Relevantietypologie Pionier en zwerver.

Presentatie over: "Relevantietypologie Pionier en zwerver."— Transcript van de presentatie:

1 Relevantietypologie Pionier en zwerver

2 Achtergronden relevantietypologie
De relevantietypologie omvat referentiemodellen voor managementinformatie. De relevantietypologie bestaat uit vijf varianten die ieder zowel een positieve als een negatieve verschijningsvorm kunnen hebben. In negatieve varianten is sprake van een verminderde beheersbaarheid. Ter bepaling van de gewenste managementinformatie zal de relevantietypologie altijd in samenhang met de proces en betrouwbaarheidstypologie van Starreveld dienen te worden beschouwd. Deze proces en betrouwbaarheidstypologie vormt een uitwerking van het midden van het tolmodel.

3

4 Korte omschrijving 1. Pionier. Veelal jonge/kleine organisatie die gedomineerd wordt door een sterke leider. 2. Zwerver. De tegenhanger van de pioniersorganisatie waarbij de sterke leider het overzicht heeft verloren.

5 Pionier Kenmerken 1.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische succesfactoren en strategie 1.2 Structuur 1.3 Processen 1.4 Managementstijl 1.5 Cultuur Gevolgen voor de managementinformatie 1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie

6 Voorbeeld pionier: Scheepbouwer
Sinds 7 jaar actief Bouwt tussen 60 en 100 sloepen per jaar Directeur is zelf ook een enthousiaste watersporter “wij maken de beste sloepen”.

7

8 Invoegen figuur pionier

9 1.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische succesfactoren en strategie bij pionier
Op groei gericht en financieel van aard Staan meestal niet op papier maar bevinden zich in het hoofd van de leider Worden door doen en laten van de leider op de medewerkers overgedragen. Voor Scheepbouwer: Niets staat op papier maar wordt door de directeur wel uitgedragen!

10 1.2 Structuur bij pionier Georganiseerd rondom de producten en diensten Zo eenvoudig mogelijk gestructureerd met vaak functionele afdelingen Nauwelijks staforganen Voor Scheepbouwer: 40 tal personeelsleden waarvan het merendeel in de productie werkt.

11 1.3 Processen bij pionier Beheerst op de belangrijke aspecten
Dit betekent dat de leider weet op welke wijze de processen beheerst moeten worden. Scheepbouwer: De processen zijn goed op orde onder andere door de directe aansturing van de directeur.

12 1.4 Managementstijl bij de pionier
Contactpersoon/ondernemer. De leider treedt met een grote uitstraling naar buiten toe op. Intern is hij actief bezig met direct aansturen en motiveren van medewerkers (tight control). Er is sprake van geringe delegatie. Scheepbouwer: De directeur is in positieve zin sterk aanwezig. Niets gebeurt zonder zijn toestemming.

13 1.5 Cultuur bij pionier Mythische cultuur
De baas denkt in de termen van het product dat de organisatie maakt en de markt die hij creëert. Trefwoorden: “Mijnheer de directeur”, “één grote familie”!, “hard werken”, “gezagsgetrouw”. Scheepbouwer: Samen maken wij de beste sloepen.

14 1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie bij pionier
Formele managementinformatie is beperkt op hoofdlijnen en financieel gericht (balans & resultatenrekening). Informele managementinformatie is belangrijk. Directeur praat veel met medewerkers en klanten. Op deze wijze vult hij de beperkte formele managementinformatie aan.

15 Directeur Scheepbouwer ontvangt maandelijks:

16 Zwerver Ontstaat vaak vanuit een pionierende organisatie waar door groei in samenhang met de informele wijze van sturing de leider de grip heeft of dreigt te verliezen. Een organisatie kan niet lang een zwerver blijven maar zal zich moeten doorontwikkelen tot een positieve variant uit de relevantietypologie.

17 Figuur zwerver invoegen

18

19 Zwerver Kenmerken 2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische succesfactoren en strategie 2.2 Structuur 2.3 Processen 2.4 Managementstijl 2.5 Cultuur Gevolgen voor de managementinformatie 2.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie

20 Voorbeeld zwerver: Magica BV
Handelsbedrijf in kantoorartikelen met filialen Filiaalleiders hebben nauwelijks autonomie Kritiek op de directie leidt vaak tot ontslag Problemen in de processen

21

22 2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische succesfactoren en strategie
Zijn niet langer helder en duidelijk De leider weet niet meer welke kant het op moet met de organisatie en is vooral op zijn eigen doelen gericht. Magica: Grote problemen met betrekking tot het bepalen van de marktpositionering. Verkoop via internet wordt als bedreiging ervaren. Vroeger was alles beter!

23 2.2 Structuur De formele structuur is klein en eenvoudig en daarmee gelijk aan de pionier. Ontstaan van informele machtsstructuren die steeds belangrijker worden.

24 2.3 Processen Processen verlopen niet langer beheerst.
De leider heeft de grip over de organisatie en de daarmee samenhangende processen verloren. Magica: Vaak problemen met onjuiste prijzen en verklaring van voorraadverschillen.

25 2.4 Managementstijl De leider gebruikt de organisatie voor eigen doelen. Verdeel en heers. Machtspolitieke spelletjes (politiek manager). Er moeten voortdurend brandjes geblust worden. Druk, druk, druk zonder dat hier veel lijn in valt te ontdekken (real-time manager) Magica: Je bent voor of tegen me! Ik moet alles alleen doen.

26 2.5 Cultuur Magisch: verstarring, groot ziekte- en taakverzuim
vaak negatieve geruchtenstroom rond de leider drukt de sfeer. Magica: Wiens brood men eet, wiens woord men spreekt. De brenger van slecht nieuws, kan snel in diskrediet komen.

27 2.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie bij zwerver
Formele managementinformatie is vergelijkbaar met pionier, let echter op mogelijke betrouwbaarheidsproblemen! Magica: onverklaarbare voorraadverschillen. Informele managementinformatie. De leider luistert alleen naar medewerkers en klanten die informatie hebben waarmee hij zijn positie kan versterken.

28 Migratiemogelijkheden zwerver

29 Toepassing Magica In de huidige vorm kon Magica niet langer meer bestaan. Magica werd dan ook overgenomen door een groot concern (doelgericht concern) dat orde op zaken stelde en van Magica een doelgerichte bureaucratie maakte. Ook was het natuurlijk mogelijk dat de filiaalhouders voor zichzelf verder gingen als pionier.

30 Samenvatting