Een volwaardig instrument voor organisatieontwikkeling?

Presentatie over: "Een volwaardig instrument voor organisatieontwikkeling?"— Transcript van de presentatie:

1 Een volwaardig instrument voor organisatieontwikkeling?

2 1. Departement FB in een notendop2. Deelname aan PP3. Aanpak 2008-2010 4. Waar resultaten wel/niet ingezet?5. Beste kans op succes / valkuilen6. PP als opvolgingsinstrument?

3 Secretariaat-generaal 2 pers.leden Afd. Financieel Management 27 pers.leden Afd. Beleidsondersteuning en Begroting 28 pers.leden Afd. Informatica 17 pers.leden Afd. MOD 30 pers.leden Stafdienst 6 pers.leden Organisatie- ontwikkeling Human Resources

4  110 personeelsleden  Phoenixgebouw, twee verdiepingen  Open office - thuiswerk  Heterogene samenstelling  Inhoudelijke financiële expertise (BOB & FIM)  Informaticatechnische expertise (INF)  Organisatieondersteunende expertise (STAF & deel MOD)  Algemene administratieve functies  4 afdelingshoofden – 10 lager middenkader

5  Laatste drie keer relatief stabiele (hoge) responsgraad  Mogelijke verklaringen:  Actieve bekendmaking op infosessie personeelsleden  Persoonlijke oproep tot deelname van secretaris-generaal  Herinneringen tot laatste dag

6 Aanpak 2008  Vooraf plan van aanpak in DC  Bespreking resultaten in DC  6 workshops met externe begeleiding  1 voor DC: welke grote vaststellingen op departementaal niveau?  4 per afdeling: quid resultaten op afdelingsniveau + mogelijke acties  1 afrondend met DC: wat interessant voor (een) andere afdeling(en) + wat kan eventueel op een departementaal niveau aangepakt worden  Formele validering actieplannen  Hoe communiceren & verder opvolgen Aanpak 2010  Bespreking resultaten in DC  Bijkomende statistische analyses  Geen departementbrede aanpak  Vrijblijvend aanbod vanuit HR: workshop per afdeling  1 afdeling zelf gedaan  2 afdelingen ingegaan op aanbod  2 afdelingen niks met resultaten gedaan  Focus workshops: wat kunnen we zelf doen om resultaten te verbeteren / dingen te veranderen?  Geen departementbrede communicatie na workshops

7 Voor- en nadelen aanpak 2008  Voordelen  Vooraf besproken/doordacht  Niet vrijblijvend  Betrokkenheid alle medewerkers in workshops  Acties gekaderd in grotere geheel departement  Communicatie over workshops over afdelingen heen (medewerkers doorliepen zelfde proces)  Formele validering acties/afspraken  Organisatiebrede communicatie (vooraf en achteraf)  Nadelen  tijdsintensief Voor- en nadelen aanpak 2010  Voordelen ??  Nadelen  “twee snelheden”, verdeeldheid binnen departement  Geen gedragenheid door mgt  Vrijblijvend  weinig concrete acties  “Sérieux” van PP als opvolgingsinstrument verdwijnt

8  Informatie en communicatie  Gestructureerde overleg- en informatiemomenten (cellen/afdelingen/departementaal)  Duiding van (voor)genomen beslissingen en het waarom van regels en afspraken  Meer bottom up inbreng van medewerkers  Beter fileserverbeheer  Kritische evaluatie abonnementen tijdschriften en publicaties  Permanentiedossier voor elke afdeling

9  Organisatiestructuur  Projectmanagement ▪ Gestandaardiseerde projectfiches ▪ Toepassing Prince II-methodologie voor (grote) projecten  Structurering van de vraagzijde (applicatie- en relatiebeheerders, siteverantwoordelijken, afsprakenkader)

10  Facilitymanagement  Betere omkadering thuiswerk  Herinrichting werkplekken  Afspraken over beheer kitchenette  Financieel management  Afstemming Orafin en boekhoudpakketten twee VOI’s  Afsprakennota samenwerking BOB-kabinet

11  Human Resources Management  Hertekening evaluatielijnen en span of control  Retentiebeleid ▪ Actiever loopbaanbeleid (loopbaanpaden, bevorderingen) ▪ Interne bekendmaking vacatures vooraleer extern te gaan ▪ ‘Risicoloos’ weggaan minimaliseren  Duidelijkere functiebeschrijvingen + expliciete link naar organisatiedoelstellingen  Netwerk Leidinggevenden

12  Doelstellingen- en procesmanagement  Kwaliteitsbeleid  Organisatiecultuur  Verandermanagement

13 Valkuilen  Overanalyse  In de diepte  Organisatorisch  “Het is iets van HR”  “We kunnen er toch niets aan veranderen” Succes  Gedragenheid  Eigenaarschap  Formele afspraken  Open communicatie  Gedeeld instrument HR & OO  Continue verwijzing naar PP bij (voor)genomen beslissingen

14  Niet echt, eerder ad hoc / occasioneel  Wel in managementovereenkomst opgenomen als meetinstrument voor twee doelstellingen:  Samen met het management methoden en processen ontwikkelen voor ondersteuning bij het voeren van prestatiemanagement teneinde het klimaat te creëren voor inspirerend leiderschap ▪ Score op de in de personeelspeiling gestelde vragen m.b.t. “uw leiding” (streefnorm = minstens behoud score PP 2010)  De nodige randvoorwaarden scheppen en ondersteuning bieden voor het scheppen van een open, divers en aangenaam werkklimaat dat het evenwicht houdt tussen prestaties en welzijn teneinde de waarden van de organisatie permanent uit te dragen en de medewerkers maximaal te engageren. ▪ Globale score personeelspeiling (streefnorm = minimaal behoud score PP 2010)

15