Veel grote opgaven voor de gemeenten gaan over een ander samenspel tussen overheid en burger

Presentatie over: "Veel grote opgaven voor de gemeenten gaan over een ander samenspel tussen overheid en burger"— Transcript van de presentatie:

1 De BAR-organisatie: 1 ambtelijke organisatie die werkt voor 3 gemeenten

2 Veel grote opgaven voor de gemeenten gaan over een ander samenspel tussen overheid en burger
Transformatie Sociaal Domein Omgevingswet Overheidsparticipatie Visie op dienstverlening (organisatie visie BAR-organisatie)

3 Dezelfde verandering is nodig voor deze opgaven
Ander rechtsidee als uitgangspunt: Ieder het zijne geven (maatwerk) Niet meer: gelijkheid De ambtenaar wordt beroepsbeoefenaar van wie het deskundig oordeel bepalend is in het individuele geval. Begrijpt u de omvang te zien voor de uitdaging waarvoor u gesteld bent? Ander rechtsidee als dragend rechtsidee: Ieder het zijne geven (maatwerk) en niet meer gelijkheid. Het deskundig oordeel van de ambtenaar wordt bepalend in het individuele geval. (Dus niet de regels) Beleidsregels kunnen niet meer de dragende rechtvaardiging zijn van een beslissing. Als ‘ieder het zijne geven’ uitgangspunt is (en niet meer gelijkheid), behoeft toepassing van een voor ieder gelijke regeling rechtvaardiging, niet afwijking daarvan. De ambtenaar wordt beroepsbeoefenaar van wie het deskundig oordeel bepalend is in het individuele geval. Begint u de omvang te zien van de uitdaging waarvoor u gesteld bent? Donner, juni 2016, Vice president Raad van State

4 Mindset shift De bedoeling van je organisatie weer voorop
Ander paradigma: anders denken over mensen, ontwikkeling, sturing, beheersbaarheid, houvast Filmpje the backward brain bicycle The backward brain bicycle

5 Het management als magneet

6 Hoe krijg je beweging? Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden Exposure Betekenisgeving Reflecteren en leren Je krijgt geen beweging door een plan te schrijven en een projectplanning uit te voeren. verschillende denkwijzen elkaar ontmoeten op het moment dat mensen met elkaar praten over de veranderingen in de 0rganisatie Als iedereen hetzelfde denkt, kan er niets nieuws ontstaan. Verandering begint dus klein. Al pratend besmet men vervolgens de buren en die besmetten hun buren dan weer. Zo ontstaan er op den duur spontaan nieuwe betekeniswolken. ‘Je kunt natuurlijk niet in één dag de organisatie veranderen, maar je kunt wel exposure creëren: mensen blootstellen aan de ideeën en gedragingen van anderen. Mensen verleiden tot ideëenseks dus. In de bedrijfskantine gaan mensen doorgaans bij hun eigen clubje zitten. Dat levert monomane ideeënseks op. Nieuwe ideeën ontstaan dan in interacties. Zo kunnen er ook nieuwe informele netwerken ontstaan, met nieuwe mogelijkheden voor zingeving en dus allerlei veranderingen. De klassieke communicatiemethode is: we zenden onze visie. Die methode gaat uit van het idee dat het allemaal wel goed komt als de manager zijn boodschap maar duidelijk verstuurt. Wij zeggen: nieuwe betekenis ontstaat in interactie, en niet omdat ik jou iets vertel. Voor managers betekent dat: leave the veranda and go out into the jungle.

7 Welke veranderkundige principes kunnen helpen?
Van A naar B volgens de principes van B Treedt de leefwereld binnen Ga terug naar de bedoeling Probeer patronen te veranderen Creeer beweging op alle niveaus Iedereen op de foto Doorbreek de cirkel Welke veranderkundige principes zijn er nu die kunnen helpen om deze mythe van beheersbaarheid te doorbreken en die ondersteunend kunnen zijn bij veranderen zonder blauwdruk?  Van A naar B volgens de principes van B. Handel vandaag al hoe je morgen wilt dat de organisatie wordt. Wil je minder bureaucratisch worden, schrijf daar dan geen dik rapport over, maar hooguit een notitie van 1 A4’tje. Gebruik geen blauwdruk in je aanpak. Doe wat nodig is. Het denken in procedures wil je verlaten, dus denk ook niet in procedures. Richt je niet op een systeemwereld die je “af” wilt proberen te krijgen, maar treedt de leefwereld zelf binnen. Ga terug naar de essentie. Vraag jezelf af waartoe de organisatie ooit is opgericht. Welke waarde voegt de organisatie momenteel toe? Waar haalt het zijn bestaansrecht vandaan? Vraag jezelf af: wat is essentieel in jouw organisatie en wat niet? In veel organisaties gaat veel tijd, geld en aandacht uit naar zaken die ‘vast ook heel belangrijk zijn’. Daardoor gebeurt het te vaak dat medewerkers of bestuurders de meest essentiële zaken – de bedoeling – over het hoofd gaan zien. Zet je onderzoekende bril op. Ga op zoek naar dominante patronen in de organisatie. Welke patronen helpen en welke patronen zitten eigenlijk in de weg om te werken aan de essentie? Probeer patronen te veranderen. Doen is het nieuwe denken. Experimenteren is leren. Creëer beweging op alle niveaus in de organisatie. Verandering vindt nooit geïsoleerd plaats. Verandering raakt iedereen, dus is het zaak om ook op alle niveaus beweging te creëren. Alleen één afdeling veranderen is al snel gedoemd te mislukken als de context waarin deze afdeling opereert niet ook verandert. Iedereen staat op de foto. Niemand kan aan een wezenlijke organisatieverandering ontsnappen. Ook de leidinggevenden en de Raad van Bestuur niet. Juist ook zij maken deel uit van de organisatie en dus van de verandering. Kwetsbaar durven zijn getuigt juist van kracht; niet van zwakte

8 Wat is ervoor nodig om ervoor te zorgen dat medewerkers maatwerk kunnen én gaan leveren?

9 Het nieuwe speelveld Maatwerk leveren Aansluiten Mogelijk maken
Integraal Een ander houvast: De visie als handelingsperspectief Van norm naar principe Aan de slag met nieuw organiseren. Andere rol opvatting en invulling van de ambtenaar, andere aansturing, andere verantwoordelijkheid, ander houvast, andere ondersteuning. De professional: ruimte en verantwoordelijkheid En een eenvoudige, kleine, ondersteunende systeem wereld

10 Vijf handvatten bij de organisatie visie:
Aan de slag met de organisatie visie ‘De inwoner voelt zich altijd door ons geholpen’ is ons handelingsperspectief Medewerkers hebben handelingsruimte nodig om te doen wat helpt Dilemma’s uit de werkpraktijk bespreken om het oplossend vermogen te vergroten We werken aan een kleine, simpele en ondersteunende systeemwereld Meten en sturen zoveel mogelijk gericht op ons handelingsperspectief  

11 En wat doen we dan nu? In de praktijk aan de slag met de 5 handvatten
Lunch bijeenkomsten adhv een casus (Zuideinde 80, met ondernemer) Ambassadeursgroep omgevingswet Leiderschapsprogramma BAR-academie Dat wat nodig is om verder te komen

12 Leiderschap in beweging
Anders kijken. Meer zien. Beter veranderen.

13