“Bewust voorkomen en bestrijden van projectsabotage”

Presentatie over: "“Bewust voorkomen en bestrijden van projectsabotage”"— Transcript van de presentatie:

1 “Bewust voorkomen en bestrijden van projectsabotage”
Contra-sabotage “Bewust voorkomen en bestrijden van projectsabotage” Deel maart 2014

2 Ingewikkeld? Welnee: Een voorbeeld En: het is meetbaar

3 Notariskantoor: Organisatie en project
Gebaseerd op integriteit en betrouwbaarheid Ongeloof tav Sabotage Veel vertrouwen in de medewerkers Project Vernieuwing 10 jaar oude IT Rol Opdrachtgever is de directeur/eigenaar van het notariskantoor Uitvoerder / Projectmanager is de huidige IT Beheerder

4 Notariskantoor: Wie Saboteur Eigenschappen
Uitvoerder / Projectmanager is de huidige IT Beheerder Eigenschappen Geniet een grote mate van vertrouwen in de organisatie Inflexibel Maandelijks inkomen Geen verandering gewenst Gemakzuchtig Positie staat onder druk Kenner van het oude systeem Onmisbaar voor de organisatie Nog een aantal jaren te gaan tot zijn pensioen Heeft zich niet ontwikkeld in zijn vak

5 Notariskantoor: Wat De kapstok voor sabotage wordt hem geboden door het ongeloof van zijn opdrachtgever Door de rol van projectleider heeft hij alle middelen ter beschikking; Onderneemt actie: Zorgt voor een snelle start zonder plan (“Dit moeten we pragmatisch aanpakken”) Blokkeert vergaderingen, veel vragen en acties; Geen akkoord op de planning; Huurt een zeer theoretische Architect in; …

6 Audit rapport notariskantoor (As is)
Symptomen: Project loopt uit; Project resultaten worden niet goedgekeurd; …… Oorzaken: De requirements zijn niet goedgekeurd; Het plan is niet goed gekeurd; Kwaliteit architect sluit niet aan bij behoefte; ... Wat zou er anders moeten? 6 6

7 Audit rapport notariskantoor (To be)
Symptomen: Project loopt uit; Project resultaten worden niet goedgekeurd; De requirements zijn niet goedgekeurd; Het plan is niet goed gekeurd; Kwaliteit architect sluit niet aan bij behoefte; Oorzaken: Er is geen rekening gehouden met de persoonlijke belangen en mogelijkheden van de IT-beheerder: Kennis; Invloed; Behoefte aan zekerheid en stabiliteit.

8 Notariskantoor: Maatregel
Bied een escape: vervroegd pensioen (met behoud van pensioenopbouw): Neem nieuwe IT-manager aan, die wordt PL Huidige IT-manager wordt inhoudelijk specialist. Bedreiging is weg, dus kennisdeling

9 Aanpak : Contrasabotage
Organisatie kenmerken: Omvang, Profit-nonprofit, Handel, distributie, Financiële dienstverlening, Ervaring met projecten, Succes rate, Bureaucratie Social Project Control Assessment Mintzberg Company Risk Profiling Project Risk Profiling Role Risk Profiling Resource Risk Mapping Social Project Control Risk Profile Projectkenmerken: Omvang, Organisatie change, Technologie, Aanleiding project (Als gevolg van fusie, bezuiniging, noodzaak), … Social Project Control Plan Prince 2 Social Project Control Risk Analysis Rolkenmerken: Wat gebeurt er met de rollen als gevolg van het project: minder functies, wijziging van functie, afdelingsreductie etc Stake holder analysis Betrokkenen: Wie worden geraakt (bedreigd) door het resultaat, wie zijn er nodig voor het leveren van het resultaat. Maslow Social Project Control Program 9 9

10 Het onderzoek: hulpmiddelen
Project Control Assessment Tool ProCat1 Stakeholder Analysis Organi- satie Project Randvoorwaarden Onderzoek Rollen Spelers Mogelijk- heden Social Project Facts Analysis ProCat1 Gebeur- tenissen Project- verloop Werkelijkheid

11

12 DNB Nieuwe accenten in het toezicht •Meer en beter kapitaal
•Liquiditeit die ook beschikbaar is Sterkere buffers in de financiële sector •Houdbare bedrijfsmodellen en strategieën •Toezicht op governance en beloningsbeleid Meer vooruitblikkend toezicht •Focus op de macro-prudentiële dimensie Versterking macro-prudentieel toezicht •Snel en doelgericht ingrijpen •Voldoende onafhankelijk, maar ook accountable •Internationale samenwerking •Thematisch toezicht Nieuwe toezichtaanpak •Een breed inzetbaar crisisinstrumentarium

13 Het belang van governance, gedrag en cultuur
DNB Het belang van governance, gedrag en cultuur Focus op gedrag achter de ‘cijfers’ Vooruitblikkend toezicht Maatschappelijk belang Beloningsbeleid

14 Facts Analysis Proces Resultaat Verloop Gebeurtenis
Samenstelling/Mandaat stuurgroep; de ‘echte’ beslissers zitten niet in de stuurgroep Businesscase ontbreekt Akkoord op de opdracht ontbreekt Akkoord op de planning ontbreekt Plan is onvolledig Financiën voor het project worden niet gedekt door de afdelingsbudgetten Verantwoordelijkheden zijn niet benoemd Formele communicatielijnen zijn niet vastgelegd Executie is begonnen met een niet vastgestelde scope Requirements voor het resultaat ontbreken Ontwerpen worden niet goedgekeurd Wanneer er geen goedkeuring is voor het ontwerp wordt er toch gebouwd De gebruikers stellen geen eisen aan het eindresultaat Extreem veel wijzigingen Akkoorden op (tussen) resultaten ontbreken Er worden geen besluiten genomen/vastgelegd in de stuurgroep Discussies worden steeds gevoed met nieuwe problemen Discussies worden voornamelijk gevoerd over de aanpak en niet over het resultaat Benodigde specialisten worden aan het project onthouden t.b.v. ‘belangrijker’ projecten Procedures worden gebruikt om de besluitvorming te blokkeren Formele vergaderschema’s blokkeren de besluitvorming Rapportages tonen geen issues of extreem veel issues (rapportage buiten de bandbreedte) Rapportages leiden niet tot oplossingsmaatregelen Frequent wisseling van projectmedewerkers Er wordt veel om uitleg gevraagd naar aanleiding van geruchten Er worden regelmatig besluiten genomen als gevolg van niet formele rapportages Er is sprake van een extreme hoeveelheid wijzigingen De scope verandert continu; nieuwe specialisten krijgen de ruimte om de scope te wijzigen Stukken worden niet beoordeeld; de specialisten/ gebruikers hebben geen tijd Vergaderingen over de oplossing, de requirements of andere inhoudelijke aspecten eindigen altijd met meer vragen dan dat zij begonnen Iedere bedachte oplossing wordt gepareerd met een serie van onoplosbare problemen De specialisten komen met niet valideerbare blokkades Proces Resultaat Verloop Gebeurtenis

15 Identificeer de Saboteur
Inventariseer de spelers en hun belangen Stakeholder analysis Benefits analysis Benoem per stakeholder de strategische doelen en de eenvoudiger doelen (kostenbesparing, winst, machtuitbreiding, overleven, ……)

16 Integreer de menselijke factor in de projectaanpak
Informeel -> Formeel: Monitor tijdens het project: Het verloop en de gebeurtenissen; Hoe mensen er in zitten; Neem adequate maatregelen o.b.v. de uitkomst Analyse/ Rapportage Organisatie Human factcr Team Individu Projecten Context Project Start up Project Executie Life cycle Belangen Project Organisation Assessment Pre-project Assessment Project-monitoring Assessment

17 Maatregelen Projectsabotage heeft een negatief effect op de business case en op het projectresultaat. Selecteer de contra-sabotagemaatregelen op basis van hun bijdrage aan de business case: (de financiële schade van het niet nemen van een maatregel verminderd met kosten van de maatregel = winstbijdrage van de maatregel) Preventieve maatregelen zijn het meest effectief. Correctieve maatregelen zijn minder effectief, veelal is er al schade opgelopen. Let op waar je aan de bel trekt!

18 Dus Herken ze Analyseer het krachtenveld.
Stel vast of er sabotagemotieven zijn. Wie kan deze motieven hebben? Analyseer (patronen!) uitgebreid voor aan de bel te trekken. Bepaal welke positie de saboteurs innemen. Leg samenwerkingsverbanden bloot. Neem financieel verantwoorde maatregelen. Integreer project contra-sabotage in de projectaanpak, liefst van tevoren. Gebruik het Control Assessment Tool