Opleiding MARIJ Module 5

Opleiding MARIJ Module 5
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" 1. Sturen op samenhang 2. Overview MARIJ Opleiding MARIJ Module 5 3. MARIJ voor architecten 6. Architectuur bemensing en competenties “Enterprise Architectuur processen en -producten” 5. Architectuur processen en producten implementatie 4. MARIJ 7. Stuurinstrumenten vergeleken Den Haag, juni 2009

Leerdoelen / doelgroepen
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" Leerdoelen / doelgroepen 3 niveau’s van “leerdoelen”: bewustzijn (“awareness”), kunnen adopteren en uitdragen visie “sturen op samenhang” (bestuurders op hoogste niveau’s: RvB leden[CIO’s], directieleden, SG’s, PSG’s) kennis (er “verstand van hebben”) om de doeners van te kunnen aansturen, deelnemen aan architectuur-stuurprocessen c.q. de architectuurfunctie kunnen beoordelen (CIO’s, lijn- en stafmanagers, beleidsmedewerkers, strategen, auditors, management- en business consultants) kunnen toepassen architectuur o.b.v. grondige kennis (enterprise architecten, domein- en informatie architecten, programma- en projectmanagers, studenten) Modulair opgebouwde cursus met building blocks, min of meer overeenkomend met de 3 leerdoel niveau’s. Doorlooptijd van bouwblokken: (+/-) ½, 1, 2, 4, 8 uur Toelichting Deze dia geeft aan welke leerniveaus worden gehanteerd binnen de opleiding MARIJ. Deze dia is bij alle modules gelijk. De in de sheet genoemde doorlooptijden van de bouwblokken is hier algemeen verwoord en geldend voor alle modules c.q bouwblokken. De volgende sheet geeft voor deze specifieke module aan wat per leerniveau de eindtermen per leerdoel zijn. In sheet 4 worden de verschillende onderdelen van de module behandeld, en wordt aangegeven welk leerdoel per onderdeel wordt nagestreefd, alsook de doorlooptijden van deze module c.q. bouwblokken. Module 5, dia 2

Eindtermen module 5 1 2 3 Niveau: kennis genomen van ….
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" Eindtermen module 5 Niveau: kennis genomen van …. kunnen lezen van …. begrijpen van … kunnen benoemen van ... kunnen beïnvloeden … kunnen interpreteren… kunnen uitleggen …van ”sturen op samenhang” en de belangrijkste vertrekpunten kunnen beheersen … de functie “sturen op samenhang” i.r.t. de organisatiebesturing kunnen toepassen van … de processen die inhoud geven aan sturen op samenhang kunnen begrijpen van … de producten die inhoud geven aan sturen op samenhang kunnen inrichten van …. de functie sturen op samenhang qua procesinrichting draagvlak verkrijgen voor …integrale benadering van programma’s en -projecten kunnen toepassen van …. de processen die inhoud geven aan sturen op samenhang kunnen opstellen van …. Enterprise Architectuur raamwerk kunnen maken van … elementen van samenhang, principes, kernmodellen, e.d. praktisch kunnen werken met ….deelnemende partijen t.b.v. een integrale benadering inzicht in de competenties om … 1 2 Toelichting 1,2 en 3 geven de niveaus van leerdoelen aan gerelateerd aan de doelgroep. Als de betreffende doelgroep niet van toepassing is voor de module is niets ingevuld. In sommige gevallen is dezelfde eindterm op dezelfde manier van toepassing voor verschillende doelgroepen. Als een eindterm niet van toepassing is, is deze niet ingevuld. 3 Module 5, dia 3

Onderdelen module 5 (leerdoelniveau 2,3; 4 uur)
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" Onderdelen module 5 (leerdoelniveau 2,3; 4 uur) Uitgangspunten “sturen op samenhang” Onderdelen Enterprise Architectuurfunctie Processen en producten Enterprise Architectuurfunctie Voorbeeld producten Enterprise Architectuurfunctie Wat ga ik vanmiddag hier mee doen? Module 5, dia 4

Bronnen / hulpmiddelen
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" Bronnen / hulpmiddelen Bronnen: MARIJ 1.0 The Open Group;Togaf Sogeti; DYA Ordina; GEA ABN AMRO Gemeente Enschede Hulpmiddelen: Tekstboek: Sturen op samenhang op basis van GEA 1) 1) Iedere andere invalshoek qua methode is mogelijk Module 5, dia 5

Module benaderd vanuit Enterprise Architecture (E.A.)
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" Module benaderd vanuit Enterprise Architecture (E.A.) Visie Missie Doelstellingen Strategie Doelen Producten- en diensten portfolio Domein architect (Bedrijsarchitect) (Proces architect) Informatie architect (Gegevens architect) (Applicatie architect) Proces- architectuur Diensten Producten Informatie- architectuur Processen Informatie Kernwaarden manifest Cultuur Functie- gebouw Organieke structuur Enterprise architect ICT- architect (Tech.infra architect) Bronnen: Tekstboek blz 16. MARIJ, blz. 7 Toelichting: Deze figuur wordt hier gebruikt om voor deze module te duiden vanuit welke invalshoek naar architectuur gekeken wordt. Dit vanwege de definities van architecten binnen de Rijksdienst die niet altijd synchroon lopen met het bedrijfsleven. Het plaatjes schetst het volgende: Enterprise Architecture (E.A.) brengt samenhang in de visies van de perspectieven (Processen, Cultuur, Kennis, etc.) in lijn met de bovenliggende visie, doelen en strategieën. Achter ieder perspectief bevind zich een complete wereld met nadere verdieping. E.A. beweegt zich op het niveau van de perspectieven en daaraan gekoppelde “main principles, richtinggevende uitspraken, kernmodellen, e.d.”, en stemt die zowel onderling als in lijn met de bovenliggende visie, missie, etc. op elkaar af. Het gebied binnen de cirkel. Dit is het toepassingsgebied van de Enterprise Architectuurfunctie met daarbinnen de verschillende soorten enterprise architecten met hun specifieke Enterprise Architectuurrollen. Van hieruit wordt richting gegeven aan de achter de perspectieven liggende diepere niveaus. Dus de diepere niveaus worden niet binnen de E.A. functie uitgewerkt. Het perspectief Processen met de daarachter liggende diepere niveaus is het werkgebied van de domeinarchitecten, ook wel bedrijfsarchitecten c.q. procesarchitecten genoemd. Domeinarchitecten, etc. leggen relaties met andere perspectieven en hun achterliggende niveas Het perspectief Informatie met de daarachter liggende diepere niveaus is het werkgebied van de informatie architect, met specialisaties als gegevensarchitect en applicatiearchitect. Informatie architecten leggen relaties met andere perspectieven en hun achterliggende niveaus. Het perspectief Technische Infra(structuur) met de daarachter liggende diepere niveaus is het werkgebied van de ICT-architect, ook wel Tech. Infra architect genoemd. ICT-architecten leggen relaties met andere perspectieven en hun achterliggende niveaus. In de praktijk wordt verder gesproken van programma- c.q. projectarchitecten, beveiligingsarchitecten etc. Hierbij zien we het werkgebied van de programma-architect als een specialisatie van de enterprise architect, het werkgebied van de projectarchitect en de beveiligingsarchitect als specialisaties van een domeinarchitect. In deze module wordt de leerstof behandeld vanuit het niveau van de Enterprise Architectuurfunctie. Techn. Infra Kennis Etc… Kennis- taxonomie Infrastructuur- architectuur Klant Doelgroepen Module 5, dia 6

Basismodel module 5: “Enterprise Architectuurprocessen en -producten”
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" Basismodel module 5: “Enterprise Architectuurprocessen en -producten” Navigatie-instructie: Deze pagina is een soort menu-pagina voor onderdelen genoemd in dia 4. Klik in diamode op het middelste icoon en daarna van rechtsboven met de klok mee. Hiermee worden de sheets bereikt in de volgorde van de opsomming op sheet 4. Als een onderwerp beëindigd is qua sheets treft men onderaan de betreffende sheet een groen icoontje aan. Indien daar op geklikt wordt komt men terug bij deze basis sheet. (Nb. gebruik weergave notitiepagina om opsomming te lezen). 1. Uitgangspunten “sturen op samenhang” Midden. Dia 8 t/m 11 2. Onderdelen Enterprise Architectuurfunctie Rechtsboven. Dia 12 t/m 16 en bijlagen dia 17 t/m 21 3. Processen en producten Enterprise Architectuurfunctie Rechtsonder, Dia 22 t/m 42 4. Voorbeeld producten Enterprise Architectuurfunctie Linksonder. Dia 43 t/m 50 5. Het vraagteken Dia 51 Module 5, dia 7

(1) Uitgangspunten “sturen op samenhang”
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (1) Uitgangspunten “sturen op samenhang” “sturen op samenhang” tussen en in zin- en vormgeving integrale oplossingen voor majeure bedrijfsvraagstukken! ieder bedrijfsvraagstuk triggert één of meer besturingsprocessen Navigatie: Je komt op deze pagina via keuze “uitgangspunten sturen op samenhang” in basismodel. Je kunt nu kiezen: Bij deze dia kort de uitleg geven, en via icoontje onderaan terug naar het basismodel De volgende pagina’s doorlopen Toelichting De uitgangspunten betreffende het “sturen op samenhang” zijn in module 1 uitgebreid aan de orde geweest. In deze module gaan we nog even beknopt in op bovenstaande vertrekpunten gezien de relevantie voor het onderdeel Enterprise Architectuurprocessen en –producten. Module 5, dia 8

Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten"
(1) Uitgangspunten: “sturen op samenhang” tussen en in zin- en vormgeving Bronnen: Tekstboek blz 31 en 32 Toelichting EA stelt dat een permanente samenhang in zin- en vormgeving tussen alle belangrijke bedrijfsaspecten in een organisatie een harde voorwaarde is om excellent te kunnen presteren. Kort samengevat als “sturen op samenhang”. Samenhang op enterpriseniveau en sturen in de zin van “vooraf-sturing”. De zingeving van een organisatie komt tot uitdrukking in haar missie, visie, doelen en strategie. In lijn met de zingeving komt de vormgeving van een organisatie tot uitdrukking in de inrichting van de organisatie. De vormgeving van een organisatie een uitvloeisel van de zingeving. Bij een andere zingeving hoort dus een andere vormgeving. Naast deze oorzaak en gevolgrelatie (volgtijdig) gaat het om de samenhang binnen de zingeving c.q. de vormgeving (gelijktijdig). EA is ontwikkeld vanuit de constatering dat vigerende architectuurvisies en methoden zich teveel beperken tot het ICT-domein, vaak uitgebreid met bedrijfsprocessen in een poging een brug te slaan naar de bedrijfsvoering. Deze scope is te beperkt daar het sturen op samenhang op enterpriseniveau ook noopt tot het beschouwen van perspectieven als cultuur, producten, klanten. Module 5, dia 9

(1) Uitgangspunten: integrale oplossingen voor majeure bedrijfsvraagstukken! • • wetswijziging wetswijziging • • klant klant in in keten keten • • crises • • aangiften aangiften via web via web • • concurrentieverhoudingen concurrentieverhoudingen • • sneller sneller op de op de markt markt impact op impact op • • impact op impact op vergrijzing vergrijzing organisatie organisatie • • omgeving omgeving concurrentievoordeel concurrentievoordeel • • SOX, BASEL II, IFRS SOX, BASEL II, IFRS door door kostenverlaging kostenverlaging strategisch strategisch • • management management MVO • • ……. ……. • • ……. ……. sturing sturing impact impact staande staande - - verander verander - - • • inefficiëntie organisatie organisatie organisatie organisatie • • budgetoverschrijdingen budgetoverschrijdingen • • Bronnen: Tekstboek blz 7 en 8 Toelichting: Organisaties krijgen over het algemeen te maken met allerlei bedrijfsvraagstukken die vanuit vier invalshoeken komen: De omgeving met impact op de organisatie (linksboven) De behoefte tot externe beinvloeding met impact op de omgeving (rechtsboven) De staande organisatie (linksonder) De veranderorganisatie (rechtsonder) Voorbeelden van bedrijfsvraagstukken zijn: Hoe bezweren we een crises bijvoorbeeld de mexicaanse griep, de economische crisis, een terroristische aanslag, een acuut veiligheidsvraagstuk, cyberterrorisme? Hoe kunnen we de klantbinding vergroten? Hoe kunnen we de klachtenstroom drastisch verlagen? Hoe voorkomen we een dreigende budgetoverschrijding? Ieder van deze vraagstukken is een trigger voor één of meerdere besturingsprocessen (zie slides 13 t/m 19). Door aan te sluiten bij deze besturingsprocessen met specifieke architectuurproducten kan een hogere mate van samenhang in de oplossingen van de betreffende bedrijfsvraagstukken bereikt worden. klachten klachten • • normen/standaarden normen/standaarden • • organisatievormgeving organisatievormgeving businessunit businessunit programma programma • • make or buy make or buy management management management management • • ……. ……. • • ….. ….. operations operations project project management management management management Module 5, dia 10

(1) Uitgangspunten:ieder bedrijfsvraagstuk triggert één of meer besturingsprocessen Navigatie: Hierna via icoontje rechtsonder terug naar het basismodel. Bron Tekstboek (blz 7 en 8): Voorbeelden van besturingsvraagstukken zijn: Wat is het gewenste ambitieniveau voor de oplossing van het vraagstuk? Is er in de staande organisatie voldoende verandervermogen aanwezig of pakken we het vraagstuk projectmatig op? Wat is de urgentie ten aanzien van het vraagstuk: moeten we het nu aanpakken of kunnen we wachten? EA levert een bijdrage die leidt tot een hogere mate van samenhang in de oplossing van de achterliggende bedrijfsvraagstukken, door middel van actieve deelname in deze besturingsprocessen, met behulp van hiertoe door EA specifiek ontwikkelde en toegesneden producten. Door middel van EA krijgen organisaties de beschikking over een stuurmiddel dat: samenhang realiseert, inconsistentie opheft, suboptimalisatie voorkomt, een brug slaat tussen de strategische, tactische- en operationele niveaus en een voor iedereen begrijpelijke bedrijfstaal hanteert. Bron: MARIJ samengevat en toegelicht voor bestuurders, blz. 20, 21 Architectuur draagt bij aan: eenheid en transparantie: Met principes, generieke bouwstenen en open standaarden worden eenduidigheid en bereikbaarheid bevorderd, en samenwerking ondersteund. doeltreffendheid: Met principes wordt een betere aansluiting van de ICT-systemen op de bedrijfsprocessen en-doelen bewerkstelligd. Met andere woorden: het nut van de ICT-uitgaven wordt groter. doelmatigheid en onderhoudbaarheid: Met modellen van (generieke) bouwstenen en met keuzes voor (open) standaarden wordt een betere aansluiting gerealiseerd tussen de ICT-producten die voortkomen uit verschillende ICT-projecten. Dit betekent: minder dubbel werk, doelmatiger beheer en goede mogelijkheden voor hergebruik. risicobeheersing en flexibiliteit: Met de bouwstenen is een kleinschaliger opzet van (ICT-)projecten mogelijk, zonder dat de samenhang hieronder lijdt. Bovendien leert de ervaring dat kleine projecten succesvoller zijn, beter inspelen op veranderingen en – bij eventuele mislukking – minder geld kosten. De modulaire opbouw en de samenhang voorkomen fragmentatie. Het bewezen gebruik beperkt risico's en verkort doorlooptijden. Stuurmiddel én communicatiemiddel Door architectuur als instrument in te zetten, kunnen organisaties samenhangende afspraken maken over samenwerking en informatie-uitwisseling. Toepassing van architectuur in veranderprocessen en nieuwe ontwikkelingen bevordert de coherentie; stroomlijning van begrippenkaders en standaardisatie helpen daarbij. Bovenstaande maakt duidelijk dat architectuur impliciet ook een communicatiemiddel is. Tussen opdrachtgevers en programmamanagers bijvoorbeeld, of tussen architecten van verschillende organisaties. Als alle betrokkenen een eenduidig referentiekader hebben, hoeft het wiel niet steeds opnieuw te worden uitgevonden. Module 5, dia 11

(2) Onderdelen Enterprise Architectuurfunctie
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (2) Onderdelen Enterprise Architectuurfunctie Visie Processen Producten Mensen en middelen Visie Visie Processen Processen Producten Producten Mensen Mensen & & Navigatie: Dit is de eerste dia bij het onderdeel ‘onderdelen’. Op de volgende dia worden de onderdelen toegelicht Toelichting De EA-functie bestaat uit een visie, processen (inclusief de besturing) en producten waarmee de visie vertaald wordt naar werkelijkheid en mensen, ondersteund door middelen, die de processen uitvoeren en producten maken. middelen middelen Module 5, dia 12

(2) Onderdelen Enterprise Architectuurfunctie
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (2) Onderdelen Enterprise Architectuurfunctie Visie Producten Mensen & middelen Processen Waarom EA? Wat zijn de belangrijkste uitdagingen die nu vragen om een EA-gestuurde aanpak? Wat is EA? Wat en hoe doet EA? Wat voor effecten sorteert EA? De plaats van EA? Hoe komt EA tot stand? Planningsprocessen Uitvoerende processen Enterprise sturend EA specialistisch Toetsende/bijsturende processen EA governance producten EA ontwikkelplan EA evaluatieverslag Stuurproducten Impactanalyses bedrijfsvraagstukken Programma Start Architecturen (PgSA’s) Specialistische producten Principes, etc. Modellen: processen, systemen, e.d. Normen, standaarden EA raamwerk EA methode EA tools Sjablonen: Architectuurscan Programma Start Architectuur Managementletters Budgetteringsmodellen Rollen Verantwoordelijkheden, bevoegdheden, taken Competenties: Kennis en inzicht Attitude Vaardigheden Navigatie Hierna door naar de volgende dia’s die iets meer vertellen over de processen. Bronnen Tekstboek blz 99 en verder Toelichting In deze module gaan we met name in op het onderdeel EA processen en –producten. Dit zijn niet de besturingsprocessen van de totale organisatie, maar die processen en producten die nodig zijn om met behulp van de Enterprise Architectuur de besturingsprocessen te bedienen. De plannings- en de toetsende/bijsturende processen aan de linkerkant van deze sheet zijn de governance processen van de architectuurfunctie zelf. Bij deze processen ligt de focus op de inrichting en de interne besturing van de architectuurfunctie. De uitvoerende processen zijn processen die daadwerkelijk de direct organisatiebesturingsprocessen en daarmee de staande organisatie en de veranderorganisatie ondersteunen. Aan de rechterkant staan de soorten producten met enkele voorbeelden die door de eerder genoemde processen opgeleverd worden. Verwijzing Het onderdeel visie komt uitgebreid aan de orde in module 1. Het onderdeel mensen komt uitgebreid aan de orde in module 6. Module 5, dia 13

(2) Kernmodel processen architectuurfunctie
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (2) Kernmodel processen architectuurfunctie Governance organisatie Governance architectuurfunctie Ontwikkelen samenhangend stelsel Sturen op samenhang Integrale oplossingsrichtingen Transitie Navigatie Deze plaat schetst de processen in samenhang. Hierna door naar volgende dia waar dezelfde processen anders worden weergegeven. Bronnen: MARIJ blz 11 Toelichting: In het volgende onderdeel komt deze plaat terug als navigatieplaat, nu alleen bedoeld om de verschillende processen uit te leggen. De Enterprise Architectuurfunctie bestaat uit een aantal onderdelen die met elkaar samenhangen: Governance organisatie: Voor het besturen van de staande organisatie en de veranderorganisatie worden binnen de organisatie verschillende regelkringen in gericht. Bij de positionering van de EA-processen haken wij aan bij één van de vier invalshoeken van Robert Simons te weten de invalshoek “Plan” (Plan-do-check and act) resulterend in “Diagnostic systems” (control, monitor, negative feed back). Governance architectuurfunctie: Nu ligt de focus op de architectuurfunctie zelf. Ook hier komen processen voor als planning, uitvoering, control en bijsturing. De producttypen worden gevormd door: inhoudelijke bouwsteen producten, interne sturing (governance) gerelateerde producten en externe sturing gerelateerde producten. Eenmalig wordt een samenhangend stelsel ontwikkeld dat nodig om is adviserende en kaderstellende processen uit te kunnen uitvoeren. Het stelsel is aan verandering onderhevig als de organisatie continu veranderd. Daarom is ook beheren stelsel opgenomen. Sommige delen zoals principes zullen minder vaak wijzigen dan richtinggevende uitspraken. Veranderingen in het stelsel worden onder andere geïnitieerd vanuit de andere processen. Bij aanpassing van het stelsel moet bekeken worden of andere lopende processen moeten worden bijgesteld. Het samenhangend stelsel wordt gebruikt om daadwerkelijk te sturen op samenhang. Het betreft hier het adviseren van het management over de te kiezen oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen naar aanleiding van bedrijfsvraagstukken. Soms worden deze processen door het management uitgevoerd, slechts ondersteund door een EA-architect, soms wordt het advies volledig door de EA-architect uitgewerkt. Verschillende analyses leiden tot een integrale oplossingsrichting. Bij de transitie is het stelsel kaderstellend. Met richtlijnen wordt aangegeven wat een veranderprogramma niet mag (kaderstellend) maar ook wat het wel mag (ruimtescheppend). De afspraken worden vastgelegd in een soort contract zoals een programma start architectuur. Bij de Rijksdienst spreekt men momenteel alleen nog van een PSA (project start architectuur). Beheren stelsel Module 5, dia 14

(2) Categorieën uitvoerende processen architectuurfunctie
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (2) Categorieën uitvoerende processen architectuurfunctie DYA Integrale Integrale besluitvorming TOGAF Adviseren Adviseren MARIJ Kaderstellen / Kaderstellen / Ruimte scheppen Ruimte scheppen Beheren Beheren Gemeente Enschede Navigatie In deze plaat zijn de uitvoerende processen uitgelicht. De onderdelen in dit model kom je in veel andere modellen ook tegen. Vanaf deze dia kunnen uitstapjes gemaakt worden naar andere modellen van uitvoerende processen: DYA, dia 17 TOGAF, dia 18 MARIJ, dia 19 Gemeente Enschede, dia 20 ABN Amro, dia 21 Het model van de EA-functie is op de volgende dia weergegeven . Bron Tekstboek blz 100 t/m 103 Initialiseren: voordat kan worden gestuurd op samenhang, moet eerst de samenhang expliciet zichtbaar worden gemaakt. Dit gebeurt door initieel het “EA-Gebouw” vorm te geven. Dat betekent het inventariseren, afstemmen en vaststellen van de EA-elementen: perspectieven, kernbegrippen, principes, richtinggevende uitspraken, relevante relaties en kernmodellen. Kaders stellen/ruimte scheppen: wanneer het EA-Gebouw is vastgesteld door het topmanagement worden de daarin vastgelegde kaders gebruikt bij het oplossen van bedrijfsvraagstukken. Een kaderstellende benadering gaat uit van richtlijnen waarin staat wat een veranderprogramma wel mag, terwijl een ruimtescheppende benadering slechts aangeeft wat een veranderprogramma niet mag. Dit kan zowel door ex ante (vooraf) te sturen, door het vaststellen van de kaders waarbinnen veranderprogramma’s zich mogen bewegen, als door ex post (achteraf) te toetsen in hoeverre is voldaan aan de kaders. Kaders hebben daarbij geen vrijblijvend karakter, de afspraken over de te hanteren kaders worden in een opdracht of ‘contract’, bijvoorbeeld een Programma Start Architectuur (PgSA), vastgelegd. In het geval van een toetsing achteraf spreken we van een “Toetsingsverslag architectuurprincipes”. Dit is een tussentijdse c.q. eindevaluatie van een programma betreffende de mate van voldoen aan het gestelde in de Programma Start Architectuur (PgSA). Adviseren: ook bij de adviserende processen wordt het EA-Gebouw gebruikt voor de besturing van de organisatie c.q. het oplossen van bedrijfsvraagstukken. Het betreft hier niet het hanteren van al geaccordeerde kaders richting staande en veranderorganisatie, maar het adviseren van het management over de te kiezen oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen naar aanleiding van bedrijfsvraagstukken of toekomstscenario’s als gevolg van mogelijke strategiewijzigingen, op basis van de onderhouden EA-elementen. Het gaat dan bijvoorbeeld om een advies over de te kiezen oplossingsrichting én aanpakkeuze, beschouwd vanuit een integrale blik (alle relevante perspectieven in samenhang). Indien het advies wordt overgenomen en bekrachtigd, krijgt het een kaderstellend karakter. Beheren: het EA-Gebouw, beschouwd als architecturale afspiegeling van strategische stuurinvalshoeken, is aan verandering onderhevig omdat de organisatie zelf continu aan verandering onderhevig is. Daarom dient het EA-Gebouw onderhouden te worden. Aanpassingen kunnen nodig zijn naar aanleiding van organisatievraagstukken of externe ontwikkelingen die geleid hebben tot nieuwe of gewijzigde elementen binnen één of meer perspectieven. Kerngedachte is natuurlijk wel dat met name de perspectieven zelf en de principes relatief stabiel zijn en niet bij elke externe ontwikkeling weer ter discussie staan. Er is daardoor een gradatie te onderkennen in de mate van onderhoud van de verschillende onderdelen van het EA-Gebouw. Principes wijzigen minder snel dan richtinggevende uitspraken. Initialiseren Initialiseren ABN AMRO Staande Staande Verander Verander organisatie organisatie organisatie organisatie Module 5, dia 15

(2) Uitvoerende architectuurprocessen en -producten
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (2) Uitvoerende architectuurprocessen en -producten Initialiserend Jaarverslagen Kernwaarden Doelstellingen Visie-/ strategienota’s Beleidsnotities -notulen Opstellen Architectuurgebouw EA-visie/ -sjablonen, -standaarden Context producten Techn . Infra Informatie Organieke structuur Klant Etc… Processen Diensten Producten Kennis Cultuur Missie Visie Strategie Strategie- analyses Impactanalyses bedrijfsvraagstukken Integrale verbandanalyse Relevante relaties Integrale oplossing -aanpakkeuze Strategie-impact Adviserend Onderhoud / beheer Programma-/ projectevaluatie PGSA/PSA Opstellen PGSA / PSA aspect- architectuur Verlenen vergunningen Keten- Toetsingsverslag architectuurprincipes Startvergunning programmafase Voorschrijvend Navigatie Dit is de laatste dia van ”Onderdelen EA-functie” . Let op dia wordt in aantal stappen opgebouwd. Bij de laatste stap verschijnt Onderhoud/beheer. Hierna terug naar het basismodel. (In het volgende blok worden voorbeelden van de processen gegeven). Bronnen: Tekstboek blz 100 t/m 104 Toelichting: Bij deze dia alleen kort toelichten dat de onderdelen uit de vorige plaat weer uiteenvallen in aparte processen. In het volgende blok komen deze processen nogmaals aan de orde en wordt voor ieder onderdeel een voorbeeld proces gegeven. EA maakt een onderscheid in initialiseren, adviseren, kader stellen en beheren: Initialiseren: de eerste stap na introductie van EA is het opzetten van een EA-gebouw. Dit is het basismodel dat nodig is om adviserende en kaderstellende processen te kunnen uitvoeren. In het EA-gebouw worden de EA-stuurelementen vastgelegd. Adviseren: het EA gebouw wordt gebruikt voor de besturing van de organisatie c.q. het oplossen van bedrijfsvraagstukken. Het betreft hier het adviseren van het management over de te kiezen oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen naar aanleiding van bedrijfsvraagstukken. Soms worden deze processen door het management uitgevoerd, slechts ondersteund door een EA-architect, soms wordt het advies volledig door de EA-architect uitgewerkt. Kaderstellen / Voorschrijvend: De vastgestelde kaders uit het EA-gebouw worden gebruikt bij het oplossen van bedrijfsvraagstukken. Met richtlijnen wordt aangegeven wat een veranderprogramma niet mag (kaderstellend) maar ook wat het wel mag (ruimtescheppend). De afspraken worden vastgelegd in een soort contract zoals een programma start architectuur. Bij de Rijksdienst spreekt men momenteel alleen nog van een PSA (project start architectuur). Beheren: Het EA-gebouw is aan verandering onderhevig als de organisatie continu veranderd. Sommige delen zoals principes zullen minder vaak wijzigen dan richtinggevende uitspraken. €A-gebouw release Beherend Module 5, dia 16

(2) Processen en producten volgens DYA
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (2) Processen en producten volgens DYA Strategische dialoog Ontwikkelen onder architectuur Architectuur Services Nieuwe ontwikkelingen ICT Oplossingen zonder Dynamische Architectuur Business Informatie Technische Governance DYA Processen Navigatie: Deze dia is een uitstapje van dia 15. Het geeft aan dat de verschillende soorten stappen die dia staan ook terug komen in andere modellen. Via icoontje weer terug naar dia 15. Bron DYA. Het DYA-model bestaat in de kern uit drie processen: de Strategische Dialoog, Architectuur Services en Ontwikkelen (z)onder Architectuur. De haakjes om de "z" geven aan dat er naast het ontwikkelen onder architectuur (anticiperend scenario) ook ruimte is om in incidentele gevallen bewust niet onder architectuur (zonder architectuur, defensief of offensief scenario) te ontwikkelen. In de Strategische Dialoog worden de business-doelen bepaald, die vervolgens in business cases worden uitgewerkt tot concrete projectvoorstellen. Centraal staat hier de samenwerking tussen business en ICT. Business- en ICT-management bepalen samen welke business-doelen de organisatie wil nastreven. Deze business-doelen worden vervolgens in multidisciplinaire teams uitgewerkt tot business cases. De business cases geven aan hoe het gewenste doel bereikt kan worden, wat dat voor de organisatie betekent (op basis van impact analyses) en wat de financiële consequenties zijn (in termen van investering, jaarlijkse kosten en baten). Is de uitkomst van een business case positief, dan wordt overgegaan tot het opstellen van een concreet projectvoorstel. Zowel bij het vaststellen van de business-doelen als bij het uitwerken van business cases werken business en ICT nauw samen. Het doel van de Strategische Dialoog is te zorgen dat op tijd de juiste dingen gedaan worden. Architectuur Services is het proces waarin de architecturen worden opgesteld en ter beschikking worden gesteld aan de business case teams en aan projecten. Dit is een continu, cyclisch proces waarbij de architectuur voortdurend naar een hoger niveau getild wordt. Architectuur Services is volledig faciliterend aan de Strategische Dialoog en Ontwikkelen onder Architectuur. De trigger voor Architectuur Services is altijd een concrete business case die uitgewerkt moet worden. Het doel van Architectuur Services is te zorgen dat de dingen juist gedaan worden. Bron DYA® Sogeti Module 5, dia 17

(2) TOGAF: The Open Group Architecture Framework
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (2) TOGAF: The Open Group Architecture Framework ADM – Architecture Development Method Navigatie: Deze dia is een uitstapje van dia 15. Het geeft aan dat de verschillende soorten stappen die dia staan ook terug komen in andere modellen. Via icoontje weer terug naar dia 15. Bron: TOGAF The TOGAF Architecture Development Method (ADM) provides a tested and repeatable process for developing architectures. The ADM includes establishing an architecture framework, developing architecture content, transitioning, and governing the realization of architectures. All of these activities are carried out within an iterative cycle of continuous architecture definition and realization that allows organizations to transform their enterprises in a controlled manner in response to business goals and opportunities. Phases within the ADM are as follows: The Preliminary Phase describes the preparation and initiation activities required to prepare to meet the business directive for a new enterprise architecture, including the definition of an Organization-Specific Architecture framework and the definition of principles. Phase A: Architecture Vision describes the initial phase of an architecture development cycle. It includes information about defining the scope, identifying the stakeholders, creating the Architecture Vision, and obtaining approvals. Phase B: Business Architecture describes the development of a Business Architecture to support an agreed Architecture Vision. Phase C: Information Systems Architectures describes the development of Information Systems Architectures for an architecture project, including the development of Data and Application Architectures. Phase D: Technology Architecture describes the development of the Technology Architecture for an architecture project. Phase E: Opportunities & Solutions conducts initial implementation planning and the identification of delivery vehicles for the architecture defined in the previous phases. Phase F: Migration Planning addresses the formulation of a set of detailed sequence of transition architectures with a supporting Implementation and Migration Plan. Phase G: Implementation Governance provides an architectural oversight of the implementation. Phase H: Architecture Change Management establishes procedures for managing change to the new architecture. Requirements Management examines the process of managing architecture requirements throughout the ADM. 10 TOGAF Version 9 (2009) Evaluation Copy © 2009 The Open Group, All Rights Reserved Module 5, dia 18

(2) Ontwikkelproces en metastructuur van MARIJ
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (2) Ontwikkelproces en metastructuur van MARIJ Beleidsdocumenten m.b.t. Rijksdienst Visie Doel- stellingen Richtinggevende uitspraken Kader voor Architectuur Bedrijfs- Functie- Model Concern- gedachte Uitspraken Architectuur- Raamwerk Fundamentele principes Afgeleide Navigatie: Deze dia is een uitstapje van dia 15. Het geeft aan dat de verschillende soorten stappen die dia staan ook terug komen in andere modellen. Via icoontje weer terug naar dia 15. Bron MARIJ, blz 7 Het schema van MARIJ schetst zowel het ontwikkelproces van MARIJ als de indeling van de hoofdstukken. Module 5, dia 19

(2) Architectuur en veranderproces Gemeente Enschede
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (2) Architectuur en veranderproces Gemeente Enschede Navigatie: Deze dia is een uitstapje van dia 15. Het geeft aan dat de verschillende soorten stappen die dia staan ook terug komen in andere modellen. Via icoontje weer terug naar dia 15. Bron en toelichting Zie artikel in bijlagemap. november 2008 Thema: Architectuur Architectuurproject gemeente Enschede I-functies centraliseren Door Hans van der Hulst Module 5, dia 20

(2) Inbedding van het architectuurproces in het bedrijfsproces ABN AMRO Navigatie: Deze dia is een uitstapje van dia 15. Het geeft aan dat de verschillende soorten stappen die dia staan ook terug komen in andere modellen. Via icoontje weer terug naar dia 15. Bron en toelichting: november 2008 Thema: Architectuur Tien jaar architectuur bij ABN AMRO Lessen uit de praktijk Door Wouter Schmitz Dit proces formaliseert de rol van architectuur in projecten. Het stelt vast dat architectuur inhoudelijk richting geeft en dat projecten producten moeten leveren die in overeenstemming zijn met die richting. Daarmee is de mogelijkheid ontstaan om over projecten heen inhoudelijk de ontwikkeling van de systeemset te sturen. Dit bleek voor het management van ABN AMRO een uiterst belangrijk instrument. Immers, het management kan een strategie bedenken en daar een bedrijfsmodel van afleiden, maar daarmee is niet gezegd dat de systeemset dit bedrijfsmodel ondersteunt. Laat duidelijk zijn dat verschillen in systeemkeuzes in belangrijke mate de (on)mogelijkheden kunnen bepalen in de dienstverlening naar de klant. Module 5, dia 21

(3) Processen en producten enterprise architectuurfunctie
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (3) Processen en producten enterprise architectuurfunctie Kernmodel processen architectuurfunctie Ontwikkelen samenhangend stelsel Sturen op samenhang Beheren samenhangend stelsel Governance organisatie Governance Architectuurfunctie Navigatie Dit is de eerste dia van het onderdeel ‘ processen Enterprise Architectuur’. Klik door naar de volgende dia met het kernmodel. Dat kernmodel wordt gebruikt om naar de volgende bullits door te klikken. Vanaf de volgende dia wordt ook teruggesprongen naar het basismodel. Toelichting We gaan eerst in op de ontwikkeling van een samenhangend stelsel. Vervolgens hoe met behulp hiervan gestuurd kan worden op samenhang in de zin dat de samenhang permanent behouden c.q. verbeterd wordt. Deze sturing op samenhang resulteert in integrale oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen die na besluitvorming daarop richting geven aan de transitie. Hiertoe landt de integrale oplossingsrichting én aanpakkeuze in een Programma Start Architectuur (PgSA) en is daar de eerste sectie van. Het samenhangende stelsel moet ook permanent actueel gehouden worden oftewel beheerd. We laten verderop in deze module ook zien hoe daarmee een carry back sturing mogelijk wordt t.a.v. reeds lopende veranderprogramma’s. Tot slot gaan we beknopt in op de governance processen van een organisatie, de governance processen van de architectuurfunctie en de verbanden tussen deze processen. Bij de behandeling van de processen van de architectuurfunctie gaan we uit van een kernmodel (zie volgende sheet) waarin de verbanden tussen de EA processen zijn aangegeven. Module 5, dia 22

(3) Kernmodel processen architectuurfunctie
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (3) Kernmodel processen architectuurfunctie Governance organisatie Governance architectuurfunctie Ontwikkelen samenhangend stelsel Sturen op samenhang Integrale oplossingsrichtingen Transitie Navigatie Dit is een soort navigatieplaat. Op de plaat zijn een aantal hyperlinks aangebracht waarna het betreffende onderwerp via een aantal bijbehorende sheets wordt toegelicht. Governance organisatie, dia 24 Governance Architectuurfunctie, dia 25 t/m 28 Ontwikkelen samenhangend stelsel, dia 29 t/m 36 Sturen op samenhang, dia 37 t/m 38 Beheren samenhangend stelsel, dia 39 en 40 Transitie, dia 41 en 42 Integrale oplossingsrichtingen is in deze plaat een product en geen proces. Hier kun je niet op doorklikken. Op de laatste sheet waarin een onderwerp behandeld wordt bevindt zich een groen icoontje rechtsonder. Indien daar op geklikt wordt komt men terug op dit kernmodel. Als alle onderwerpen zijn bekeken kom je via een klik op het groene icoontje rechtsonder op het kernmodel weer op sheet 6 basismodel. Toelichting Zie vorige dia Beheren stelsel Module 5, dia 23

(3) Governance organisatie: regelkring besturen staande organisatie
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (3) Governance organisatie: regelkring besturen staande organisatie Business planning uitvoering Control bijsturing Concerncyclus Staande organisatie sturen Bronnen Tekstboek blz 43 Toelichting: Betreffende de positionering van de EA-processen haken wij aan bij één van de vier invalshoeken van Robert Simons, de invalshoek “Plan” (Plan-do-check and act) resulterend in “Diagnostic systems” (control, monitor, negative feed back). Binnen een organisatie vindt sturing per gebied plaats in regelkringen gebaseerd op planning, uitvoering, meting (monitoring) en bijsturing. In deze sheet is dit vereenvoudigd weergegeven door één regelkring voor de besturing van de staande bedrijfsvoering uit te beelden. In werkelijkheid zijn er vele regelkringen te onderkennen, die als het goed is, in elkaar grijpen en elkaar versterken. Analoog geldt hetzelfde verhaal voor de veranderingsorganisatie, waarbij ook weer geldt dat in werkelijkheid meerdere regelkringen te onderkennen zijn. Denk bijvoorbeeld aan de algemene programmasturing versus de sturing per programma. Deze opdeling zegt nog niets over wie de verandering uitvoert: dit kan nog steeds door de staande organisatie zelf gedaan worden. Voor zowel het sturen op samenhang van de staande organisatie als van de verandering is EA een ondersteunend hulpmiddel. Module 5, dia 24

Door EA te ondersteunen
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (3) Governance Architectuurfunctie: Overzicht architectuurprocessen en –producten: Door EA te ondersteunen besturingsprocessen Stuurproducten (Impactanalyse bedrijfsvraagstuk, -strategiewijziging, PgSA, managementviews kernmodellen, etc) Externe referentiekaders (Benchmarks, ketenarchitectuur, NORA, MARIJ, etc.) EA uitvoering E.A. planning Bouwsteenproducten (EA-raamwerk, aspect-/domeinarchitecturen, etc.) Business planning EA planning EA control E.A. bijsturing E.A. uitvoering Business bijsturing Business uitvoering EA bijsturing E.A. control Business Control Toelichting, Tekstboek blz 99 en verder Nu leggen we de focus op de architectuurfunctie zelf. In deze functie onderscheiden we een viertal procestypen en een drietal producttypen. De procestypen zijn: planning, uitvoering, control en bijsturing. De producttypen worden gevormd door: inhoudelijke bouwsteen producten, interne sturing (governance) gerelateerde producten en externe sturing gerelateerde producten. In deze sheet zijn in de onderste rechthoek de EA-processen getypeerd aan de hand van een klassieke Deming ‘plan-do-check-act’ cyclus. Vertaald in EA-termen komt dat overeen met: EA-planningsproces (plan: planvorming voor de EA-functie): plannen van activiteiten van de Enterprise Architectuurfunctie, de vereiste capaciteit & competenties en de beoogde resultaten. Deze planning wordt afgestemd en goedgekeurd door de opdrachtgever (directielid met E.A. in de portefeuille). EA-uitvoeringsproces (do: ondersteunen bedrijfsbesturing): verrichten van de EA-activiteiten, leidend tot producten/diensten, waarmee de besturingsprocessen van een organisatie worden ondersteund. EA-toetsingsproces (check: toetsing van de EA-functie): de vaststelling van de mate waarin de beoogde resultaten, in termen van sturen op samenhang, worden bereikt, inclusief de controle op het functioneren van de architectuurfunctie zelf. EA-bijsturingsproces (act: bijsturen van de EA-functie): de vaststelling of de architectuurfunctie anders moet worden ingericht of een andere koers moet varen. De onderdelen EA-planning, -toetsing en -bijsturing vatten we samen onder de noemer EA-besturing. Door deze processen zorgvuldig uit te voeren ontstaat grip op de architectuurfunctie. Dit is van belang voor de organisatie om de toegevoegde waarde van EA te verkrijgen en voor de enterprise-architecten zelf. Centraal staat steeds de vraag: levert de architectuurfunctie nog steeds de beoogde toegevoegde waarde? Het doel van de EA-besturing is om kritisch te kijken naar de effecten die met Enterprise Architectuur kunnen worden bereikt en gericht te sturen op de realisatie van afgesproken doelen. Anders gezegd, ervoor te zorgen dat de bijdrage van de architectuurfunctie aan de besturing van een organisatie zichtbaar wordt gemaakt (in kosten en baten). De uitvoerende processen van EA zijn enerzijds gericht op het ondersteunend zijn aan de besturingsprocessen van de organisatie en anderzijds zijn het de ‘EA-specialistische’ processen gericht op het ontwikkelen en onderhouden van de EA-producten. Architectuurcyclus per perspectief Producten EA-besturing (Jaarplan, audit op EA-functie, voortgangsverslagen,etc.) Module 5, dia 25

(3) Governance architectuurfunctie: samenhang organisatiebesturingsprocessen en architectuurprocessen Staande organisatie sturen Verandering sturen met EA Programma opdracht: Enterprise stuurproduct Business planning uitvoering Control bijsturing Business planning uitvoering Control bijsturing Business planning Programma planning Business bijsturing Business uitvoering Programma bijsturing Programma uitvoering Business Control Programma Control Concerncyclus Verandercyclus Ontwikkelen en onderhouden EA Impactanalyse strategieinterventie: EA-stuurproduct Programma Start Architectuur (PgSA), Project Start Architectuur ( PSA): EA-stuurproduct Business planning uitvoering Control bijsturing EA uitvoering Business planning uitvoering Control bijsturing Bronnen: Tekstboek blz 45. Toelichting: Dit plaatje schets de samenhang van organisatiebesturingsprocessen en architectuurprocessen. De bovenste twee blokken schetsen de organisatiebesturingsprocessen, het besturen van de staande organisatie en het besturen van de veranderingen. De onderste blokken schetsen de architectuurblokken. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt in het ontwikkelen en onderhouden van de E.A.-architectuur producten en het ontwikkelen en onderhouden van de diepere architectuurproducten per perspectief. Het onderste blok is omgedraaid omdat de uitvoering van de EA functie de organisatiebesturingsprocessen ondersteunt. Op de volgende dia wordt dit nader toegelicht. Voor het besturen van de staande organisatie levert de E.A. o.a impactanalyses op. Voor het verandertraject levert E.A. de programma start architectuur op. E.A. vormt een integraal onderdeel van het besturen van een organisatie. Dit plaatje schetst Links: de besturingsprocessen van een organisatie Midden: de producten van Enterprise Architectuur die een rol spelen bij deze besturingsprocessen Rechts: de “ backoffice”, het geheel van architectuurprocessen en producten binnen de organisatie. Sturing van de dagelijkse bedrijfsvoering, sturing van verandering en sturing van het ontwikkelingen beheerproces enterprise architecturing als faciliterend proces voor zowel de ‘running business’ als de ‘change’ ziet u in deze figuur weergegeven. De sturing vindt per gebied plaats in regelkringen, gebaseerd op planning, uitvoering, meting (monitoring) en bijsturing. Tussen de besturingscycli voor de staande en de veranderorganisatie bestaan vanzelfsprekend allerlei relaties. Input voor verandertrajecten zijn doorgaans een visiebeschrijving inhoudende de reden, nut en noodzaak van de verandering en binnen welke kaders en randvoorwaarden deze plaats moet vinden. Ook worden de te behalen veranderdoelen (de verwachte baten) vastgesteld, alsmede de veranderstrategie. Uiteindelijk resultaat van de verandering zijn de gerealiseerde verwachte baten. Voor zowel sturing op samenhang van de staande organisatie als van de verandering wil EA het ondersteunende stuurmiddel zijn: permanent, integraal en event driven. Het leveren van de ondersteuning aan de concernbesturingscyclus door de enterprise architect(en) vindt feitelijke plaats in de stappen business planning, control en bijsturing. G€A planning EA planning EA control G€A bijsturing G€A control EA bijsturing G€A Control EA cyclus Architectuurcyclus per perspectief Module 5, dia 26

(3) Governance architectuurfunctie: rol architectuurfunctie in sturen op samenhang Bron Tekstboek blz 96 t/m 98 Toelichting De rol van de Enterprise Architectuurfunctie wordt concreet als we kijken naar de relaties tussen de functie van de staande organisatiefunctie, de functie van de veranderorganisatie en de Enterprise Architectuurfunctie. De hoofdgedachte is dat de twee bedrijfsfuncties die EA-producten afnemen tot verbeterde resultaten komen door deze in hun besturingsprocessen toe te passen. Deze functies komen samen in de driehoek die in Figuur 42 ‘sturen op samenhang’ is genoemd. Hierbij is het strategisch management, zoals geschetst in Figuur 4, opgenomen als onderdeel van de staande organisatie en de Enterprise Architectuurfunctie ‘even’ uit de staande organisatie gelicht. Met de veranderorganisatie wordt de besturing van de veranderprogramma’s en -projecten en de daaraan gealloceerde mensen en middelen bedoeld. Door de relaties tussen de drie genoemde partijen nader te beschouwen, krijgen we inzicht in samenwerkingsvormen en de belangen die bij sturen op samenhang een rol spelen. Zoals in deze figuur is weergegeven, kan bij alle partijen het onderscheid worden gemaakt tussen besturende processen en uitvoerende processen. Ook binnen de architectuurfunctie is immers sprake van sturing (van de architectuurfunctie zelf). De architectuurfunctie richt zich primair op haar twee klantgroepen via het ondersteunen van de besturende processen van de staande organisatie en de veranderorganisatie. De uitvoerende processen van de architectuurfunctie zijn er op gericht om de kwaliteit van de besturingsprocessen te verbeteren door ze integraler en (inhoudelijk) meer samenhangend te laten verlopen. EA doet dit door inzicht in samenhang te geven op alle bedrijfsaspecten die relevant zijn voor een bedrijfsvraagstuk. Bij het ontbreken van de Enterprise Architectuurfunctie bestaat het risico dat bij veranderingen inhoudelijke keuzes gemaakt worden waardoor de samenhang onder druk komt te staan. Module 5, dia 27

(3) Governance architectuurfunctie: samenwerkingsverbanden tussen partijen Navigatie Dit is de laatste dia van “governance architectuurfunctie”, hierna via icoon terug naar kernmodel. Bron: Tekstboek blz 96 t/m 98 De samenwerkingsrelaties tussen de drie partijen zijn als volgt te duiden: I. Duale samenwerking gericht op visie-ontwikkeling De samenwerking tussen de staande organisatie en de architectuurfunctie is gericht op strategievorming en strategie-implementatie. Bij strategievorming draagt EA bij door strategische vraagstukken vanuit alle relevante perspectieven te beschouwen en daarvoor toekomstscenario’s op te stellen, de impact van een voorgenomen strategie(wijziging) te bepalen en te adviseren over de samenhang, oplossingsrichting en aanpakkeuzen die daarbij horen. Bij strategie-implementatie draagt EA bij door het aanbrengen en bewaken van de samenhang. De resultaten worden gebruikt ten behoeve van de samenwerking in de andere twee relaties. II. Duale samenwerking gericht op verandervoortgang De samenwerking tussen staande organisatie en veranderorganisatie is gericht op strategie-implementatie in termen van verandervoortgang en invoering van veranderingen. Blijft de verandering binnen budget en tijd realiseerbaar? III. Duale samenwerking gericht op architectuurcompliancy De relatie tussen veranderorganisatie en architectuurfunctie is gericht op architectuurcompliancy. Bij veranderprogramma’s worden vooraf afspraken gemaakt over de in het betreffende programma te hanteren richtinggevende uitspraken, principes et cetera. Deze dienen om de samenhang tussen de perspectieven blijvend te waarborgen. EA draagt hierin bij door duidelijkheid te verschaffen over de speelruimte die een veranderprogramma heeft. De afspraken daarover worden formeel vastgesteld in (bijvoorbeeld) een programma-startarchitectuur (PgSA) en/of een vergunning. Ook ten tijde van de uitvoering van een veranderprogramma en tijdens of na de implementatie in de staande organisatie kunnen zaken ontstaan die tot aanpassingen in de architectuur leiden. IV. Tripartiete samenwerking Integrale besluitvorming is gericht op het nemen van strategische besluiten, waarbij richting en randvoorwaarden worden vastgelegd. Dit is in het belang van zowel de staande organisatie als de veranderorganisatie. Ook functioneert integrale besluitvorming als escalatieniveau in het geval partijen er bij meningsverschillen niet uit komen. Module 5, dia 28

(3) Ontwikkelen samenhangend stelsel
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (3) Ontwikkelen samenhangend stelsel Initialiserend Jaarverslagen Kernwaarden Doelstellingen Visie-/ strategienota’s Beleidsnotities -notulen Opstellen Architectuurgebouw EA-visie/ -sjablonen, -standaarden Context producten Techn . Infra Informatie Organieke structuur Klant Etc… Processen Diensten Producten Kennis Cultuur Missie Visie Strategie Strategie- analyses Impactanalyses bedrijfsvraagstukken Integrale verbandanalyse Relevante relaties Integrale oplossing -aanpakkeuze Strategie-impact Adviserend Onderhoud / beheer Programma-/ projectevaluatie PGSA/PSA Opstellen PGSA / PSA aspect- architectuur Verlenen vergunningen Keten- Toetsingsverslag architectuurprincipes Startvergunning programmafase Voorschrijvend Navigatie Dit is de eerste dia van “Ontwikkelen samenhangend stelsel” gekozen op dia 22. Klik door tot je een icoontje tegenkomt. Toelichting: Initialiseren: de eerste stap na introductie van EA is het opzetten van een EA-gebouw. Dit is het basismodel dat nodig is om adviserende en kaderstellende processen te kunnen uitvoeren. In het EA-gebouw worden de EA-stuurelementen vastgelegd. Adviseren: het EA gebouw wordt gebruikt voor de besturing van de organisatie c.q. het oplossen van bedrijfsvraagstukken. Het betreft hier het adviseren van het management over de te kiezen oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen naar aanleiding van bedrijfsvraagstukken. Soms worden deze processen door het management uitgevoerd, slechts ondersteund door een EA-architect, soms wordt het advies volledig door de EA-architect uitgewerkt. Kaderstellen / Voorschrijvend: De vastgestelde kaders uit het EA-gebouw worden gebruikt bij het oplossen van bedrijfsvraagstukken. Met richtlijnen wordt aangegeven wat een veranderprogramma niet mag (kaderstellend) maar ook wat het wel mag (ruimtescheppend). De afspraken worden vastgelegd in een soort contract zoals een programma start architectuur. Bij de Rijksdienst spreekt men momenteel alleen nog van een PSA (project start architectuur). Beheren: Het EA-gebouw is aan verandering onderhevig als de organisatie continu veranderd. Sommige delen zoals principes zullen minder vaak wijzigen dan richtinggevende uitspraken. €A-gebouw release Beherend Module 5, dia 29

(3) Ontwikkelen samenhangend stelsel: ‘filtreren’ en ‘destilleren‘
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (3) Ontwikkelen samenhangend stelsel: ‘filtreren’ en ‘destilleren‘ EA stuurelementen Perspectieven Principes Kernbegrippen Richtinggevende uitspraken 2. Destilleren Visienota’s Directieverslagen Mission statements Beleidsplannen Informatieplannen Jaarverslagen Bedrijfsstrategie Etc. 1. Filtreren Kernmodellen Relevante relaties Navigatie Dit is de eerste dia van “Ontwikkelen samenhangend stelsel” gekozen op dia 22. Klik door tot je een icoontje tegenkomt. Bron Tekstboek blz 15 en blz 104 Toelichting In deze figuur is een visualisatie weergegeven betreffende het tot stand brengen van de EA-elementen. De metafoor laat de transitie zien van een ongestructureerde set stuurinformatie naar een strategisch stuurinstrument. Verschillende strategieën Het opbouwen van het EA-Gebouw op twee manieren kan plaatsvinden: lineair (volledig uitwerken van het EA-Gebouw alvorens het toe te passen op bedrijfsvraagstukken) en cyclisch (iteratief opzetten GEA-Gebouw vanuit bedrijfsvraagstukken). In het leerboek staat een schematische voorstelling van een lineair uitgewerkte vorm van dit proces. Belangrijk bij het proces is vooral om de eigen mensen en vooral ook het managament erbij te betrekken. Module 5, dia 30

(3) Ontwikkelen samenhangend stelsel: elementen van samenhang
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (3) Ontwikkelen samenhangend stelsel: elementen van samenhang Visie Missie Doelen Strategie Diensten Producten Kernmodel Perspectief Processen Informatie Kernbegrip Cultuur Organieke structuur Richtinggevende uitspraak Bronnen: MARIJ samengevat en toegelicht voor bestuurders, blz 17 en 20 Tekstboek blz 12 t/m 14 en 32 t/m 42. Toelichting: Volgens de MARIJ is architectuur het in samenhang en in context ontwerpen van een organisatie in al haar aspecten. Het architectuurontwerp bestaat uit principes, modellen (visualisaties), standaarden en begrippen. De organisatiedoelen bepalen welke richtinggevende principes en inrichtingsprincipes deel uitmaken van de architectuur voor een specifieke organisatie. MARIJ ziet architectuur als stuurmiddel én communicatiemiddel: Door architectuur als instrument in te zetten, kunnen organisaties samenhangende afspraken maken over samenwerking en informatie-uitwisseling. Toepassing van architectuur in veranderprocessen en nieuwe ontwikkelingen bevordert de coherentie; stroomlijning van begrippenkaders en standaardisatie helpen daarbij. De dia schetst de wijze waarop de stuurelementen, zoals deze ook binnen MARIJ worden onderkent, in GEA in één model zijn samengenomen. EA onderkent de volgende stuurelementen. Visie, missie, doelen en strategie: randvoorwaardelijk om stuurelementen inhoud te geven. Perspectief: invalshoek (aspect) van waaruit men organisatie wil beschouwen en waarop men wenst te besturen. Kernbegrip: invalshoek van waaruit men perspectief wil beschouwen. Richtinggevende uitspraak: binnen de organisatie uitgesproken en vastgelegd statement dat richting geeft aan gewenst gedrag. Principe: richtinggevende uitspraak die voldoet aan de criteria die binnen EA zijn vastgesteld. Relevante relatie: een beschrijving van de samenhang tussen twee principes Kernmodel: visualisatie van richtinggevende uitspraken uit één of meer perspectieven. Binnen EA is ervoor gekozen geen standaard raamwerk te hanteren voor de aspecten, maar de keuze van perspectieven af te laten hangen van waar de organisatie daadwerkelijk op wil sturen. Het expliciet maken en eenduidig uitschrijven van perspectieven verbetert de communicatie en verhoogt het onderlinge begrip tussen de vertegenwoordigers van de perspectieven. Techn. Infra Kennis Principe Relevante relatie Etc… Klant Module 5, dia 31

(3) Ontwikkelen samenhangend stelsel: voorbeeld
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (3) Ontwikkelen samenhangend stelsel: voorbeeld Visie Missie Doelen Strategie Enterprise Architectuur Diensten Producten Processen Kernmodel Perspectief Informatie Kernbegrip Relevante relatie Organieke structuur Cultuur Richtinggevende uitspraak Bronnen: Tekstboek blz 14. Toelichting: Deze dia geeft een voorbeeld van relevante relaties tussen de verschillende perspectieven. Bij het perspectief acquisities wordt de volgende richtinggevende uitspraak gedaan: “ We acquireren alleen organisaties met ‘ cutting edge’ kennis, passend bij onze speerpunten. Deze uitspraak heeft consequenties voor perspectief Kennis: “We ontwikkelen kennis niet door zelf innovatieprojecten uit te voeren”. “ we leggen de focus bij Kennismanagement op kennisintegratie” . Betreffende de wijze van vastlegging van relevantie relaties zijn voorbeelden opgenomen in module 1 bij het onderdeel “hergebruik oplossingen”. Bij klikken op het icoontje “relevante relaties” in de eerste sheet “architype organisatie” komt men bij twee sheets die dit aangeven. Techn. Infra Acquisities Kennis niet zelf innovatie-trajecten uitvoeren Principe Klant We acquireren alleen organisaties met ‘cutting edge’ kennis passend bij onze speerpunten Focus bij kennismanagement ligt op kennis-INTEGRATIE Module 5, dia 32

Uitwerking valt buiten EA General Enterprise Architecturing
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (3) Ontwikkelen samenhangend stelsel: samenhang is richtinggevend voor diepere niveaus Visie Missie Doelstellingen Strategie Doelen Producten- en diensten portfolio Uitwerking valt buiten EA Proces- architectuur General Enterprise Architecturing Diensten Producten Informatie- architectuur Processen Informatie Kernwaarden manifest Functie- gebouw Organieke structuur Cultuur Bronnen: Tekstboek blz 16. MARIJ, blz. 7 Toelichting: Het plaatjes schetst het volgende: E.A. brengt samenhang in de visies vanuit de perspectieven in lijn met de bovenliggende visie, strategieën en doelstellingen. Achter ieder perspectief bevind zich een complete wereld met nadere verdieping. E.A. beweegt zich op het niveau van de “main principles en kernmodellen” en stemt die in lijn met de bovenliggende visie, missie et, op elkaar af. Van hieruit wordt richting gegeven aan de achter de perspectieven liggende diepere niveaus. Dus de diepere niveaus worden niet binnen de E.A. functie uitgewerkt. In de MARIJ komt dit onder andere terug in het onderscheid tussen 4 vertrekpunten en afgeleide principes. In de NORA d.m.v. 20 fundamentele principes en afgeleide principes. Techn. Infra Kennis Etc… Kennis- taxonomie Infrastructuur- architectuur Klant Doelgroepen Module 5, dia 33

(3) Ontwikkelen samenhangend stelsel: Relatie organisatiebesturingsprocessen en architectuur Missie Visie Strategie Doelstellingen Proces- architectuur ontwerp Workflow modellen Werk- instructie Etc… Informatie- Applicatie- Software Gegevens- model Infra- Netwerk- Op.system Toegangs- bev. model EA Diensten- portfolio Product- architectr. Organi- gram Functie- gebouw Cultuur Kennis Klant Organieke structuur Techn. Infra Informatie Diensten Producten Processen Strategie- implementatie vorming Beheren Opzetten veranderprogramma Bewaken samenhang, uitgangspunten Bronnen: Tekstboek blz 18. Toelichting: In deze dia is een aantal van de besturingsprocessen ingetekend op het T-model. Door middel van de uitvoering van de E.A. processen worden E.A. producten verkregen zoals integrale oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen, Programma Start Architecturen (PgSA’s), e.d. M.b.v. deze producten wordt actief deelgenomen in de al eerder genoemde besturingsprocessen, met de focus op samenhang Dit wordt gerepresenteerd door het volgende beeld; volgende sheet Module 5, dia 34

Organisatiebesturings-
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (3) Ontwikkelen samenhangend stelsel: samenhang organisatiebesturingsprocessen en architectuurproducten Architectuur- processen en -producten Stuurproducten Programma-Start-Arch. Relevante relaties Toetsingsverslag architectuurprincipes Organisatiebesturings- processen Strategievorming Strategie-implementatie Beheren portfolio Veranderprogramma Bewaken samenhang, uitgangspunten Integrale oplossing / aanpakkeuze Strategie-impact Missie Visie Strategie Doelstellingen Proces - architectuur ontwerp Workflow modellen Werk instructie Etc… Informatie Applicatie Software Gegevens model Infra Netwerk Op.system Toegangs bev . model G€A Diensten portfolio Product architectr . Organi gram Functie gebouw Cultuur Kennis Klant Organieke structuur Techn Producten Processen Bronnen: Tekstboek blz 19. Toelichting: E.A. vormt een integraal onderdeel van het besturen van een organisatie. Dit plaatje schetst Links: de besturingsprocessen van een organisatie Midden: de producten van Enterprise Architectuur die een rol spelen bij deze besturingsprocessen Rechts: de “ backoffice”, het geheel van architectuurprocessen en producten binnen de organisatie. Module 5, dia 35

(3) Ontwikkelen samenhangend stelsel: Proces opstellen (deel)architectuurgebouw (initialiserend) Bronnen intern: • Visie , missie, doelen , strategie/beleid • Cultuur • Organisatie • .…… Perspectieven Kernbegrippen Richtingg.uitspr. Formuleren Bronnen extern: bepalen bepalen bepalen principes • Wetten Vermogen Dezelfde Cultuur • tot samen - taal Maatschappij werken spreken • Branche org. Principes • Ontwikkelingen op: ( richtinggevende Navigatie Dit is de laatste dia van “ontwikkelen samenhangend stelsel”, hierna via icoon terug naar kernmodel. Bronnen: Tekstboek blz 104 Toelichting: Deze dia schetst één van de processen om te komen tot het samenhangend stelsel te weten het proces dat gebruikt kan worden om de principes boven water ter krijgen. De kernmodellen en de relevante relaties zijn in dit proces niet opgenomen. In het tekstboek worden ook andere processen uitgewerkt. Het plaatje wekt misschien de indruk dat het om een proces gaat dat heel gestructureerd doorlopen wordt. De nadruk bij dit proces ligt echter vooral op het met de belangrijkste spelers in gesprek komen over de principes. Het spreken van dezelfde taal en komen tot een door iedereen gedragen product staat voorop. Met behulp van in- en externe bronnen worden de perspectieven bepaald door de key-players van een organisatie. Hierop worden per perspectief de kernbegrippen geïnventariseerd. Vervolgens leidt men uit de in- en externe bronnen de richtinggevende uitspraken af en koppelt men deze aan de perspectieven. Hierop vindt een inventarisatie van principes plaats. Ook deze worden gekoppeld aan de perspectieven. Tot slot worden de set richtinggevende uitspraken en de set principes met elkaar geconfronteerd en beiden hiermee kwantitatief en kwalitatief verbeterd. • Markt uitspraken ) • Klanten De voertaal • Leveranciers is overal • Ketens Engels • Technologie Toetsen • samenhang Module 5, dia 36

bedrijfsvraagstukken
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (3) Sturen op samenhang Initialiserend Jaarverslagen Kernwaarden Doelstellingen Visie-/ strategienota’s Beleidsnotities -notulen Opstellen Architectuurgebouw EA-visie/ -sjablonen, -standaarden Context producten Techn . Infra Informatie Organieke structuur Klant Etc… Processen Diensten Producten Kennis Cultuur Missie Visie Strategie Strategie- analyses Impactanalyses bedrijfsvraagstukken Integrale verbandanalyse Relevante relaties Integrale oplossing -aanpakkeuze Strategie-impact Adviserend Onderhoud / beheer Programma-/ projectevaluatie PGSA/PSA Opstellen PGSA / PSA aspect- architectuur Verlenen vergunningen Keten- Toetsingsverslag architectuurprincipes Startvergunning programmafase Voorschrijvend Navigatie Dit is de eerste dia van “Sturen op samenhang” gekozen op het kernmodel. Klik door tot je een icoontje tegenkomt. Toelichting: Initialiseren: de eerste stap na introductie van EA is het opzetten van een EA-gebouw. Dit is het basismodel dat nodig is om adviserende en kaderstellende processen te kunnen uitvoeren. In het EA-gebouw worden de EA-stuurelementen vastgelegd. Adviseren: het EA gebouw wordt gebruikt voor de besturing van de organisatie c.q. het oplossen van bedrijfsvraagstukken. Het betreft hier het adviseren van het management over de te kiezen oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen naar aanleiding van bedrijfsvraagstukken. Soms worden deze processen door het management uitgevoerd, slechts ondersteund door een EA-architect, soms wordt het advies volledig door de EA-architect uitgewerkt. Kaderstellen / Voorschrijvend: De vastgestelde kaders uit het EA-gebouw worden gebruikt bij het oplossen van bedrijfsvraagstukken. Met richtlijnen wordt aangegeven wat een veranderprogramma niet mag (kaderstellend) maar ook wat het wel mag (ruimtescheppend). De afspraken worden vastgelegd in een soort contract zoals een programma start architectuur. Beheren: Het EA-gebouw is aan verandering onderhevig als de organisatie continu veranderd. Sommige delen zoals principes zullen minder vaak wijzigen dan richtinggevende uitspraken. €A-gebouw release Beherend Module 5, dia 37

Nieuwe wettelijke regeling
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (3) Sturen op samenhang: proces impactanalyse bedrijfsvraagstuk (adviserend) Visie Missie Doelen Strategie Dominante Perspectieven Diensten Producten Etc. Processen Wett. regelingen 3 1 2 4 Ketensamenwerking Aanpak keuze Oplossingsrichting Organieke structuur Nieuwe wettelijke regeling Klant Cultuur Navigatie Dit is de laatste dia van “sturen op samenhang”. Let op dia wordt met 4 maal klikken opgebouwd. Opbouw is afgerond als “aanpakkeuze” in midden verschijnt. Hierna via icoon terug naar kernmodel. Bronnen en toelichting Tekstboek blz 110 en verder. Toelichting Er zijn 4 verschillende subanalyses uitgevoerd: 1. Bepalen van de impact van het vraagstuk op de dominante perspectieven (zie voor dominante c.q. relevante perspectieven paragraaf: EA-processen en EA-producten nader beschouwd). 2. Bepalen van de impact van het vraagstuk op de relevante perspectieven. 3. Bepalen van de oplossingsruimte (mogelijkheden maar ook onmogelijkheden) ten aanzien van het vraagstuk vanuit de dominante perspectieven, rekening houdend met de vastgestelde impact op de dominante perspectieven. 4. Bepalen oplossingsruimte (mogelijkheden maar ook onmogelijkheden) ten aanzien van het vraagstuk vanuit de relevante perspectieven, rekening houdend met de vastgestelde impact op de relevante perspectieven. De synthese van deze vier subanalyses vormt de integrale oplossingsrichting én aanpakkeuze voor dit bedrijfsvraagstuk. ICT Relevante Perspectieven Leveranciers Module 5, dia 38

(3) Beheren samenhangend stelsel
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (3) Beheren samenhangend stelsel Initialiserend Jaarverslagen Kernwaarden Doelstellingen Visie-/ strategienota’s Beleidsnotities -notulen Opstellen Architectuurgebouw EA-visie/ -sjablonen, -standaarden Context producten Techn . Infra Informatie Organieke structuur Klant Etc… Processen Diensten Producten Kennis Cultuur Missie Visie Strategie Strategie- analyses Impactanalyses bedrijfsvraagstukken Integrale verbandanalyse Relevante relaties Integrale oplossing -aanpakkeuze Strategie-impact Adviserend Onderhoud / beheer Programma-/ projectevaluatie PGSA/PSA Opstellen PGSA / PSA aspect- architectuur Verlenen vergunningen Keten- Toetsingsverslag architectuurprincipes Startvergunning programmafase Voorschrijvend Navigatie Dit is de eerste dia van “Beheren samenhangend stelsel” gekozen op het kernmodel. Klik door tot je een icoontje tegenkomt. Toelichting: Initialiseren: de eerste stap na introductie van EA is het opzetten van een EA-gebouw. Dit is het basismodel dat nodig is om adviserende en kaderstellende processen te kunnen uitvoeren. In het EA-gebouw worden de EA-stuurelementen vastgelegd. Adviseren: het EA gebouw wordt gebruikt voor de besturing van de organisatie c.q. het oplossen van bedrijfsvraagstukken. Het betreft hier het adviseren van het management over de te kiezen oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen naar aanleiding van bedrijfsvraagstukken. Soms worden deze processen door het management uitgevoerd, slechts ondersteund door een EA-architect, soms wordt het advies volledig door de EA-architect uitgewerkt. Kaderstellen / Voorschrijvend: De vastgestelde kaders uit het EA-gebouw worden gebruikt bij het oplossen van bedrijfsvraagstukken. Met richtlijnen wordt aangegeven wat een veranderprogramma niet mag (kaderstellend) maar ook wat het wel mag (ruimtescheppend). De afspraken worden vastgelegd in een soort contract zoals een programma start architectuur. Bij de Rijksdienst spreekt men momenteel alleen nog van een PSA (project start architectuur). Beheren: Het EA-gebouw is aan verandering onderhevig als de organisatie continu veranderd. Sommige delen zoals principes zullen minder vaak wijzigen dan richtinggevende uitspraken. €A-gebouw release Beherend Module 5, dia 39

(3) Beheren samenhangend stelsel Proces beheer architectuurgebouw(carry back sturing) Navigatie Deze dia hoort bij “Beheren stelsel”, gekozen op het kernmodel. Hierna via icoontje terug naar het kernmodel. Bronnen: Tekstboek blz 108 en 109 Toelichting: Beheren essentieel; staat niet los van de andere processen Beheren EA-Gebouw: het EA-Gebouw is aan verandering onderhevig. Hoewel het werken vanuit principes een bepaalde bestendigheid en robuustheid impliceert, zijn niet alle EA-stuurelementen even inert/onveranderlijk. Zelfs principes kunnen in de tijd veranderen. Zeker wanneer het strategische vraagstukken betreft die rechtstreeks aangrijpen op het voortbestaan van de organisatie kunnen principes op de tocht komen te staan, dan wel werken principes anders uit in de achterliggende modellen. Principes bieden ruimte voor meerdere vormgevingen van een organisatie. De overige richtinggevende uitspraken (principes zijn hier slechts een subset van) beperken deze ruimte. Het beheren van het EA-Gebouw wordt geïnitieerd vanuit de hiervoor genoemde adviserende en kaderstellende processen, maar ook vanuit omgevingsveranderingen die niet direct leiden tot strategische vraagstukken. Denk bijvoorbeeld aan de invloed van ‘externe referentiekaders’. Referentiearchitecturen kunnen aanleiding zijn tot aanpassing van het EA-Gebouw. Het beheren van het EA-Gebouw is daarom een continue activiteit, waarbij het doel van het EA-Gebouw, sturen op samenhang, doorslaggevend is voor het doorvoeren van veranderingen. Een goed ingerichte beheerfunctie van het EA-Gebouw levert nog een belangrijke stuurvariabele op. Door het borgen van verschillende tijdgerelateerde versies van het EA-Gebouw wordt namelijk “sturing met terugwerkende kracht” mogelijk. Zie hieronder. Als de status van het EA-Gebouw verandert naar aanleiding van een “plons van een bedrijfsvraagstuk in de EA-vijver” is het mogelijk om bij de lopende programma’s na te gaan of en welke veranderingen deze programma’s nog mee kunnen nemen. Vraag: leidt toepassing van EA niet tot een verzameling van losse, ongeordende oplossingen? Antwoord: nee, want plonsen doe je integraal en in een geactualiseerde vijver. Door de vijver te actualiseren tijdens het plonzen, wordt de impact van het vraagstuk ingebed in de vijver. Dit maakt dat het volgende vraagstuk wordt geconcentreerd met de aangepaste situatie en daarmee gecorreleerd. Omdat plozen de vijver verandert, maakt het wel uit in welke volgorde de vraagstukken worden geplonst. Vraag: Heeft de vijververandering met terugwerkende kracht gevolgen voor lopende oplossingen? Antwoord: Ja. Vervolgvraag: hoe ga je hier praktisch mee om? Antwoord: ga de effecten van de gewijzigde vijver na op de PgSA’s van de lopende oplossingen en open de onderhandelingen met de betreffende Programmamanagers inzake welke wijzigingen zij al dan niet nog kunnen honoreren in hun transitietrajecten. Module 5, dia 40

bedrijfsvraagstukken
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (3) Transitie Initialiserend Jaarverslagen Kernwaarden Doelstellingen Visie-/ strategienota’s Beleidsnotities -notulen Opstellen Architectuurgebouw EA-visie/ -sjablonen, -standaarden Context producten Techn . Infra Informatie Organieke structuur Klant Etc… Processen Diensten Producten Kennis Cultuur Missie Visie Strategie Strategie- analyses Impactanalyses bedrijfsvraagstukken Integrale verbandanalyse Relevante relaties Integrale oplossing -aanpakkeuze Strategie-impact Adviserend Onderhoud / beheer Programma-/ projectevaluatie PGSA/PSA Opstellen PGSA / PSA aspect- architectuur Verlenen vergunningen Keten- Toetsingsverslag architectuurprincipes Startvergunning programmafase Voorschrijvend Navigatie Dit is de eerste dia van “Transitie” gekozen op het kernmodel. Klik door tot je een icoontje tegenkomt. Toelichting: Initialiseren: de eerste stap na introductie van EA is het opzetten van een EA-gebouw. Dit is het basismodel dat nodig is om adviserende en kaderstellende processen te kunnen uitvoeren. In het EA-gebouw worden de EA-stuurelementen vastgelegd. Adviseren: het EA gebouw wordt gebruikt voor de besturing van de organisatie c.q. het oplossen van bedrijfsvraagstukken. Het betreft hier het adviseren van het management over de te kiezen oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen naar aanleiding van bedrijfsvraagstukken. Soms worden deze processen door het management uitgevoerd, slechts ondersteund door een EA-architect, soms wordt het advies volledig door de EA-architect uitgewerkt. Kaderstellen / Voorschrijvend: De vastgestelde kaders uit het EA-gebouw worden gebruikt bij het oplossen van bedrijfsvraagstukken. Met richtlijnen wordt aangegeven wat een veranderprogramma niet mag (kaderstellend) maar ook wat het wel mag (ruimtescheppend). De afspraken worden vastgelegd in een soort contract zoals een programma start architectuur. Beheren: Het EA-gebouw is aan verandering onderhevig als de organisatie continu veranderd. Sommige delen zoals principes zullen minder vaak wijzigen dan richtinggevende uitspraken. €A-gebouw release Beherend Module 5, dia 41

(3) Transitie: Opstellen PSA
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (3) Transitie: Opstellen PSA Navigatie Deze dia hoort bij “Transitie”, gekozen op het kernmodel. Hierna via icoontje terug naar het kernmodel. Bron MARIJ, Toepassen Architectuur in Verandering, vs. 0.1 Toelichting: De PSA is een instrument waarmee architectuur kan worden toegepast. Door de PSA te gebruiken met de juiste referentiekaders, wordt het voor projecten mogelijk om oplossingen te ontwikkelen die aansluiten op en in interactie kunnen treden met de omgeving. Zonder een gedeeld referentiekader ontwikkelt elk project haar eigen architectuur en blijft het risico dat dit leidt tot “eilandoplossingen”, of het nou gaat om producten, diensten, processen, applicaties of ICT. De doelstellingen voor de PSA zijn: • afbakenen van de oplossing; • waarborgen van eenduidige en samenhangende ontwikkeling van oplossingen, binnen de gehele context van het probleem; dat wil zeggen ook in de context van referentie-architecturen en departementale architecturen; • vereenvoudigen van de toepassing van referentiearchitectuur (NORA, MARIJ) en departementale architecturen binnen projecten; • projecten een snelle start bieden. Bij het opstellen van de PSA gelden de volgende uitgangspunten en voorwaarden: • Een PSA helpt het project om de gewenste situatie in samenhang met een bestaande context te ontwerpen. Het is geen keurslijf, maar afwijken van het kader gaat wel volgens het principe pas-toe-of-leg-uit en moet verantwoord worden. • In de PSA kan ook al bij voorbaat aangegeven worden dat van bepaalde 'beleidslijnen, richtlijnen, standaarden, bedrijfsarchitectuur principes' in referentie-architecturen of enterprisearchitecturen mag of moet worden afgeweken (omdat het veranderiniatief dat vereist). Dit moet dus wel onderbouwd worden, met vermelding van eventueel te nemen maatregelen om de negatieve gevolgen van deze beslissing op kortere of langere termijn te minimaliseren. • Een PSA is eenvoudig van opzet. • Een PSA is doelmatig en bevat precies wat nodig en nuttig is voor het project, niet meer en niet minder (just enough principe). De constatering dat er een PSA is opgesteld door competente medewerkers en dat de (belangrijkste) belanghebbenden bij het project er zich er in kunnen vinden is een belangrijke indicatie dat bij de business case en het projectplan (PID) op de juiste uitgangspunten, waaronder die van MARIJ, is gebaseerd. Het vormt tevens een indicatie dat er een goed stuurinstrument ligt voor de ontwerpactiviteiten in het project. Module 5, dia 42

(4) Producten Enterprise Architectuurfunctie
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (4) Producten Enterprise Architectuurfunctie Architectuurgebouw DYA architectuurraamwerk Relatie tussen richtinggevende uitspraken en principes Sjabloon voor principes (conform TOGAF) Deel uitwerking DJI-raamwerk o.b.v. GEA Bedrijfsfunctiemodel Rijksdienst Kernmodel primaire bedrijfsprocessen Navigatie Dit is de eerste dia behorend bij de keuze “voorbeeld producten” op het basismodel. Klik door tot je het icoontje tegenkomt om terug te gaan naar het basismodel. Toelichting: In dit onderdeel worden de architectuurproducten zoals verwoord op deze sheet beknopt behandeld. Module 5, dia 43

(4) Architectuurproducten: het Architectuurgebouw
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (4) Architectuurproducten: het Architectuurgebouw Toelichting: Het EA gebouw is een raamwerk dat ingevuld het volledige stuurinstrumentarium geeft om een organisatie op samenhang te sturen. Binnen het EA-Gebouw worden principes ingedeeld op basis van perspectieven. Welke perspectieven relevant zijn is afhankelijk van de organisatie en het doel waarvoor de architectuur ontwikkeld wordt. Vergelijking met model MARIJ Bij GEA is er geen vast raamwerk dat aangeeft welke aspecten aan de orde moeten komen maar dit wordt ingevuld per organisatie. “Business” als perspectief is meestal uitgewerkt in meerdere verschillende perspectieven. “ De business” bestaat niet. Module 5, dia 44

(4) Architectuurproducten: DYA architectuurraamwerk
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (4) Architectuurproducten: DYA architectuurraamwerk Toelichting: Het Architectuurraamwerk van DYA heeft als doel om relevante deelarchitecturen een plek te kunnen geven en verbanden tussen deelarchitecturen zichtbaar te maken. De horizontale as van het raamwerk geeft de verschillende objecten van architectuur weer in de veelvoorkomende driedeling businessarchitectuur, informatiearchitectuur en technische architectuur. Deze driedeling wordt door vele architecten herkend. Daarbinnen is nog een verdere opdeling te maken. Elk van deze architecturen heeft een ander object van architectuur (producten/diensten, processen, organisatie, gegevens, etc.). Voor elk van deze objecten onderscheidt het raamwerk een kolom. De verticale as van het raamwerk laat zien dat architectuur opgedeeld kan worden in drie abstractieniveaus: Algemene principes, Beleidslijnen en Modellen. Vergelijking met model MARIJ De drie kolommen zijn vergelijkbaar met de drie lagen uit het model van NORA/MARIJ. Module 5, dia 45

(4) Architectuurproducten: Relatie tussen richtinggevende uitspraken en principes Richtinggevende uitspraken Principes (subset van richtinggevende uitspraken) Ongeschreven wetten Toelichting: De definitie die wij aanhangen is die van The Open Group en luidt: “Principles are general rules and guidelines, intended to be enduring and seldom amended, that inform and support the way in which an organization sets about fulfilling its mission. In their turn, principles may be just one element in a structured set of ideas that collectively define and guide the organization, from values through to actions and results”. Elk principe is een richtinggevende uitspraak waaraan bepaalde eisen worden gesteld. Gezien de belangrijke werking van principes, onder andere met betrekking tot verandertrajecten, is het belangrijk om vast te stellen wat de eisen zijn die er aan gesteld worden. Principes zijn een subset van richtinggevende uitspraken waaraan strengere eisen worden gesteld. Ieder principe is dus wel een richtinggevende uitspraak. Andersom niet, iedere iris is een bloem, niet iedere bloem is een iris. Er zijn ook principes die niet uit schriftelijk vastgelegde zaken afgeleid kunnen worden. De zogenaamde “ongeschreven wetten”. Daarom worden principes in een aparte slag, los van de richtinggevende uitspraken geïnventariseerd. Bijvoorbeeld via brainstormsessies of interviews. Vervolgens worden ze aangevuld met de richtinggevende uitspraken die voldoen aan de principevereisten c.q. aangescherpt. Hierna worden de set “aangescherpte” principes toegevoegd aan de richtinggevende uitspraken en vormen alszodanig een subset hiervan. Module 5, dia 46

(4) Architectuurproducten: Sjabloon voor principes (conform TOGAF)
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (4) Architectuurproducten: Sjabloon voor principes (conform TOGAF) Principenaam: xxxxxxxxxxx Datum laatst bijgewerkt: xx - xxxx Goedgekeurd door: xxxxxxxxxxxxx Status: in ontwikkeling/goedgekeurd/vervallen Omschrijving: xxxxxxx Rationale: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Implicaties: 1. 2. 3. xxxxx Alternatieven: Blad 1 van x Toelichting: EA hanteert voor de beschrijving van een principe het acroniem NORIA. Naam: Een korte krachtig communicerende benaming van het principe.Bijvoorbeeld: éénmalig inwinnen, meervoudig gebruik. Omschrijving: Het principe in één a twee zinnen in heldere taal omschreven. Rationale: Een rationale die gebaseerd is op visie, doelen en strategie: de hoofdreden waarom het principe in het leven is geroepen, anders gezegd, wat het bijdraagt aan het geheel. Implicaties: De argumentatie waarom het principe zo is geformuleerd en niet anders. Tevens wordt aangegeven wat de implicaties zijn voor andere perspectieven en de principes binnen het eigen perspectief. Alternatieven: De sterkte van een principe blijkt uit het beschikbaar zijn van alternatieve keuzes. Door deze alternatieve keuzes op te nemen bij de beschrijving van een principe wordt deze sterkte tot uitdrukking gebracht. Module 5, dia 47

(4) Deel uitwerking DJI-raamwerk o.b.v. EA
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (4) Deel uitwerking DJI-raamwerk o.b.v. EA Module 5, dia 48

(4) Architectuurproducten: Bedrijfsfunctiemodel Rijksdienst
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (4) Architectuurproducten: Bedrijfsfunctiemodel Rijksdienst Bronnen: MARIJ blz 17 Toelichting: Het bedrijfsfunctiemodel voor de Rijksdienst heeft als doel de vernieuwing van de Rijksdienst te ondersteunen. Het model is organisatieonafhankelijk, generiek, en toepasbaar op de Rijksdienst als geheel en op individuele ministeries. In het model geven de kerndepartementen – de focus van MARIJ – in goede samenwerking en wisselwerking met de uitvoeringsorganisaties de beleidscyclus vorm. Ook deze samenwerking tussen beleid en uitvoering valt binnen de scope van MARIJ. Een bedrijfsfunctie is datgene wat een organisatie moet doen om haar doelstelling te bereiken. Het bedrijfsfunctiemodel is een weergave van de bedrijfsfuncties die een organisatie uitoefent om haar doelstellingen te realiseren. Voor het bedrijfsfunctiemodel voor de Rijksdienst is geput uit verschillende bronnen, met name uit het bedrijfsvoeringsmodel van de Algemene Rekenkamer. Verder is op de beleidscyclus en de planning & controlcyclus (impliciet) de kwaliteitscirkel van Deming toegepast. Module 5, dia 49

(4) Architectuurproducten: kernmodel primaire bedrijfsprocessen
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (4) Architectuurproducten: kernmodel primaire bedrijfsprocessen Informatie verstrekken Inwinnen Bezwaar Effectueren Handhaven DOELGROEP Registreren Beoordelen Beslissen Europese subsidieregeling Navigatie: Dit is de laatste dia van het onderdeel “architectuurproducten” uit het basismodel. Spring terug naar het basismodel met het icoontje rechtsonder. Bronnen Tekstboek blz 42 en 43 Toelichting: Voorbeeld van een kernmodel op het gebied van processen van een uitvoeringsorganisatie. Een kernmodel is een representatie van één of meerdere perspectieven en principes. In feite zijn kernmodellen en principes et cetera verschillende uitingsvormen van dezelfde onderliggende richtinggevende uitspraken. Binnen ieder perspectief kunnen kernmodellen worden opgenomen indien deze voor de hoofdlijnen van de samenhang en de communicatie in deze nodig zijn. Kernmodellen, principes en andere richtinggevende uitspraken vormen de basis voor de binnen de perspectieven onderliggende ‘architecturen’ en zijn richtinggevend hiervoor. Module 5, dia 50

(5) Wat ga ik hier vanmiddag mee doen?
Opleiding MARIJ - module 5 "Enterprise Architectuur processen en -producten" (5) Wat ga ik hier vanmiddag mee doen? Navigatie Dit is de laatste dia die hoort bij module 5. Hiervan dan kun je nog terugspringen naar het basismodel maar daarna volgen geen andere dia’s. Toelichting Aan het eind van iedere module evalueren wat de module geleerd heeft. Daarbij ook de nadruk op de bruikbaarheid: wat ga je er mee doen? Module 5, dia 51

Opleiding MARIJ Module 5

Verwante presentaties

Presentatie over: "Opleiding MARIJ Module 5"— Transcript van de presentatie:

Verwante presentaties

Over het project

Feedback

Inloggen

Inloggen via een sociaal netwerk:

Opleiding MARIJ Module 5

Verwante presentaties

Presentatie over: "Opleiding MARIJ Module 5"— Transcript van de presentatie:

Verwante presentaties

Over het project

Feedback