Inkoopprocessen: structuur en besluitvorming

Presentatie over: "Inkoopprocessen: structuur en besluitvorming"— Transcript van de presentatie:

1 Inkoopprocessen: structuur en besluitvorming
Analyse HOOFDSTUK 2 Inkoopprocessen: structuur en besluitvorming Hoofdstuk 2

2 Programma Industriële markten
Koopgedrag van consumenten en organisaties Besluitvormingsmodellen Inkoopproces Specificatiefase Leveranciersselectie en leveranciersbeoordeling Onderhandelen en contracteren Bestellen en orderbewaking Nazorg en evaluatie E-procurement oplossingen Inkoopprocesbeheersing in de praktijk: knelpunten Hoofdstuk 2

3 Industriële markten: belangrijkste kenmerken
Professionele inkoop: professionele inkopers bieden toegevoegde waarde door... Afgeleide vraag: vraag in industriële markten is afgeleide van de consumentenmarkten… Inelastische, fluctuerende vraag: prijselasticiteit in industriële markten vaak geringer dan die in consumentenmarkten… Geografische concentratie: veel industriële markten kennen een geografische concentratie (bijv. Silicon Valley, Ruhrgebied)… Grote hoeveelheden: contractwaarde vaak enorm… Beperkt aantal afnemers: industriële leveranciers leveren vaak slechts aan weinig bedrijven vergeleken met bedrijven die direct aan consumenten leveren (bijv.defensiematerieel). Hoofdstuk 2

4 Koopgedrag consumenten vs. organisaties
Aspect Industriële markt Consumentenmarkt Inkoopdoel Productie mogelijk maken Persoonlijke bevrediging, status Inkoopmotieven Overwegend rationeel Ook emotionele motieven Inkoopfunctie Professionele inkopers Niet speciaal opgeleide inkopers Besluitvorming Beïnvloed door veel personen, veel overleg Dikwijls impulsief en zonder overleg Aard en wijze inkoop Onderhandelingen, langdurige relatie, veel interactie Geen onderhandelingen, kortstondige relatie, weinig interactie Product- marktkennis Groot Klein Inkoophoeveelheid en inkoopbedrag Vaak groot Veelal klein Vraag Afgeleide vraag, sterke fluctuaties Autonome vraag, relatief stabiel Prijselasticiteit Relatief inelastisch Relatief elastisch Aantal afnemers Relatief beperkt Zeer groot Spreiding afnemers Zeer grote regionale conentratie Verspreid Hoofdstuk 2

5 Variabelen die het koopproces beinvloeden
Karakteristieken van product: financiële belangen verschillen, technische complexiteit. Strategisch belang aankoop: groter strategisch belang betekent betrokkenheid van meer disciplines en partijen. Mate van risico: bij hoger risico zijn meer disciplines betrokken. Concrete ervaring met producten en leveranciers leidt tot minder risico en snellere besluitvorming Invloed product op bestaande routines: inleerkosten maken besluitvorming complexer. Bijv. invoeren van automatiseringssysteem en nieuwe technologieën. Plaats van inkoopafdeling: grote ondernemingen vaak professionele afdelingen, kleine bedrijven vaak niet. Fisher (1970) onderscheidt productcomplexiteit en commerciële onzekerheid. Wind en Webster (1972): task en non-task variabelen Hoofdstuk 2

6 Decision Making Unit (DMU)
Gebruikers. Zullen met product werken. Belangrijke stem. Beïnvloeders. Beïnvloeden dmv. adviezen Kopers. Niet noodzakelijk de gebruiker. Onderhandelt met leverancier over contract. Beslissers. Bepalen feitelijk leverancierskeuze. Vaak budgethouder Gatekeeper. Beheerst de informatiestroom aan andere leden van DMU (bijv.directie secretaresse) Hoofdstuk 2

7 Het inkoopproces Hoofdstuk 2

8 Het inkoopproces Procesbenadering: verschillende stappen in het model hangen nauw met elkaar samen. De kwaliteit van output van voorgaande fasen bepaalt grotendeels de kwaliteit van de volgende fasen. Raakvlakken benoemen: de output van elke fase moet duidelijk zijn benoemd, liefst in de vorm van een document. Verantwoordelijkheden vaststellen: inkoop wordt beschouwd als een cross-functionele activiteit. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van DMU leden moeten daarom in elke fase duidelijk worden aangegeven. Verschillende vaardigheden, kennisaspecten en deskundigheden combineren: zodanig combineren dat alle betrokken partijen tot een optimale oplossing komen voor het bedrijf. Terugkoppeling: Resultaten naar eerdere fasen. Evaluatie van problemen. Leveranciers op voorkeurslijst? Hoofdstuk 2

9 Het inkoopproces Toegevoegde waarde van professionele inkoper: goed regisseren van het inkoopproces. Betrokken zijn bij de ontwikkeling van een nieuw product en bij nieuwe investeringsprojecten. Lijst opstellen van voorkeursleveranciers, offerteaanvragen verzorgen en samen met gebruiker leverancier selecteren. Contractonderhandelingen voorbereiden en uitvoeren, order- en bestelroutines opstellen (bijv. door elektronische catalogus, e-procurement). Orders bij leveranciers plaatsen en het bestel-, contract- en leveranciersbestand onderhouden en monitoren. Uitstaande orders en financiële verplichtingen monitoren. Nazorg en evaluatie van ervaringen met leveranciers en bijhouden van leveranciersdocumentatie. Hoofdstuk 2

10 Drie typen inkoopsituaties
New-task situatie: geheel nieuw product bij onbekende leverancier. Uitgebreide probleemoplossing leidt tot langdurig besluitvormingstraject. Gewijzigde herhalingsaankoop: nieuw product van bekende leverancier of bestaand product van nieuwe leverancier. Minder onzekerheid leidt tot beperkte probleemoplossing. Rechtstreekse herhalingsaankoop: bekend product van bekende leverancier. Raamcontracten voor rechtstreekse bestelling. Weinig onzekerheid leidt tot routine besluitvorming. Hoofdstuk 2

11 Typering van koopsituaties
Hoofdstuk 2

12 Specificatiefase Inkooporderspecificatie
Functionele specificatie. Omschrijft functie van product of dienst. Programma van eisen. Beschrijft in meer detail wat er van leverancier wordt verwacht. Bevat ook een richtbudget. Technische specificatie. Uitwerking van programma van eisen. Gedetailleerde technische eisen voor product. Taak van de inkoper: zorgdragen voor vastleggen van objectieve, leveranciers-neutrale specificaties. Hoofdstuk 2

13 Leveranciersselectie en beoordeling
Vaststellen wijze van contracteren Vaste prijs Opdracht op basis van vooraf overeengekomen prijs Redelijkheid van aangeboden prijs lastig te beoordelen Verrekening van alle kosten Opdracht op basis van globale werkomschrijving Grote onzekerheid over eindbedrag Eenheidsprijs Regelmatig terugkerende standaardwerkzaamheden Grote kennis van prijzen bij inkoper en standaard specificaties noodzakelijk Request for Information (RFI) Inkoper vraagt informatie te leveren aan leverancier Request for Proposal Inkoper vraagt leveranciers een richtofferte in te dienen Request for Quotation (RFQ) Inkoper vraagt leverancier een gedetailleerde offerte met finaal prijsvoorstel in te dienen Hoofdstuk 2

14 Onderhandelen en contracteren
Contractuele aspecten Soorten contracten Inspanningsverbintenis Leverancier betaald voor inspanningen om een vooraf bepaald resultaat te bereiken Resultaatverbintenis Leverancier betaald voor het behalen van een vooraf behaald resultaat Specificaties Condities Prijs en betalingsvoorwaaden Algemene inkoop/leveringsvoorwaarden Inkoopvoorwaarden Kwaliteit van de geleverde goederen Aflevering Eigendomsoverdracht, bankgaranties, boetes of premies, garantie- en milieubepalingen, juridische voorwaarden. Hoofdstuk 2

15 Bestellen en orderbewaking
Bestellen op basis van inkooporder Orderbewaking Exception expediting. Inkoper onderneemt actie bij signalen van te-laat-leveringen. Routine status check. Preventie van dreigende materiaal- en kwaliteitsproblemen. Voorafgaand aan levering contacteren voor bevestiging. Advanced status check. Kritische koopdelen en leveranciers van tevoren vastgelegd. Leverancier overlegt gedetailleerde productieplanning. Bewaking door periodieke toetsing van planning aan realiteit. Hoofdstuk 2

16 Nazorg en evaluatie Vergelijking factuur en originele bestelling
Oplossen van leveringsproblemen Leveranciersbeoordeling Gekoppeld aan ERP-systeem Periodieke, systematische leveranciersbeoordeling Vendor ranking A-leveranciers: probleemloos B-leveranciers: redelijk, maar niet probleemloos C-leveranciers: geen zaken meer mee doen Voorkeurslijst bevat A-leveranciers Reductie leveranciers bestand Verbeterde leveranciersrelaties Hoofdstuk 2

17 E-procurement oplossingen
‘Alle op webtechnologie gebaseerde oplossingen gericht op ondersteuning van het inkoopproces en daarmee verband houdende elektronische berichtuitwisseling, elektronische bestelling van goederen en diensten, het (op)volgen van deze en elektronische betaalbaarstelling en betaling’ Elektronische marktplaatsen. Vereenvoudigen het zoeken van leveranciers. voor retailers voor producenten van voedingsmiddelen voor chemicaliën en kunststoffen voor luchtvaartindustrie voor automobielindutrie Hoofdstuk 2

18 E-procurement oplossingen
‘Elektronische veilingen. Populairste vorm. Prijs komt tot stand door transparante vraag en aanbod confrontatie. Open RFI/RFP. Kwalificatie vóór veiling. Leveranciers moeten financiele status en referenties overleggen Inkoper vraag dit op via RFI en mogelijk vooraf RFP Leverancier wordt uitgenodigd adhv aanbieding Reversed auction Inzetprijs bepaald door koper. Richtprijs is zichtbaar Prijsontwikkeling te volgen door leveranciers en kunnen zo zien hoe ver ze van de scherpste prijs af zitten. Hoofdstuk 2

19 E-procurement oplossingen
Forward auction. Verkoper bepaalt prijs Verscheidene kopers maken een bod aan de veilingmeester kenbaar Reversed auction is onder inkopers het populairst Voorwaarden: Hoog volume om kosten veiling terug te verdienen Voldoende concurrentie Gelijke kansen voor leveranciers Koper moet voldoende interessant zijn voor leverancier Doorgaans realiseren e-veilingen besparingen tussen 5% en 40% Leveranciers zijn niet blij met deze technieken ivm lager uitvallen van marges Hoofdstuk 2

20 E-procurement oplossingen
Elektronische catalogi-, bestel en betalingssystemen Efficiëntere orderafhandeling, goederenlogistiek en betaalsystemen Transacties zonder menselijke tussenkomst Aanzienlijke besparingen o.a. door transactiekosten Mogelijke daling van van ‘maverick buying’ Hoofdstuk 2

21 Knelpunten in inkoopprocesbeheersing
Te gedetailleerde specificaties. De specificaties van de gebruiker zijn soms toegeschreven naar een specifieke leverancier… Plaatsen van inkoopopdrachten bij bevriende relaties… Contracten te algemeen, onvolledig, of ontbreken. Geen duidelijke omschrijving van prestatie of opgesteld door leverancier… Producten zijn al geleverd vóór inkooporder verzonden is… Problemen tijdens leveringsstadium. Te late levering, kwaliteitsproblemen brengen continuiteit bedrijfsproces in gevaar… Leveringen onvoldoende bewaakt. Gebruikers melden materiaaltekorten aan inkoop… Facturen worden betaald zonder controle en vergelijking met oorspronkelijke order… Leveranciers niet systematisch beoordeeld. Onprofessionele leveranciers, zich herhalende problemen… Hoofdstuk 2