Les 2 en 3 M&O.

Presentatie over: "Les 2 en 3 M&O."— Transcript van de presentatie:

1 Les 2 en 3 M&O

2 Inhoud van deze les H 10.1, H10.2 en H 10.4 Organisaties in ontwikkeling en organisatieverandering

3 Bronnen voor verandering 10.1 en 10.2
Omgeving Organisatie Organisaties vaak intern gericht. Dwz hoge doelmatigheid wb techn/economisch aspect. Daardoor vooral naar binnen gekeerd. En dus weinig op de omgeving. Nodig is evenwicht vandaar de balans in alle 4 de vormen van effectiviteit. Let op de kleuren –geel is steeds de interne effectiviteit Groen is de externe effectiviteit. Leg de link met strategisch management. Daar moet dat effectiviteitsevenwicht mee worden bereikt. Grotere effectiviteit geeft je een voordeel boven de concurrentie waarmee je je continuïteit beter garandeert. Effectiviteit=doelgerichtheid -Techn./economisch -Psychosociaal -Maatschappelijk -Bestuurlijk Organisatie-intern Omgeving-extern

4 Organisatieontwikkeling
Verandering van de organisatie op zoek naar effectiviteitsevenwicht. Speelt voortdurend (survival of the fittest???) Kan geleidelijk zijn maar soms abrupt. Let op: elke verandering moet intern worden doorvertaald. 7S leert dat verandering in één S alle andere S’en zal beïnvloeden. Darwin-evolutietheorie. Survival of the fittest. Overleven van de soort die het beste aan zijn omgeving is aangepast. Aanpassing aan gewijzigde omstandigheden door evolutie. Steeds de best aangepast gaat door!!!

5 Overzicht hoofdstuk organisatieverandering

6 Overzicht aanpak verandering

7 Modellen van organisatieontwikkeling op niveau van organisaties
Model van Scott Model van Greiner

8 Model van Scott Bedrijven doorlopen een evolutie van klein, eenvoudig naar groot en complex: Kleine organisatie, bv startend bedrijf. Volledig afdelingsgewijs opgebouwde organisatie. Zie bv lijnorganisatie of lijn-staforganisatie Multidivisionele organisatie (vgl divisie-organisatie zoals Interpolis).

9 Model van Greiner Organisatie doorloopt ontwikkelingfasen: steeds ouder en groter. Een crisis leidt steeds tot nieuwe fase In nieuwe fase treedt weer groei op.

10 Verloop veranderingsproces binnen een organisatie in de tijd
Verloop veranderingsproces binnen een organisatie in de tijd. Model van Lewin.

11 Om over na te denken Interne communicatie zal per fase anders gericht moeten zijn: Kun je identificeren in welke fase een veranderingsproces zit? Kun je aangeven hoe de communicatie vorm gegeven zou moeten worden per fase? Een groot probleem bij veranderingen is weerstand / acceptatie van de verandering. Ezerman biedt houvast met strategieën die kunnen bijdragen aan het accepteren van een verandering. Ook bij Ezerman is er een sterke koppeling met de vormgeving/inhoud van de interne communicatie. Denk daarover na.

12 Ezerman: strategieën om acceptatie van verandering te vergroten
Ontwijken Faciliteren Informeren Educatieve strategie Onderhandelen Overtuigen Macht, dwang, pressie Ga na wat de essentie is van elke strategie. Welke rol kan interen communicatie spelen bij elke strategie?

13 Tot nu toe vooral nadruk op geleidelijke veranderingen
Tot nu toe vooral nadruk op geleidelijke veranderingen. Soms zijn die abrupt. Dat speelt bij reorganisatie. Het doel van een reorganisatie is het afwenden van dreigende discontinuïteit (neergang van het bedrijf) door Het versterken van de strategische positie en/of Verbetering van de vermogenspositie en de winstgevendheid en/of Verbetering van het functioneren van de organisatie Bij jullie opdracht Interne communicatie speelt een reorganisatie. Probeer te achterhalen, waarom deze reorganisatie noodzakelijk wordt geacht. Ga tevens na hoe je daarbij het model van Lewin kunt toepassen alsmede welke strategieën van Ezerman in aanmerking zouden kunnen komen om deze reorganisatie te begeleiden.

14 Lerende organisatie Kritieke succesfactor om te overleven is het collectieve lerende vermogen van een organisatie basisprincipes (Senge) verhoog het individuele kennisniveau ontwikkel verfijnde denkmodellen stimuleer groepsleren bouw aan een gemeenschappelijke visie bevorder systeemdenken Alle succesfactoren zijn te begrijpen. Het meeste moeite is er meestal m.b.t. het systeemdenken. Is het goed doorgronden van het 7S model en daar naar handelen nu wel/niet een goed voorbeeld van systeemdenken? Licht toe.

15 Lerende organisatie.

16 Empowerment: hoe pak je organisatieverandering aan

17 Belasco Voorbereiding: Urgentie: inzien van de noodzaak
Obstakels: drempels in gedrag van medewerkers Vormgeven vd toekomst: Strategie (vgl Hamel, Prahalad): Wat zijn onze sterke kanten (core competenties) Richten op core-activiteiten Niet te ver vooruit Resources. Over welke middelen kan ik beschikken? Visie (zie strategisch management: visie en missie) Verander: Change agents Elke medewerker meekrijgen Meetbaar maken van behaalde resultaten (prestatiecultuur) Zelfsturende teams. Laag in de organisatie leggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden (soms dat gehanteerd als definitie van empowerment!!!!) Zelfmanagement: eigen verantwoordelijkheid en flexibiliteit van elke werknemer.

18 Succesvol veranderen. Gemaakte fouten bij verandering Kotter

19 Succesvol veranderen. Succesfactoren bij verandering Kotter
Creëer urgentie. Verandering is noodzakelijk Coalitie van geaccepteerde leiders die verandering stuwen. Duidelijk visie en strategie Communiceren van de verandervisie Zorg voor brede empowerment. Kan iedereen zijn ideeën kwijt zonder ze meteen af te schieten? Laat op korte termijn behaalde resultaten zien. Maak zichtbaar!! Zorg dat resultaat behouden blijft en zorg voor nog meer verandering Veranker het nieuwe in de cultuur In veel acties speelt communicatie een cruciale rol!!!!

20 Aanpak verandering (Reitsma & van Empel)
Direct: plan en voer uit aanpak Tell&sell: maak aantrekkelijk, zorg ervoor dat het voort verteld wordt Onderhandelen: actieve betrokkenheid van sleutelfiguren in kiezen van verandering. Ontwikkelend: stuur verandering en stel bij.

21 Aanpak verandering (Reitsma & van Empel) Routekaart