Presentatie: Hoofdstuk 13 “Conflicts between staff and line Managerial Officers” (Melville Dalton)

Presentatie over: "Presentatie: Hoofdstuk 13 “Conflicts between staff and line Managerial Officers” (Melville Dalton)"— Transcript van de presentatie:

1 Presentatie: Hoofdstuk 13 “Conflicts between staff and line Managerial Officers” (Melville Dalton)

2 1. staf- en lijnmanagement
Lijnmanagement: exclusieve autoriteit over de produktieprocessen. Stafmanagement: Ondersteuning lijnmanagement (specialistische functies, adviseren lijnmanagement. Staf minder hierarchisch gelaagd dan lijn.

3 2. Theorie versus praktijk
Theorie: interactie tussen staf- en lijnmangement om de efficiëntie van het produktieproces en de winsten te verhogen. Noodzakelijk in een omgeving die steeds turbulenter en complexer wordt.(organisatie = open systeem) Praktijk: Veel conflicten tussen lijn- en stafmanagement = negatief effect op de vooropgestelde organisatorische doeleinden.

4 3. Aard van de conflicten Structurele verschillen in hierarchie: lijn is meer gelaagd dus meer mobiliteit. Dit brengt frustraties teweeg bij stafleden. Leeftijdsconflict: Vaak jonge stafleden, dynamisch en hoge verwachtingen. Oudere lijnmanagers die niet graag de les gespeld worden door een jonger iemand. lijnmanagers ridiculiseren de ambitieuze ideeën van de jonge stafleden.

5 Sociale statusconflicten: De jonge stafleden hebben een langere scholing genoten dan de lijnmanagers. De lijnmanagers voelen zich bedreigd en de stafleden voelen zich superieur (uiting: kledij, taalgebruik, schrijfstijl groepsvorming). Noodzaak van de stafleden op zich te bewijzen en te streven naar erkenning. De ontwikkeling van nieuwe technieken en methodes worden opgedrongen aan het lijnmanagement die dit als een aantasting van hun autoriteit over het produktieproces evaren.

6 De promotie van de stafleden hangt af van de goedkeuring van hun lijnmanagement. Wanneer geen goede relatie: promoties worden tegengehouden + lijn accentueert eventuele fouten van staf. Dus: druk stafleden om zich te buigen naar de wensen van hun lijnmanagement.

7 Presentatie: Hoofdstuk 14: “The world of corporate managers” (Robert Jackhall).

8 1. Relatie managers en autoriteit
Een hierarchische structuur van een organisatie bepaalt hoe managers denken over zichzelf en hun wereld. Autoriteit is gelinkt aan persoonlijke relaties, dit komt tot uiting wanneer managers tegen buitenstaanders spreken over hun baas en werk. (ik werk voor Bill, James, of ik rapporteer aan…Harry Mills).

9 2. Soorten autoriteit Gecentraliseerde en gedecentraliseerde autoriteit. Macht wordt gecentraliseerd aan de top in de persoon van CEO en wordt gelijktijdig gedecentraliseerd. Dit principe berust op een degelijk rapporteringsysteem. Elke entiteit is een autonome organisatie die gecontroleerd en gecoördineerd wordt door een overkoepelende staforganisatie met aan het hoofd een directeur die rapporteert hetzij rechtstreeks aan de CEO hetzij aan een andere directeur die in contact staat met de CEO.

10 3 “Management-by-objectief” systeem
Dit systeem creeërt een ketting van verbintenissen gaande van de CEO (top van de piramide) tot aan de laagste uitvoerenden (basis van de piramide). Elke manager verzamelt de objectieven van zijn ondergeschikten. Deze objectieven vormen de basis van de overeenkomst tussen de manager en zijn directeur. Deze laatste doet hetzelfde met zijn directeur die hoger staat in de hierarchie enz..Dankzij dergelijk systeem heeft de CEO een grote invloed.

11 4. Kenmerken van “management by Objective” system
“Topside Pressure”: Op elk niveau van de structuur wordt neerwaartse druk uitgeoefend om de objectieven te behalen. Ondergeschikten zijn trouwheid verschuldigd aan hun onmiddellijke chef. Details worden geduwd naar de bodem van de piramide terwijl verdiensten naar de top gestuwd worden.

12 5. Onderhuidse consequenties van het systeem
Een leidinggevende heeft niet graag gedetailleerde instructies aan zijn ondergeschikten. De officiële reden daarvoor is dat hij autonomie wil verlenen aan zijn ondergeschikten. Maar in de praktijk zijn er hiervoor anderen redenen zoals: - het hoofd niet willen bieden aan vervelende details - ingeval iets fout afloopt, kritiek op ondergeschikten

13 - Omdat de hogere echelons niet vertrouwd zijn met de details, hebben ze de neiging om succesvolle resultaten te verwachten zonder slordige complicaties. Dus de booschapper van slecht nieuws krijft de volle lading. - Legt een grote druk op het midden management. Competitie om de briljantste ideeën naar voor te brengen.

14 De CEO heeft een grote invloed over de totale organisatie
De CEO heeft een grote invloed over de totale organisatie. Dit heeft tot gevolg dat er een intense interesse heerst in alles wat de CEO doet en zegt. Voor het beoordelen van collega’s baseren managers zich op persoonlijke opgedane ervaringen tijdens meetings, informele gesprekken, ….. Zoals Karl Mannheim zegt komen ondergrondse belangen en relaties naar de bovengrond wanneer reorganisaties worden doorgevoerd.

15 6 Besluit Met uitzondering van sociale reorganisaties, zijn subtiele conflicten moeilijk waar te nemen. Deze zijn meestal verstopt achter een vertoon van sociale ambiance (feestjes, gezellige inrichting interieur…). Organisaties kunnen niet éénzijdig gezien worden als plaatsen waar men werkt om zijn brood te verdienen omdat ze tevens voldoen aan de sociale behoeften van haar medewerkers.

16 Presentatie Hoofdstuk 15 “Manufacturing Consent, Changes in the labor Process under Monopoly Capitalism”

17 Vergelijking van 2 bedrijven op 2 verschillende tijdstippen (1945 en 1975) doormiddel van participerende observatie. De structuur van deze bedrijven: - management - arbeiders: Voormannen Gewone arbeiders Hulparbeiders

18 1. Twee verschillende verloningsystemen.
Geers 1945: Verloning: stukloon met gegarandeerd minimuum. Variaties afhankelijk van bekwaamheid arbeiders. 1975 Verloning: een X aantal stukken per uur worden gelijkgesteld aan 100 % . Ingeval de arbeider boven deze standaard produceert, verdient hij een bonus die overeenkomt met het precentage boven de 100 %. Ingeval hij die 100 % niet haalt, wordt een minimum loon verschaft, ongeacht het aantal geproduceerde units.

19 2. Making out: werd een spel onder werknemers
Verschuiving van conflicten tussen management en arbeiders naar conflicten tussen arbeiders onderling. Vermeerdering van de autoriteit van de hulparbeiders en de vermindering van de autoriteit van het management. De uitvoerende arbeiders waren gefocust op de quantiteit van de produktie. Ze streefden naar het maximum van 140 %. Ingeval ze meer produceerden werd toch maar 140 % genoteerd. De rest hielden ze in voorraad, om te gebruiken op momenten wanneer het hun niet lukte om 140 % te halen. Ingeval ze het minimum van 100 % niet bereikten, gaven ze er al de brui aan vanaf ze er zich bewust van werden dat ze de 100 % niet zouden halen. Er werd hun toch een minimum loon verschaft, ongeacht het aantal stukken ze poduceerden onder de 100 %. De arbeiders streefden allen hun eigenbelang na die varieërde naargelang de functie van hulparbeider, controleur of voorman. Hierdoor kregen de onderlinge sociale relaties een bepaalde dynamiek (bv vriendjespolitiek).

20 3. Algemene wijzigingen in 30 jaar.
Verbetering van machines en gereedschappen waardoor de produktietaken gemakkelijker werden. De cultuur op de werkvloer wordt volledig getekend door “the making out”. Arbeiders die hieraan niet meedoen, verliezen hun aanzien (sociale controle). In 45’ hadden de voormannen problemen met de gemaktzucht van de arbeiders terwijl ze er in 75’ geen moeite mee hadden en zelfs oogluikend toezagen op de onterechte voorraadopbouw van de produktiearbeiders In 75’ maakt de fabriek deel uit van een grotere organisatie waardoor deze beter bestand was tegen tegenslagen. Dit impliceerde ook dat de vakbonden beter ontwikkeld waren.