Projectmanagement in de Vo

Presentatie over: "Projectmanagement in de Vo"— Transcript van de presentatie:

1 Projectmanagement in de Vo
8ste ronde tafel Doelstellingenmanagement

2 Waarom Ad hoc Werkgroep: Keuze om discussie diepgaand te voeren
Ervaringen vanuit ‘Doelstellingenmanagement en lesgevers projectmanagement Visievorming Groen- en Witboek ‘open en wendbare overheid’ Opstart nieuwe planningscyclus nieuwe VR Audit Rapport nov 2016 Ad hoc Werkgroep: Keuze om discussie diepgaand te voeren

3 Beleidskader: regeerakkoord
We pakken belangrijke en grote projecten aan door tijdelijke projectorganisaties, met deelname van experten uit de verschillende betrokken entiteiten, duidelijke aansturingslijnen en voldoende projectmiddelen.

4 Beleidskader: Witboek ‘open en wendbare overheid’
We ontwikkelen flexibele projectstructuren in functie van de maatschappelijke uitdagingen. We stemmen de organisatievormen af op de doelstellingen en zorgen voor de juiste interfaces. We komen los van de vaste structuren zoals beleidsdomeinen en entiteiten, en gaan de organisatie waar wenselijk modulair vormgeven. Tijdelijke projectentiteiten worden snel opgericht wanneer hier nood voor is, en worden even snel terug ontmanteld wanneer de doelstelling bereikt is. Het flexibel toewijzen van mensen en middelen gebeurt snel en eenvoudig, met de nodige borging van de opgedane kennis. We zorgen voor aangepaste governance mechanismes om de klassieke hiërarchische organisatie te combineren met de andere organisatievormen.

5 Vaststellingen (1/III): engagement
Het ontbreken van 3PM structuren ter ondersteuning van de werking van o.a. het VZC. Het ontbreken van een duidelijk en voldoende mandaat aan project-, programma- portfolioteams voor de uitvoering van een opdracht. Het verschil in HR-beleid voor team- en afdelingshoofden ten opzichte van projectleiders.

6 Vaststellingen (2/III): structuur
Bestaande organisatiestructuur biedt onvoldoende houvast en duidelijkheid voor projectteams in termen van mandaat en middelen. De officiële functie van projectleider wordt niet consequent gebruikt. De screening van projectleiders staat in schril contrast met die voor team- en afdelingshoofden. Projecten volgen veelal een meerjarenplanning. De budgettaire en HR cyclus volgen een jaarlijkse cyclus. Budgetten worden toegewezen aan entiteiten en niet aan projecten. De bestaande hiërarchie kan op die manier de projectwerking ten allen tijde en eenzijdig blokkeren. Idem voor wat de personeelsinzet betreft.

7 Vaststellingen (3/III): processen
Doorvertaling van doelstellingen naar projecten verloopt moeizaam. Er is te weinig scherpte in de geformuleerde projecten. Het gebruik van business-cases is minimaal. Een taak wordt nog te snel als een project gedefinieerd en omgekeerd wat gevolgen heeft voor de kwaliteit van de uitvoering. Huidige ondersteunende processen zoals ICT (bv. zichtbaarheid van de agenda’s), personeel (snelle detachering van medewerkers) houden onvoldoende rekening met het tijdelijk en entiteitsoverstijgend karakter van projectuitvoering. Leerprocessen zijn er niet of nauwelijks waardoor ervaringen niet doorgegeven worden.

8 Visie Doel: Verhoogde efficiëntie en effectiviteit van veranderingstrajecten en investeringsprojecten. Verhoogde kwaliteit van de uitvoering en het resultaat Toegenomen personeelstevredenheid bij leden van het projectteam De werking van de Vlaamse overheid steunt op een professioneel uitgebouwd project-, programma- en portfoliomanagement.

9 Strategisch Operationeel
Visie Strategisch Operationeel Portfolio Programma Project

10 Toekomst? Een sterk engagement voor een professioneel 3P-management biedt garanties voor een professioneel 3P-management. Dit engagement is terug te vinden in de HR-strategie, structuren, ondersteunende processen… kortom in de hele werking van de Vlaamse overheid. Er is een sterk en duidelijk kader voor het uitvoeren van tijdelijke opdrachten. Dat kader is zichtbaar in het HR- en financieel beleid van de Vlaamse overheid. De processen in de Vlaamse overheid, in het bijzonder de Vlaams overheidsbrede processen zoals planning, ICT, personeel, kennis, informatie, … ondersteunen een 3PM werking. Ze zijn geïntegreerd en sluiten naadloos op elkaar aan.  

11 Voorstellen Bestendigen en analyse Strategie en voorbereiding
Heerlijk helder projectlandschap Verzamelen van inzichten, kennis en informatie Leren uit experimenten Vergroten van het draagvlak Strategie en voorbereiding Professionele begeleiding Strategisch plan Structurele oplossingen Kennisopbouw, –uitwisseling en verhogen van de inzetbaarheid Plannings- en rapporteringsprocessen herbekijken Financiële en HR-processen herbekijken Centraal team voor coördinatie en ondersteuning