Vergrijzing, Pensioenontwerp en Solvency Management DACT Theo Kocken 26 november 2009.

Presentatie over: "Vergrijzing, Pensioenontwerp en Solvency Management DACT Theo Kocken 26 november 2009."— Transcript van de presentatie:

1 Vergrijzing, Pensioenontwerp en Solvency Management DACT Theo Kocken 26 november 2009

2 1 Te bespreken... De vergrijzing: niets nieuws …… wel dat we er rekening mee gaan houden Pensioen herontwerp Solvency Management

3 2 De vergrijzing… JAREN ’70 Pensioenfonds Human Capital dat langzaam omgezet werd in Financial Capital Grote schok met kleine premiecorrectie opgelost Fonds klein t.o.v. onderneming NU Pensioenfonds Financial Capital Premiestuur grotendeels of geheel uitgewerkt Omvang fonds enorm ten opzichte eigen vermogen sponsor

4 3 Veel fondsen sterk vergrijsd ……. Oud fondsJong Fonds

5 4 Dekkingsgraad ontwikkeling indien in (reële?) onderdekking Jong fonds zonder uitbetalingsfase eerste 30 jaar Risk premium 4.5% over 50% risicovolle assets + in jaar 10 zeer kleine correctie (-10%)

6 5 Dekkingsgraadontwikkeling (wederom, stel in onderdekking) Risk premium 4.5% over 50% risicovolle assets + in jaar 10 zeer kleine correctie (-10%) Ietwat langere crisis => herstel nooit meer mogelijk Dekkingsgraad oud fonds

7 6 Aardverschuiving van risico-absorptie Jaren 1970-20002000-heden Toekomst Werkgevers ++++(+)0(+) Gepensioneerden 0++(+) Actieven 0++++

8 7 Wat te doen? Back to basics: 1.Herontwerp DB stelsel: inachtneming belangen en conflicten stakeholders 2. Strategisch Solvency Management: Management op basis van robuust sturen naar doelen stakeholders

9 8 Herontwerp… NU: Gepensioneerden zeker van hun geld (niet indexatie!) … Senior Debt Oudere actieven veilige haven in zicht … Unsecured Debt Jongeren lijken de laagste tranche te hebben … Equity

10 9 Financieel leven is als fysieke leven Human capital jeugd anders dan ouderen… risico nemen geen probleem

11 10 Jongeren (1)... meer risico Maar vergeleken met “normaal” Equity…. (2) … geen aanspraken upside VREEMD!!!!! NIET HOUDBAAR (zoals werkgevers al hebben laten zien)

12 11 Stabiel (her)ontwerp pensioenstructuur Een balansbenadering Corporate balans: Ook stakeholders Nemen verschillende risico’s Valt niet uiteen onder spanning Niemand klaagt over onzinnige solvabiliteitseisen

13 12 De balans Senior Debt Zekerheid dat dit deel wordt betaald is hoog Geïndexeerd Grootste deel gepensioneerdenopbouw; kleiner deel naarmate jonger Junior Debt Bandbreedte rondom opbouw, zowel gepensioneerden, oudere actieven als jongere actieven Wordt pas afgeschreven nadat Equity op is Equity Deel van actieven dat eerste risico draagt (rest is Junior en Senior Debt) Bijsturen via premie

14 13 Voorbeeld… Rest risico Rest aanspraken surplus Beperkt risico Beperkte aanspraken surplus Geen risico

15 14 Voorbeeld… Buffer = 1800 Senior = 8200 Ratio = 22% Stel: Reele verplichtingen gepensioneerden5000 Reele verplichtingen oudere actieven3000 Reele verplichtingen jongere actieven2000 Totaal10000

16 15 Voorbeeld klap van 10.000 naar 8.950…

17 16 Voorbeeld groei van 10.000 naar 11.050…

18 17 Voordelen Zeer duidelijke afspraken − ONDERKANT EN BOVENKANT Duidelijke solvabiliteit Zonder een buffer die geen eigenaar heeft en onhoudbaar is Nog steeds solidariteit en collectiviteit

19 18 Strategisch Solvency Management Robuust sturen naar doelen stakeholders

20 19 Wat zijn we gewend te doen? ALM => beleggings-, premie- en indexatiebeleid => externe adviseur Intern vertaald => vermogensbeheer mandaat => externe vermogensbeheerders Statisch Geen expliciete verdeling lusten en lasten Bestuur niet altijd bewust doelstellingen stakeholders Bestuur wel amateur-belegger Gebrek aan centrale coördinatie, gefragmenteerde verantwoordelijkheid en silo’s Beperkte “alignment” uitvoerders met pensioenfonds doelstellingen

21 20 Zijn stakeholder’s doelen behaald? Rapport DNB. 2008 verliezen door: =>Strategie: 1.5 keer de buffereis =>Implementatie: (eigen inzichten “beleggers”) vaak 1 tot 2 keer de buffer eis =>Totaal dus vaak 2 tot > 3 keer de buffer verloren

22 21 Wat willen we eigenlijk bereiken? Duidelijke doelstellingen belangen alle stake-holders afgewogen en vastgelegd in een risico-contract Stabiliteit & Continuïteit korte en lange termijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, actief strategisch risk management is een must Uitvoeren wat is besloten de uitvoering moet leveren wat afgesproken is implementatie sluit naadloos aan op strategie

23 22 Waarmaken van de pensioenbelofte Strategisch risico management bepaalt de mate van succes Wat willen verschillende stakeholders bereiken? Wat zijn de grootste risico’s? Zijn deze risico’s acceptabel? Waar zit de pijngrens?  Ontwerp risico contract stakeholders Hoe voorkom ik verrassingen? Hoe omzeil ik de klippen? Hoe kan ik deze doorlopend managen?  Expliciet sturen op doelstellingen Hoe zorg ik ervoor dat mijn strategie daadwerkelijk doet wat ik verwacht?  Aansluiting implementatie op strategie

24 23 De uitvoering van Solvency Management Enkele principes voor Strategisch Risico Management: Maak risico-contract tussen belanghebbenden expliciet Sluit onaanvaardbare risico’s vooraf uit (dus niet: “bijsturen als risico’s te groot zijn geworden”... Te laat) “Kansloos” Risk Management: Sturen op consequenties. Robuuste oplossingen Voorkom segmentatie uitvoering (diverse losse kolommen) Voorkom dat strategische keuzes los staan van implementatie keuzes

25 24 Rolverdeling bestuur – Solvency Manager Solvency Manager: Ondersteuning / advies bestuur (a - c) m.b.v. ALM + Risico Management (a - c) vertalen in risico allocatie, derivaten overlay en portefeuille constructie Implementatie (inclusief manager selectie..... Risk-driven!!!!) Management (operationeel beheer), rapporteren en bijsturen binnen kader Bestuur: Vaststellen uitvoeringsmodel (PfG) Risico-profiel versus ambities –Vertaling pensioen regeling in risico- contract –Bepalen “pijngrens” in nominale en reële termen en sponsor P&L, balans, cashflow –Vaststellen risico budget o.b.v. RM & ALM Benoemen/ontslaan Solvency Manager Toezicht /monitoren Solvency Manager

26 25 Consequenties bestuur en uitvoerders Bestuur meer inzicht doelen stakeholders, strategie en risk management Duidelijker risicobudget en verantwoordelijkheid uitvoerders Verantwoordelijkheid/mandaat uitvoerder als professional: Risico (Asset) allocatie, derivatenoverlay Geen onverwacht gat tussen strategie en implementatie

27 26 Consequenties Treasurers & CFO’s Gerichtere focus op consequenties Balans, P&L, cashflow Betere sturing op doelstellingen Strategie volgt doelstelling, niet “beleggingsvisie” Minder verrassingen omdat Doelen CFO meegenomen in strategie PF Implementatie sterk aansluit bij strategie Kortere feedback-loop

28 27 Vergrijzing Pensioen Herontwerp Rol Werkgever Rol Uitvoerder Focus Bestuur Rol Treasurer Taak Toezicht Risk Management versus Beleggen Discussie!!!