Gebundelde presentaties Lectoraat Lerende Politieorganisatie Juni 2010

Presentatie over: "Gebundelde presentaties Lectoraat Lerende Politieorganisatie Juni 2010"— Transcript van de presentatie:

1 Gebundelde presentaties Lectoraat Lerende Politieorganisatie Juni 2010
Kennis in beweging onderzoek naar de leer- en ontwikkeldynamiek van oudere medewerkers Gebundelde presentaties Lectoraat Lerende Politieorganisatie Juni 2010

2 Vergrijzing komt in beeld
Politie leeftijdsopbouw 2010 een kwart > 50; een derde 40 – 50 jaar Langer doorwerken Veranderingen in omgeving en politiewerk zelf Diversiteit in werkbeleving

3 Verzilveren: van probleem naar kans
Vergrijzing is eerder een kenmerk dan een probleem Ouderen kunnen en willen meer werken dan vroeger Leren en veranderen blijft niet beperkt tot de eerste loopbaanhelft, maar ook in tweede en zelfs post-actief Leren is ook een proces dat zinvol is in zichzelf, niet alleen als beroepsvoorbereiding

4 Uitgangspunt onderzoek
Veel meer oudere medewerkers willen blijven leren en veranderen dan nu het geval is binnen de politieorganisatie Welke mogelijkheden en beperkingen zijn er in het stimuleren van de leerdynamiek bij oudere mensen?

5 Aanpak onderzoek In 5 korpsen volgen we 15 medewerkers en hun leidinggevenden en pma/loopbaanadviseur gedurende circa 9 maanden Deelnemende medewerkers zijn 45+, minimaal 8 jaar dezelfde functie, presteren op of boven niveau Medewerkers hebben ‘verholen’ wens om te ontwikkelen of veranderen

6 Verschuivende focus Leren Werken Rusten van Leren naar Werken Rusten
serieel Leren naar Werken Rusten parallel

7 Anders leren (tijdens werk) dan vroeger
mechanisch organisch

8 Leren op meerdere niveaus
identiteit wie ben je hoe denk je overtuigingen wat doe je gedrag situatie waar ben je

9 Invloed van beelden Jongeren zitten niet op je ‘wijze Als een mede-
raad’ te wachten Als een mede- werker iets wil, zal hij wel meer geld willen Oudere medewerkers kunnen op den duur het ‘blauwe werk’ (fysiek) niet meer aan Als je iets anders wilt, zien je collega’s je als niet loyaal aan het ‘blauwe werk’ Je kunt van leiding- gevenden niet verwachten dat ze tijd vrijmaken om te praten over wat jij wilt Anderen beoordelen wel wat je kwaliteiten zijn; jezelf ‘profileren’ is not-done Buiten de Politie zit niemand op je kennis en ervaring te wachten Ervaringen uit het verleden bepalen hoe anderen je zien (iedereen weet hier alles van je!)

10 Invloed van beelden Positieve voorbeelden: Gesprek aangaan om beelden
bespreekbaar te maken, te verhelderen en bij te stellen; Benoemen van eigen kwaliteiten en waarde van eigen kennis en ervaring (vanwege wisselingen in en afstand tot leiding); Gesprek hierover zelf initieren en er het voortouw in nemen, geeft positieve reacties bij leidinggevenden. Jongeren zitten niet op je ‘wijze raad’ te wachten Als een mede- werker iets wil, zal hij wel meer geld willen Oudere medewerkers kunnen op den duur het ‘blauwe werk’ (fysiek) niet meer aan Als je iets anders wilt, zien je collega’s je als niet loyaal aan het ‘blauwe werk’ Je kunt van leiding- gevenden niet verwachten dat ze tijd vrijmaken om te praten over wat jij wilt Anderen beoordelen wel wat je kwaliteiten zijn; jezelf ‘profileren’ is not-done Buiten de Politie zit niemand op je kennis en ervaring te wachten Ervaringen uit het verleden bepalen hoe anderen je zien (iedereen weet hier alles!)

11 Doortastend … afwachtend
“Buiten” “Binnen” Daadkrachtig en doortastend Gedreven en trots op politiewerk Proactief, besluitvaardig, actie Eigen regelruimte nemen Inzet kennis en (levens)ervaring Vakbekwaam handelen Anticiperen op probleemsituaties Eenheid en uniformiteit Loyaal en collegiaal Bescheiden; je onderscheiden is ‘not-done’ Hiërarchiegevoelig Terughoudend in ‘voor jezelf opkomen’ Ontmoedigd na ‘blauwtje lopen’ Laten weerhouden door ‘beren op weg’; op zeker spelen ?? Regie over eigen loopbaan nemen ??

12 Doortastend … afwachtend
Positieve voorbeelden: In ‘goed gesprek’: samen denken vanuit mogelijkheden (wat kan wel?); ‘Gewoon proberen’, en gaandeweg bijstellen op basis van ervaringen; In gesprek blijven met leidinggevenden; De leiding geeft meer ruimte dan verwacht; ‘Koudwatervrees’ overwinnen: daar word je groot en sterk van! “Buiten” “Binnen” Daadkrachtig en doortastend Gedreven en trots op politiewerk Proactief, besluitvaardig, actie Eigen regelruimte nemen Inzet kennis en (levens)ervaring Vakbekwaam handelen Anticiperen op probleemsituaties Eenheid en uniformiteit Loyaal en collegiaal Bescheiden; je onderscheiden is ‘not-done’ Hierarchie-gevoelig Terughoudend in ‘voor jezelf opkomen’ Ontmoedigd na ‘blauwtje lopen’ Laten weerhouden door ‘beren op weg’, op zeker spelen ?? Regie over eigen loopbaan nemen ??

13 Behoefte aan support Loopbaan adviseur? Privé? Teamchef? Extern?
Onafhankelijk persoon? PMA? Collega’s? ………?

14 Behoefte aan support Positieve voorbeelden:
Onderzoek boorde latente behoefte aan ‘beweging’ aan: onderzoek als ‘legitimatie’ om nu echt iets te gaan doen; Support helpt bij reflecteren, stappen uitdenken en doorpakken; Zelf meest geschikte support zoeken: wie kan jou helpen? (is voor iedereen anders); Support van teamleiding is belangrijk! Maar kan niet de enige zijn… Loopbaan adviseur? Privé? Teamchef? Extern? Onafhankelijk persoon? PMA? Collega’s? ………?

15 De “papieren weg” Regelingen en procedures:
Zitten in de “haarvaten” van de Politie; buiten is het vaak functioneel Vooraf op schrift alles “afregelen en dichttimmeren”: Waar blijft de ruimte om iets te proberen en te ervaren (en daarvan te leren)? POP = “Catch 22”: Eerste obstakel waarop initiatieven al gauw stranden “Gelijke monniken, gelijke kappen”: Regelingen en procedures voorkomen het scheppen van precedenten (maar zijn ook beklemmend) Hang naar beleid en regelingen: Ergens “recht op hebben”. Maar gaat dit je echt helpen?

16 De “papieren weg” Positieve voorbeelden:
Eerst gesprek, dan eventueel plan op schrift; Een gesprek plaatst leidinggevende meer in de rol van ‘meedenker’ dan ‘beoordelaar’; Als leidinggevende: kijken naar individuele ambitie en motivatie van medewerker. Wat wil iemand realiseren en waarom? Als medewerker: goed kunnen motiveren wat je wil en waarom, en wat dit toevoegt voor de organisatie / het team. Regelingen en procedures: Zitten in de “haarvaten” van de Politie; buiten is het vaak functioneel Vooraf op schrift alles “afregelen en dichttimmeren”: Waar blijft de ruimte om iets te proberen en te ervaren (en daarvan te leren)? POP = “Catch 22”: Eerste obstakel waarop initiatieven al gauw stranden “Gelijke monniken, gelijke kappen”: Regelingen en procedures voorkomen het scheppen van precedenten (maar zijn ook beklemmend) Hang naar beleid en regelingen: Ergens “recht op hebben”. Maar gaat dit je echt helpen?

17 “Waan van de dag” Mede- werker Leiding- Organisatie gevende
“Geleefd worden” i.p.v. zelf keuzes maken Weinig tijd en ruimte voor reflectie: wat wil ik zelf? Mede- werker Leiding- gevende Weinig tijd voor een “goed gesprek” Organisatie Vergrijzingsthema is belangrijk, maar sneeuwt onder in dagelijkse hektiek Geen belang bij vertrek van een “goeie blauwe medewerker”

18 “Waan van de dag” Positieve voorbeelden:
Onderzoek bood “vrije ruimte” voor reflectie en experimenteren: Wat wil ik nu écht zelf? Wil ik blijven hangen in routine? Hoe blijf ik “met een frisse blik kijken”? Hoe kan ik mezelf blijven uitdagen? Dus: wat ga ik doen? Thema op agenda zetten én houden (op diverse niveaus en onder verschillende betrokkenen in de organisatie) is noodzakelijk! Weinig tijd en ruimte Voor reflectie: wat wil Ik zelf? “Geleefd worden” i.p.v. zelf keuzes maken Weinig tijd en ruimte voor reflectie: wat wil ik zelf? Mede- werker Mede- werker Organisatie Leiding- gevende Vergrijzingsthema is belangrijk, maar sneeuwt onder in dagelijkse hektiek Weinig tijd voor een “goed gesprek” Organisatie Vergrijzingsthema is belangrijk, maar sneeuwt onder in dagelijkse hektiek Geen belang bij vertrek van een “goeie blauwe medewerker” Geen belang bij vertrek van een “goeie blauwe medewerker”

19 Vastlopen of in beweging blijven
Regels, procedures, sturing Support voor leren en ontwikkelen Weerstand/ lage motivatie voor leren Vasthouden aan vertrouwde Succes ervaring Onzeker- heid bij veran- dering Eigen motivatie voor leren Vastlopen ‘In beweging’ blijven Zelfver- trouwen o.b.v. ‘vertrouwd’ Zelfreflectie,feedback, uitwisselen ervaringen Zelfvertrouwen m.b.t. ‘blijven leren’ Versmallen Waardering op korte termijn Doen waarmee vertrouwd (routine) “Prikkel” & onzekerheid Mate van uitdaging Invloed van vanzelfsprekende wijzen van omgang en handelen

20 Creatiespriaal – Knoope 1998

21 Ambitiespiraal Wat wil ik met mijn meer- waarde?
(In)formele regelruimte (On)afhankelijkheden Wat wil ik met mijn meer- waarde? Wat is mijn ambitie? Uiten Verkennen Verbeelden Concreet maken Volhouden Kan dat wel Kan dat nog Wil ik het echt - neem ik het serieus neem ik mezelf serieus Hoe krijg ik dat voor elkaar Belemmeringen - tijd, budget regelingen … Wat doet de organisatie / mijn leidinggevende voor me Hoe / met wie heb ik het er over - komt het goed over - serieus genomen

22 Kernpunten doorlopen ambitiespiraal
Kom/blijf bij jezelf, dwz je eigen waarde, die je wilt toevoegen aan de organisatie Breng dit naar buiten: naar leidinggevende, naar anderen Gebruik interactie om ambitie aan te scherpen Verken in welke richtingen je je meerwaarde wilt aanbieden / verder ontwikkelen Deel dit Verken in welke richtingen er welke concrete mogelijkheden zijn en wat / wie er voor nodig is om hier concrete stappen in te zetten Blijf de verbinding met eigen bron / meerwaarde checken

23 Kernpunten doorlopen ambitiespiraal
Aandacht voor de interacties tussen meerdere betrokkenen Bespreekbaarheid van beelden en verwachtingen Vertrouwen is broos: vraagt aandacht en onderhoud ‘In beweging komen’ kost (doorloop)tijd en is vooraf niet te plannen Dips en overwinningen: support is belangrijk

24 Remmende dynamiek Beelden Ervaringen vanuit verleden Zelf: angst &
onzeker- heid Anderen: ‘zorg’ & problemen Onvoldoende vertrouwen én zelfvertrouwen om iets nieuws te proberen Gevoel van onvrede blijft Blijven bij “wat je hebt”

25 Openende dynamiek Meerdere diepgaande gesprekken om beelden
Ervaringen vanuit verleden Meerdere diepgaande gesprekken om beelden te bespreken / bij te stellen Beelden Zelf Anderen Initiatief & vasthoudend- heid mede- werker Onvoldoende vertrouwen en zelfvertrouwen om iets nieuws te proberen Gevoel van onvrede blijft Waardering, uitdaging en voldoening Toenemend wederzijds vertrouwen en zelfvertrouwen Blijven bij “wat je hebt” Support en “vrije ruimte” Ruimte om nieuwe/extra dingen op te pakken “Doen en laten zien” Uitgaan van gedeeld belang (win-win)

26 Verschillende oriëntaties
eerst ambitie verkennen dan realisatie- mogelijkheden niet te snel naar ‘de oplossing’ Oriëntatie op ambitie Oriëntatie op realisatie eigen meerwaarde Leiding gevende collega P-/HRM-er onderzoeker

27 Dynamiek op verschillende niveaus
Dynamiek op individueel niveau een aantal patronen; lijken op elkaar met op detailpunten verschillen Dynamiek op systeemniveau = op ‘hoger’ niveau eenzelfde patroon: - ontdekken van eigen waarde (reflectief) - dit met anderen delen en verder verkennen  ruimte (en tijd) maken voor oriëntatie op ambitie en verkennen van richtingen waarin stappen gezet kunnen worden - ruimte en tijd om stappen te gaan realiseren in welke richtingen/volgorde, randvoorwaarden, …

28 Richtingen van beweging
Situatie; werkomgeving Richtingen waarin oriëntaties en concrete stappen gezet kunnen worden Werk; taken Mensen; team

29 Meerdere mobiliteits’samenstellingen’
Situatie Mensen Werk/taken Anders Anders Anders Gelijk Anders Anders Anders Gelijk Anders Anders Anders Gelijk Anders Gelijk Gelijk Gelijk Anders Gelijk Gelijk Gelijk Anders Gelijk Gelijk Gelijk

30 Regelruimte op leidinggevend niveau
Resultaat Matchen met omgeving Matchen met organisatie sturen & verantwoorden Werk organiseren Team runnen Mensen & middelen Capaciteit & Inzetbaarheid Onderhoud & Ontwikkeling Matchen met competenties Matchen met ambities Coachen begeleiden

31 Regelruimte op leidinggevend niveau
Resultaat Matchen met omgeving Matchen met organisatie sturen & verantwoorden Werk organiseren Team runnen Mensen & middelen Capaciteit & Inzetbaarheid Onderhoud & Ontwikkeling Ambitie spiraal Matchen met competenties Matchen met ambities Coachen begeleiden

32 Verwijzingspatroon Korps- leiding Leiding- gevende Mede- werker
Past dat wat de mede- werker wil wel binnen de gestelde kaders en regelingen? Korps- leiding Leiding- gevende HRM en de P-diensten zorgen voor beleid en instrumenten ter ondersteuning De chef geeft het wel aan als we het over loopbaanstappen moeten hebben Mede- werker De medewerker is regisseur van zijn loopbaan en bespreekt dit met zijn leidinggevende HRM P&O

33 Samenvatting SMS-generator seminar 9 juni 2009
Wat versterkt de leerdynamiek van oudere medewerkers? Zinvol werk, gedrevenheid, assertiviteit Realistisch zelfbeeld met ambitie Gezien, gehoord en gewaardeerd worden; plezier houden in je werk Uitdaging zoeken in de verdieping. Gezamenlijke verantwoordelijkheid en dialoog tussen medewerker, leidinggevende en P&)-ers Erkenning en ondersteuning door leidinggevende en hoger. Echt in gesprek gaan, verbinding met elkaar zoeken en maatwerk leveren Aansluiten bij de ambities van oudere medewerkers; meer flexibiliteit in functie-inrichting / functie-eisen. Creatieve ruimte zoeken en wat procedures en regels ter discussie stellen Leidinggevenden zijn er niet klaar voor. We zitten in de waan van de dag met financiële druk en korte termijn prestatiedruk. Geprikkeld worden om uit comfortzone te komen middels verplichte roulatie Denk in onbeperkte mogelijkheden.

34 Samenvatting SMS-generator seminar 9 juni 2009
Wat spreekt u aan in deze thema's (regie op loopbaan; beelden over wensen en werkelijkheid; praten en doen; uniformiteit, regels en ruimte voor maatwerk; zoeken naar balans in routine en verandering) ?: Voor jezelf en met elkaar bewust nadenken over hoe we plezier in het werk houden en de werkomgeving leuk en interessant maken Bezig zijn met verdieping en bezinning, gemotiveerd houden en blijven In de huidige cultuur je eigen verantwoordelijkheid, regie nemen en initiatief ontplooien Elkaar bevragen en elkaar perspectief ontdekken Ontwikkelingsgericht met elkaar in gesprek gaan en ook ontwikkelingsgericht handelen De balans zoeken tussen routine en verandering, tussen gewoonten en bewegen De behoefte van de enior zelf tov behoefte van vitale organisatie Dat dienders ook tevreden kunnen zijn in het werk dat ze doen en de ambitie wellicht in kwaliteit zoeken Doorbreken van structuren; beeldenstorm Dat er verschillende beelden bestaan over realiteit Praat versus doecultuur Prestaties leiden niet vanzelf tot ontwikkelingsafspraken Dat er toch ontwikkeling is ondanks allerlei terminologie Vele besproken ontwikkelingen, zoals flexibele werktijden, werken ook goed voor medioren en junioren De aandacht voor loopbaanmogelijkheden en perspectieven; de rol van leidinggevenden hierbij

35 Obsoletie - ervaringsconcentratie
Obsoletie (verouderen, onbruikbaar worden) Technische obsoletie: vermindering van fysieke of geestelijke vermogens Economische obsoletie: achterhaalde kwalificaties door verandering van werk Perspectivische obsoletie: achterhaalde opvattingen (beroepsmatige waarden en normen) Minder obsoletie, wanneer: Complex takenpakket met veel variatie; Vermogen tot zelfsturing in werk, loopbaan en leren; Omgeving stimuleert tot beweging en verandering Ervaringsconcentratie: Lang hetzelfde blijven doen in dezelfde werk- en taakomgeving; het verdiepen gaat over in versmallen; niet meer door hebben dat horizon klein geworden is

36