het succes van een organisatie het welbevinden en succes

Presentatie over: "het succes van een organisatie het welbevinden en succes"— Transcript van de presentatie:

1 het succes van een organisatie het welbevinden en succes
wordt bepaald door het welbevinden en succes van haar medewerkers VISIE FILOSOFIE WERKWIJZE EQG – visie, filosofie en werkwijze v 4.1 © EQ Groep, Woerden

2 FILOSOFIE het optimaal benutten
van kennis, ervaring, gevoel en creativiteit binnen heldere en strakke kaders richten EQ Groep begeleidt en stuurt het richten, inrichten en omvormen van organisaties. Onze meerwaarde ligt in het tot stand brengen van evenwicht in het organisatiebelang en de individuele belangen van leidinggevenden en medewerkers. Wij streven waarde(n)vol werk na. Dit betekent dat we voor uw leidinggevenden en medewerkers een helder speelveld met duidelijke regels creëren. We inventariseren behoeften en wensen en zorgen voor inzicht in context en positiebepaling. We stimuleren ideeontwikkeling. We reiken eenvoudige sturing- en verantwoordingsmechanismen aan. Onze kerncompetenties zijn de krachtige mix van bedrijfskundige, informatietechnologische en organisatiepsychologische kennis en ervaring, grote vaardigheden in luisteren en bijsturen alsook open en eerlijk, recht-door-zee communiceren. Onze missie is: afspraak vrijheid inrichten respect omvormen het optimaal benutten van kennis, ervaring, gevoel en creativiteit binnen heldere en strakke kaders

3 KERNWAARDEN betrouwbaar transparant resultaatgedreven
WAARDE(n)VOL WERK Besef dat we bijdragen aan de gemeenschap Iedereen werkt aan een gemeenschappelijk doel Waarden en normen sturen alle plannen, beslissingen en handelingen betrouwbaar RESPECT VOOR ELKAAR OPTIMALE VRIJHEID AFSPRAAK IS AFSPRAAK transparant Deze en navolgende bladzijden schetsen de benadering en werkwijze van onze opdrachtuitvoering. Echter, we hebben het opgeschreven als (tijdelijke) ‘medewerker’ van opdrachtgeversorganisatie. De term “ons” is derhalve de beschouwing vanuit de optiek van opdrachtgeversorganisatie. Vaststellingen: ons gemeenschappelijk doel is bepaald door onze missie onze kernwaarden ondersteunen onze maatschappelijke positie Proces: bij initiatie van een actie of project moet de betekenis voor de bijdrage aan c.q. ondersteuning van missie en kernwaarden gewogen worden deze afweging is een handig hulpmiddel om de business case te omschrijven : waar doen we het eigenlijk voor? goede communicatie hierover aan betrokkenen en ook de werkomgeving vestigt andermaal de aandacht op onze waarden en benadrukt het besef dat we waarde(n)vol bezig zijn. resultaatgedreven

4 CONTEXT Eigenheid Marktpositie visie missie doelen kerncompetenties
markten diensten concurrentie doelgroepen Organisatie configuratie van eenheden processen communicatie van besturing en cultuur Vaststellingen: de context waarbinnen of waartoe ‘het allemaal gebeurt’ moet helder zijn om richting te geven aan onze organisatie de visie wordt bepaald door ons een beeld te vormen over de toekomstige ontwikkelingen inzake onze primaire producten en/of processen, op het politieke, bestuurlijke en maatschappelijke vlak, in bedrijfseconomische zin en op technologisch/innovatief gebied de doelen moeten concreet en meetbaar benoemd worden, voor een vastgestelde, overzienbare planperiode onze kerncompetenties worden bepaald door de aanwezige infrastructuur en werkprocessen, onze kennis en vaardigheden en de gestelde kwaliteitsnormen de ‘markten’ die we bedienen en diensten die we leveren worden in belangrijke mate bepaald door de functies (producten en/of diensten) die wij onderscheiden belangrijke aanzetten op het organisatorische vlak zijn en worden gegeven door de uitwerking van een managementmodel als sturing- en verantwoordingsmechanisme; dit leidt tot heldere afspraken (doelen) en bepaalt daarmee ook onze vrijheden ZELF BEPALEN HOE JE HET DOEL WILT HALEN Het speelveld heeft duidelijke grenslijnen Ideeën, gevoelens, behoeften en wensen worden gerespecteerd en serieus genomen Het werk moet te doen zijn, maar ook uitdagend

5 beloningssystematiek
DE KRUK(S) MOEDIG ANDEREN AAN Complimenten kunnen actief of passief zijn, als ze maar ECHT zijn Zonder score geen wedstrijd; moedig ook de voortgang aan E = mc2: enthousiasme is gelijk aan de missie maal centen en complimenten Vaststellingen: bij de inrichting van de organisatie of onderdelen moet goed nagedacht worden over wie welke beslissingsbevoegdheden toegekend krijgt, hoe de prestatie’s gemeten worden en welke beloningssystematiek gehanteerd wordt het ontbreken van één van hier genoemde “poten van de kruk” leidt al tot instabiliteit getracht moet worden de beslissingsbevoegdheden zo ‘laag’ mogelijk in de organisatie te beleggen; het speelveld moet wel duidelijk begrensd zijn beslissingsbevoegdheid kan beschouwd worden als een zekere vrijheid van handelen; echter, vrijheid vereist afspraken en meer vrijheid betekent meer verantwoording; ofwel, meetbare prestatie-indicatoren moeten vastgesteld worden goed presteren moet zichtbaar beloond worden; enthousiasme is gelijk aan de missie maal centen en complimenten (E=mc2); het gaat dus niet alleen om geld maar vooral ook om waardering en welbevinden prestatiemeting beloningssystematiek beslissingsrechten

6 INK-MANAGEMENTMODEL Leiderschap Medewerkers Processen Waardering door
Personeel Eindresultaten Beleid & Strategie Waardering door Klanten Middelen Waardering door Maatschappij Toelichting: Binnen organisaties is er een groeiende aandacht voor verbetering van de klantoriëntatie, individuele ontplooiing van medewerkers, transparantie in kostenopbouw en vergroting van de resultaatgerichtheid. Dit vereist veelal aanpassing en aanvulling van het besturingsinstrumentarium. Het INK-managementmodel wordt steeds vaker ingezet als instrument voor besturing en kwaliteitsverbetering. Het geeft richting aan de uitwerking van voornoemde aandachtsgebieden en voorkomt interne discussies over definitiekwesties. Toepassing ervan, in combinatie met een aantal andere instrumenten, bespaart derhalve kostbare tijd. Zinvol gebruik van dit model vereist een goede inbedding in het geheel van strategie- en planvorming. ORGANISATIE RESULTAAT Lerend vermogen

7 financiële resultaten
BALANCED SCORE CARD klant BSC lerende organisatie business processen financiële resultaten Toelichting: Evenwichtig en afgewogen sturen, dat is kort gezegd het doel van de Balanced Score Card (BSC). De BSC resulteert in eenvoudig toe te passen en meetbare indicatoren kijkend naar het klantperspectief, het financieel perspectief, de bedrijfsvoering en de lerende organisatie. De BSC sluit goed aan op het INK-managementmodel. ORGANISATIE RESULTAAT Lerend vermogen

8 CULTURAL EXPERIENCE METHODOLOGY
context CEM combinatie commitment communicatie Toelichting: Waarvoor staat onze eigen organisatie? Wat bieden we allemaal? Hoe reageren klanten? Hoe kunnen we samen beter presteren? Het is verbluffend hoe moeizaam beantwoording van deze en vergelijkbare vragen is voor medewerkers en vaak zelfs ook voor managers. Heldere antwoorden op deze en vergelijkbare vragen wordt verkregen door beschouwing van de vier grootheden: context, commitment, communicatie en combinatie. CEM levert belangrijke gegevens voor de uitwerking van de organisatiegebieden van het INK-managementmodel. ORGANISATIE RESULTAAT Lerend vermogen

9 VALKUILEN betrokkenheid en commitment op alle niveaus
Waarnemingen: veelal is de context - waar doen we het nu eigenlijk voor - onvoldoende helder uitgewerkt; betrokkenheid en commitment ten aanzien van de organisatiedoelen kunnen dan ook niet verlangd c.q. afgedwongen worden commitment wordt op alle niveaus verlangd; het vereist wel een top/down-benadering omdat de voorbeeldfunctie essentieel is de kracht van de combinatie ofwel: hoe benutten we optimaal het aanwezige potentieel; duidelijke doelen, taakafbakening en stelling van verantwoordelijkheden tussen lijn- en projectorganisaties is noodzakelijk formele en informele communicatie vragen nadrukkelijk aandacht en specifieke acties; informatievoorziening moet gericht zijn; reguliere overleggen moeten beperkt worden; plan- en projectmatig werken moet gestimuleerd worden Proces: creëer duidelijkheid en doe heldere uitspraken besteed aandacht aan de communicatie hierover volg strikt de gekozen mechanismen van sturing en verantwoording betrokkenheid en commitment op alle niveaus project- en lijnorganisatie communicatie

10 PLAN- EN PROJECTMATIG WERKEN
ACCEPTATIE De vdvA-cyclus leidinggevende verantwoorden voorbereiden klant professional ondersteuner Vaststellingen: plan- en projectmatig werken (ppw) vergroot de kans op succes, voor de organisatie alsook voor betrokken personen veelal zijn hierin nog belangrijke verbeterslagen te maken, kortom, er is en kan nog veel verdiend worden een gemeenschappelijke set aan ppw-principes moet door alle direct en indirect betrokkenen onderschreven en strak toegepast worden ppw is vooral een communicatievehikel; het gaat meer om de menselijke interactie dan om technische vastleggingen Proces: de uitdaging moet niet gebagatelliseerd en dus serieus genomen worden voor iedere processtap moet tijd genomen worden voor degelijke voorbereiding, goede uitvoering en heldere verantwoording iedere processtap vereist (het moment van) bewuste ACCEPTATIE doen

11 VRIJHEID VEREIST AFSPRAKEN verantwoordelijkheden
BASISAFSPRAKEN VRIJHEID VEREIST AFSPRAKEN context opdrachtformulering verantwoordelijkheden tussendoelen Vaststellingen: de basisafspraken moeten beschouwd worden als waarden van belang voor het welslagen van actie c.q. project; ze zijn vooral richtinggevend de hieruit af te leiden normen zijn situationeel bepaald; afweging is veelal een gevoelskwestie de context moet helder zijn op en voor het niveau waarop een en ander zich afspeelt, hetgeen veelal betekent dat een vertaalslag naar dat niveau gemaakt moet worden de opdrachtformulering moet duidelijk zijn de verantwoordelijkheden moeten belegd worden op het sturingsniveau van betreffende werkingsniveau ingeval van een langere (> 6 maanden) doorlooptijd moeten tussendoelen geformuleerd worden de kern van het uitvoeringsteam moet uit eigen medewerkers bestaan Proces: hier gegeven set aan basisafspraken is een check op het hoogste niveau (dat van opdrachtgever, veelal toch degene die betaalt) ook op de onderliggende niveaus blijkt dit vaak een handig hulpmiddel om de volledigheid van business case, projectorganisatie en mandaat te toetsen kern uitvoeringsteam MEER VRIJHEID BETEKENT MEER VERANTWOORDING

12 Project Initiatie Document
Business Case c.q. Project Doelen Project Organisatie Project Mandaat Planning en project- inzet Budget Risico-analyse Middelen Borging Vaststellingen: goede voorbereiding is het halve werk; het project initiatie proces is bepalend voor het welslagen van actie of project het project initiatie proces vraagt gedegen aandacht en moet tijd gegund worden het project initiatie proces moet doorlopen worden voor iedere planmatige actie of voor ieder project met enige omvang de mate van diepgang wordt lopende het proces bepaald eindproduct is het project initiatie document (PID); dit PID behoeft formele goedkeuring van de stuurgroep het PID vormt het belangrijkste referentiekader, waarmee de voortgang bewaakt en resultaten gerapporteerd worden Proces: de business case - waar doen we het nou eigenlijk voor? - vormt de basis voor de overige activiteiten van de project initiatie de volgorde waarin aan de overige activiteiten gewerkt wordt, is niet relevant daar de wederzijdse beïnvloeding groot is Communicatie

13 PROJECTORGANISATIE Borging Project-Stuurgroep Sen.mgt intern Sen.mgt
extern Mgt Projectleider Mgt Support Chef Teamleider Chef intern extern Vaststellingen: opdrachtgever heeft de stuurgroep benoemd voor de algehele sturing op de actie c.q. het project de stuurgroep delegeert de dagelijkse leiding aan de projectleider voor inhoudelijke toetsing kan de stuurgroep geadviseerd worden door een borgingsfunctie in een project van enige omvang wordt veelal een projectbureau (support) ingericht meerdere teams kunnen benoemd worden ingeval van goed te onderscheiden taakvelden (specialismen) en/of tengevolge van de omvang van werkzaamheden de lijnorganisatie - feitelijk de belanghebbende - speelt een belangrijke rol ten opzichte van de projectorganisatie, onder meer in de functie van proceseigenaar projectleider en teamleiders sturen met name op de procesvoortgang, het lijnmanagement c.q. de proceseigenaar is en blijft verantwoordelijk voor de inhoud en het eindresultaat Proces: de projectmanager begeleidt de teamleiders; de teamleiders leggen verantwoording af aan de projectmanager de projectleider rapporteert aan de stuurgroep; de lijn is vertegenwoordigd in de stuurgroep en mogelijk ook senior management van externe partners Mdw Team Mdw

14 vooral communicatiemiddel
RISICO-ANALYSE Vaststellingen: de risico-analyse methode wordt op diverse wijzen toegepast: als checklist ter voorbereiding van een initieel gesprek of voor audits, als middel om tot eenduidig beeld ten aanzien van risico’s te komen en als methode om mogelijk te nemen maatregelen te waarderen de risico-analyse kan tijdens de project initiatie plaatsvinden alsook in latere processtappen een nuttige functie vervullen deze methode kan vooral ingezet worden als communicatiemiddel ten behoeve van verschillende groepen belanghebbenden Proces: de risico-analyse wordt uitgevoerd door betrokkenen op basis van de op betreffend moment bekende gegevens of beelden iedere betrokkene vult individueel de vragenlijsten in vervolgens worden de uitkomsten met elkaar vergeleken en vindt bespreking plaats van de verschillende percepties daarna worden mogelijk te nemen maatregelen overwogen en na vaststelling andermaal gewogen c.q. gescoord op basis van de vragenlijsten de situatie voor en na mogelijke maatregelen wordt in een rapport voorgelegd aan het lijnmanagement en, uiteindelijk, de stuurgroep vooral communicatiemiddel toepassing divers voor en na maatregelen justificatie

15 PROJECTPLANNING vaststellen doorlooptijd benoemen taakvelden
Vaststellingen: de projectplanning dwingt tot uitspraak over de doorlooptijd als de eindoplevering ver weg in de tijd ligt, is het noodzakelijk om concrete tussendoelen te formuleren algemene stelregel is, dat in een planperiode van 6 maanden het einddoel of één of meerdere, concrete tussendoelen bereikt moeten zijn ingeval de planperiode langer dan 9 maanden is, moet overwogen worden om het project te splitsen Proces: onderscheid taakvelden: een set aan activiteiten met een specifiek karakter of betreffende een gespecialiseerd werkveld dan wel ten gevolge van de (grote) omvang van werkzaamheden benoem per taakveld een proceseigenaar als vertegenwoordiger van de lijnorganisatie; formeer per taakveld een projectteam met teamleider; gezamenlijk werken ze de onderliggende activiteiten uit het uitwerken van de projectplanning kan voorbereid worden door projectleider en/of teamleiders, maar moet vervolgens expliciet aan de orde komen met betrokkenen uit de lijn nadat de planning aldus breed gedragen wordt, gaat het naar de stuurgroep ter vaststelling vaststellen doorlooptijd benoemen taakvelden toewijzen proceseigenaren uitwerken activiteiten

16 PROJECTINZET QT - QualiTime toekennen taken plannen tijdsbesteding
Vaststellingen: op basis van de projectplanning en met name de gedefinieerde taakvelden en onderliggende activiteiten, kan concreet bepaald worden wie ingezet gaat worden en in welke mate concreet betekent: voor alle betrokkenen, ook op het niveau van stuurgroep en leidinggevenden, per week in tijdseenheden aangeven hoeveel inzet gepleegd gaat worden deze uitwerking van de projectinzet leidt vaak andermaal tot nadenken over c.q. bezinning van de noodzaak van actie of project dan wel de onderscheiden taakvelden deze stap kan gezien worden als de ultieme lakmoesproef: vinden we de actie c.q. het project daadwerkelijk zo van belang dat we ons binden aan de te leveren tijdsinspanning Proces: bij het plannen van de tijdsbesteding niet alleen kijken naar de feitelijke uitvoering (doen), maar ook naar de tijd nodig voor voorbereiding en verwerking (verantwoording) QT - QualiTime blokken van 2 uur tijd voor voorbereiden, doen en verantwoorden

17 PROJECTTEAM individuele teamtest terugkoppeling en bijstelling
teambespreking afspraken rolverdeling Vaststellingen: in het algemeen is de samenstelling van een projectteam vooral een gevoelskwestie, gebaseerd op gezond verstand zelden wordt gekeken naar de individuele kwaliteiten en capaciteiten het benutten van de kracht van de combinatie is een factor voor succes niet zelden blijken teamleden over onvermoede kwaliteiten te beschikken, hetgeen kansen voor verdere persoonlijke ontwikkeling met zich meebrengt de gehanteerde methode (van Belbin) is gericht op het werken in teamverband en geeft (slechts!) in deze context inzicht in persoonlijke aspecten van betrokken teamleden het teamprofiel geeft inzicht ten aanzien van ontbrekende of beperkt ingevulde disciplines; dit kan leiden tot bijstelling van de teamsamenstelling of gerichte sturing op c.q. aandacht voor deze ‘zwakke’ punten Proces: op individuele basis wordt een teamtest ingevuld na analyse vindt individuele terugkoppeling plaats, mede een stap om zich (al dan niet) te herkennen en mogelijk bijstelling van bevindingen te doen door een teambespreking ontstaat (wederzijds) inzicht en kan de rolverdeling afgestemd worden op primair en secundair hoog scorende teamrollen De kracht van de Combinatie factor voor succes optimaal gebruik capaciteiten

18 afgestemd op managementniveau
PROJECTVOORTGANG bondige rapportage afgestemd op managementniveau refererend aan PID Vaststellingen: de voortgangsrapportage dient beperkt te zijn tot de hoofdpunten en derhalve beperkt te blijven tot 2 à 3 A4-tjes rapportage moet plaatsvinden over de behaalde resultaten in de achterliggende periode en de afwijkingen ten opzichte van plan zonodig moeten wijzigingen, beslispunten en maatregelen expliciet benoemd worden, gebaseerd op de afwijkingen inschatting moet gerapporteerd worden over te bereiken resultaten in de komende (rapportage-) periode nagedacht moet worden over het beslissingsniveau waarop gerapporteerd wordt de rapportage moet plaatsvinden gebaseerd op de afspraken als vastgelegd in het project initiatie document, met name refererend aan gedefinieerde projectplanning en projectinzet Proces: rapportage moet minimaal 1 keer per 4 tot 6 weken plaatsvinden vaststelling geschiedt door de stuurgroep

19 management by exception
PROJECTBEHEERSING waar sturen we op TIJD FUNCTIONALITEIT DUIVELSVIERKANT Vaststellingen: hoe langer de planperiode, des te groter de kans dat de functionaliteit bijgesteld en meestal uitgebreid wordt bij lange planperiodes is tevens de kans groter dat de (doorloop-)tijd niet gehaald wordt het ‘oprekken’ van één van de punten van het duivelsvierkant heeft altijd effect op de andere punten … en meestal negatief belangrijke succesfactor is ‘hard’ sturen op doorlooptijd na vaststelling van het PID moet de stuurgroep ‘slechts’ sturen op afwijkingen ten opzichte van dit PID de mate waarin afwijkingen plaatsvinden, wordt sterk beïnvloed door de gedegenheid waarmee de project initiatie heeft plaatsgevonden Proces: de stuurgroep stelt het PID vast, met bijzondere aandacht voor de business case, de projectorganisatie, het mandaat, de risico-analyse, de planning en het budget op basis van bondige rapportages wordt de voortgang bewaakt frequentie van stuurgroepoverleg behoeft niet hoog te zijn; wel moet snel ingespeeld (kunnen) worden op significante afwijkingen GELD KWALITEIT management by exception