeuren Onderliggende normen en waarden auteur Edgar Schein “What is culture”

4 Case IST situatie IT bij een grote gemeente zit (historisch) verspreid over 10 diensten, iedere IT-afdeling werkt op zijn eigen manier en doet onbewust alles wat de klanten hen vragen; op geld wordt niet echt gestuurd; demand en supplyfuncties zitten bij elkaar; IT is (te?) duur Soll-situatie alle IT-supply wordt gecentraliseerd (ca 150 fte) in een Shared Service Center, producten en services worden beperkt (“geen exoten”), processen gestandaardiseerd (ITIL), er komen SLA’s, het moet allemaal goedkoper! Een rijk verhaal hierover

5 in feite een strategische herpositionering
naar excellence operational van AH komt het thuisbrengen, betaling obv IRIS gekoppeld aan je rekeningnummer customer intimacy product leadership auteurs Treacey & Wiersema “The Discipline of Market Leaders”

6 Cultuur- consequenties cf T&W
Cultuur/ waarden en normen gericht op gedisciplineerd werken in teams voorspelbaarheid directieve leiding processen zijn belangrijker dan producten mindset “one size fits all” (conformistisch) geen fouten maken Cultuur/ waarden en normen gericht op belang van een krachtige, zware front-office adaptief, flexibel, analyserend, responsief klantgedreven, gericht op in stand houden v/d relatie begrip voor en kennis van de business van de klant, denkend in klantoplossingen aanbieden van een breed producten/dienstenscala “wat wij niet hebben, heeft u niet nodig” excellence operational In customer intimacy product leadership

7 Opgave IST situatie Geef twee voorbeelden voor ieder van de drie niveau’s SOLL situatie Geef twee voorbeelden voor ieder van de drie niveau’s veranderen begint bij het onderste van de die niveau’s (onderliggende normen en waarden!) na invulling van IST en SOLL licht Barend de drie invalshoeken toe wat moet je allemaal doen om je organsatie de cultuurslag goed te laten maken tbv deze strategische herpositionering? is dat haalbaar en hoe lang denk je dat dat duurt? Waar zitten cruciale verschillen en is welke slag moet je maken voor zo’n herpositionering? gebruik je eigen fantasie

8 Opgave IST SOLL Artefacten / symbolen Externe waarden
Onderliggende waarden

9 Opgave IST situatie Geef twee voorbeelden voor ieder van de drie niveau’s SOLL situatie Geef twee voorbeelden voor ieder van de drie niveau’s veranderen begint bij het onderste van de die niveau’s (onderliggende normen en waarden!) na invulling van IST en SOLL licht Barend de drie invalshoeken toe wat moet je allemaal doen om je organsatie de cultuurslag goed te laten maken tbv deze strategische herpositionering? is dat haalbaar en hoe lang denk je dat dat duurt? Waar zitten cruciale verschillen en is welke slag moet je maken voor zo’n herpositionering? gebruik je eigen fantasie

10 Nawoord Cultuur verblijft tussen medewerkers
Verandering vraagt om interventie in de ruimte tussen medewerkers Waar zit de energie bij medewerkers voor de verandering zelf Optioneel, afhankelijk van de tijd

11 Opgave IST SOLL Artefacten / symbolen Externe waarden
persoonlijke IT en IT-ers taal van de klant wordt gebruikt HR instrument als job rotatie bij klanten meerdere servicedesks en uitlever-punten (sturing op) KPI’s (nadruk op) SLA rapportages TCO als leading indicator een centrale helpdesk Externe waarden ICT is de enabler de klant is koning kennen de business van onze klant Alles loopt hier op rolletjes Wij werken marktconform (benchmarks) Onderliggende waarden belang persoonlijke relatie met klant geld is geen issue belang langdurige relatie met medewerkers trots op efficiency “the show must go on” uitwisselbaarheid van kennis

12 Drie invalshoeken om naar cultuur te kijken
Integratie Differentiatie Fragmentatie Consensus Organisatiebreed Bewust van subculturen Geen consensus Relatie tot symbolen Consistent Inconsistent (tegenstrijdig) Niet duidelijk consistent of inconsistent Ambiguiteit (dubbelzinnig) Buitengesloten Geplaatst buiten subculturen Wordt omarmt Optioneel, afhankelijk van de tijd

13 Dank voor uw aandacht Bas Vermolen, Twynstra Gudde, bvm@tg.nl
Barend Klickermann, Twynstra Gudde, Optioneel, afhankelijk van de tijd