In samenhang moet je niet blijven hangen

Presentatie over: "In samenhang moet je niet blijven hangen"— Transcript van de presentatie:

1 In samenhang moet je niet blijven hangen
Geert Teisman Hoogleraar Bestuurskunde Wetenschappelijk directeur Platform31

2 eenvoud waar het kan, complex waar het moet
Leidmotief

3 Uitgangspunten Wereld migreert naar ‘nieuwe’ wereld
Van deze wereld begrijpen we weinig En bovendien We zijn verknocht aan oude gewoonten We gaan niet veranderen als ‘t niet echt hoeft

4 Spagaat Maak van 2 departementen 1nieuwe voor orde en slagkracht
Werken aan herstel van een oude vertrouwde orde Toewerken naar een nieuw tijdelijke orde Maak van 2 departementen 1nieuwe voor orde en slagkracht Hef 1bestuurslaag op en er is orde, netheid en reinheid in huis Thorbecke ‘Je gaat er over op niet’; verdeel taken helder en zorg voor regie en er is meer orde en slagkracht Productie diensten en producten vindt plaats in ketens en netwerken Chaos is noodzakelijk en nuttig stadium tussen verouderde orde en tijdelijke nieuwe orde ‘Je voegt iets toe, of doet even niet mee’; pak aan en creëer samenhang

5 Goede redenen om moeilijk te doen
Complexiteit van samenlevingen groeit EN …….. Daarvoor zijn goede, feestelijke redenen Bestuurlijke worsteling met complexiteit Reduceren en in de greep krijgen Of Accepteren en in mee gaan Feestelijke redenen: Complexiteit = kwaliteit van samenleven Ontwikkeling verloopt via specialisatie = complexiteit Op vraag wat voor overheid complexe samenlevingen nodig hebben, zijn twee antwoorden Omgaan met complexiteit vraagt adaptief vermogen (flexibel) Chaos is begaanbare weg om tot verbetering Elk deel systeem neigt naar inertie en vernieuwt door nieuwe combinaties op raakvlakken met andere systemen

6 Werkbare manieren om effectief moeilijk te doen
Complexe besluitvorming Het besluit bestaat niet Kluwen reeksen beslissingen genomen door diverse partijen …. Multi-level governance Er is geen bestuurslaag autonoom Meervoudig, gelaagd en meerstemming als norm Management op grens chaos en orde Orde is mooi maar wordt inert Chaos is beangstigend maar is ook weg naar nieuwe orde Overkoepelende competentie dubbeldenken en dubbeldoen

7 Dubbeldenken Complexiteit = problematisch
Iets waar managers in verzeild zijn geraakt en weer uit moeten komen Complexiteit = oplossing en kwaliteit Leren hanteren van deze oplossing

8 overgang van Government naar Governance
Samenstel van actoren heeft meer invloed op processen dan enige der participerende organisaties Samenspel van handelen op diverse schaalniveaus stuurt processen meer dan handelen op een der niveaus Scheiding is mooi op papier maar veelal onwerkbaar in ‘t echt; verbinden is hele klus, maar werkt uiteindelijk wel.

9 Effectief Doen in Governance perspectief
Bryson & Crosby: ‘a society were nobody is in charge’ Puntsturing wordt minder effectief (handelen in blinde) Netwerksturing wordt norm Beleidsresultaten vloeien voort uit Interacties tussen handelingen veelheid actoren Interferenties tussen beleidsvelden Vervloeiing of uitdoving van processen

10 Waarom? Publieke overheden neigen ertoe de range van processen en uitkomsten sterk te vernauwen Alleen zo komen ze helder en duidelijk over in de mediacratie Hoogontwikkelde samenlevingen vragen om hoogwaardige combinaties van producten, die niemand op eigen kracht en gezag kan maken Hoogwaardige vormen van issuemanagement

11 Waarom stelt ordening teleur?
Elke actiesysteem is onbegrensd begrensd Hoe grenzen van project te bepalen? Elke ontwikkeling is ongekend gekend Welke actoren, factoren en gebeurtenissen? Klant is onbevredigbaar bevredigd Klantgericht, maar niet klantvolgend Elke context is overgestructureerd en daardoor wanordelijk Regels en taakverdeling bedoeld als ordescheppers, genereren in onderling in-compatibiliteit wanorde

12 Aanvaard dubbele realiteit
Iedereen raakt in spagaten eigen achterban versus samenwerking formele hiërarchie versus horizontale interactie doelen vooraf en ontdekkingen tijdens de rit eigen overtuiging en meerstemmige realiteit eigen succescriteria en criteria van hoogwaardige productrealisatie eigen verantwoordingsregime en verantwoording naar de samenleving

13 Handelen op grens van chaos en orde
Orde leidt tot stabiliteit en Onorde biedt kans op aanpassing, ongedachte combinaties behoud van verkregen en schept ruimte voor kwaliteiten (basisvereist: ontwikkeling en ontdekking eenvoud waar het kan!)   Inertie Vervluchtiging Onvermogen zich aan te bestaande kwaliteiten passen aan veranderende worden vernietigd omstandigheden; stagnatie en zonder nieuwe toe te relatieve terugval op loer voegen

14 Het nieuwe schaalvraagstuk
Niet kiezen van optimale schaalniveau Maar verbinden actiesystemen op meer schaalniveaus = kerncompetentie nr. I Het gaat erom vervlechting - die is ontstaan -te beantwoorden met verbindend bestuur

15 Breed gedeeld uitgangspunt
Op regionale niveau liggen belangrijke opgaven Op regionale niveau bestaat geen overheid in charge Het is niet mogelijk om zo’n overheid te creëren (zie 40 jaar structuurdiscussie) Ga dus uit van specifiek inhoudelijk vraagstuk en bouw daaromheen coalities

16 De ontdekking van dit principe
Bestuurlijke commissie Randstad Regio Randstad Brabantstad Stedelijk netwerk Drechtsteden Noordvleugelaanpak Urgentieprogramma Randstad Vitale coalities Metropool Rotterdam – Den Haag Amsterdam Metropool Regio

17 Hoe complexer het systeem
Wat daarbij opvalt Hoe complexer het systeem Hoe minder regels geleiden Hoe vaker regels voelen als belemmering Hoe minder organisaties structureren Hoe meer organisaties introvert denken en doen Hoe crucialer netwerk is

18 ERGO Hoe complexer het systeem hoe belangrijker de kwaliteit van uw netwerken en uw positie in het netwerk De kwaliteit van het netwerk bestaat bij de gratie van hoogwaardige relaties Hoogwaardige relaties worden vooral onderhouden door mensen Ergo: de functionaris verliest aan betekenis, de mens met (ver)bindend vermogen wint aan betekenis

19 De clou van dubbel handelen
Leiderschap bestaat uit: handel snel organiseer slim neem verantwoordelijkheid en leg verantwoording af wees consistent in gedrag heb visie

20 Contradicties vereist
Uw dienstbaarheid aan uw punt (wethouder; functionaris als leider) Snel eigen besluiten nemen Slim taken toedelen en scheiding aanbrengen Verantwoordelijkheden scheiden Ambities vastleggen en daar aan vasthouden Eigen doelen benoemen en oplossingen vastleggen Uw dienstbaarheid aan uw netwerken (leiding als resultaat van interactie) Snelheid maken door procesvervloeiing Keten, stromen en processen faciliteren Partijen ruimte geven om verantwoordelijkheid te nemen Gedrag in overeenstemming brengen met dynamiek context Kennis laten stromen en tot nieuw kwaliteit combineren

21 En eenvoud en complexiteit
Organiseer u intern zo eenvoudig mogelijk Vernieuwing vervliegt als deze niet verankert wordt in staande organisaties, beleid en macht U kunt dan extern veel meer complexiteit aan Complexe netwerken en ketens bieden grootste kans op vernieuwing