De vijf ontwikkeldimensies van samenwerken

Presentatie over: "De vijf ontwikkeldimensies van samenwerken"— Transcript van de presentatie:

1 De vijf ontwikkeldimensies van samenwerken
De essentie van samenwerken en alliantiemanagement

2 Agenda van vandaag 15.00 - 15.30 Welkom en kennismaken
De vijf ontwikkeldimensies van samenwerken Casus Pim Valentijn Pauze Praktijkoefening

3 De vijf dimensies van samenwerken

4 Samenwerken is volgens velen de oplossing
(NB. hier volgen dan krantenkoppen onder) 4

5 Want met samenwerken bereik je…
Voorkomen van dubbele werkzaamheden Minder tegenstrijdige, overbodige of ontbrekende zorg Verlagen van wacht- en doorlooptijden Betere ontwikkeling en verspreiding van kennis en ervaring Snellere financiering van innovaties Minder fouten bij overdracht van patiënt en cliënt Logistieke voordelen Specialisatiemogelijkheden Efficiencyvoordelen en het verminderen van overhead Verbeteren continuïteit van zorg 24/7 Multidisciplinaire zorg in ketens en netwerken …. 5

6 Plaatsbepaling van samenwerkingsverbanden
Concern- vorming Fusies, overnames, Verkoop- Verkoop Coöperatieve vereniging Corporaties acquisities Zorgketens Zorgketens combinaties combinaties “ Co “Co-marketing” - marketing ” Zorgallianties Zorgallianties “ “Preferred Preferred I I I Inkoopcombinaties Inkoopconbinaties Lengte van de relatie Suppliers suppliers ” ” Franchiseformules Franchiseformules Gezamenlijke Gezamenlijke R&D R&D Marktgedrag Shared Service Centres Shared service Centers Conventioneel inkopen Mate van gezamenlijk beslissen Naar Gomes-Casseres

7 Samenwerken is complex vijf essentiële kenmerken
Een grote mate van afhankelijkheid We kunnen niet zonder, maar ook niet met elkaar… Onduidelijk machtscentrum, iedereen is de baas Wie is hier de baas? Allebei een beetje… Een nieuwe werkelijkheid, samen iets nieuws bouwen In den beginne valt er niets te managen, behalve een betekenisvolle relatie en een kwetsbaar proces… De aantrekkingskracht van “anders zijn” De aantrekkingskracht van de ander zit in zijn ‘anders zijn’, maar dat is precies waarom we die ander niet echt begrijpen… Dynamische context, alles verandert en beïnvloedt Omgeving en context veranderen voortdurend en doen hun invloed gelden…

8 Samenwerken is niet vanzelfsprekend
Minder ervaring mee Vertrouwen Persoonlijke belangen Visieverschillen Trage besluitvorming Opgeven deel autonomie Opbrengsten delen Risico van opportunisme Alignment Domeinen en positie strijd Eigen controle Kennis weggeven Controle delen ‘Samenwerken vergt de moed om een deel van de eigen autonomie op te geven in het vertrouwen dat dat uiteindelijk voor jezelf juist meer waarde oplevert. Dát is de grote uitdaging.’

9 Samenwerken in de zorg is nog veel lastiger
De complexiteit van het systeem en financiering leidt snel tot een ‘vlucht in het herontwerp’ 7 financieringsstromen, 4 lijnen en beleid op lokaal, regionaal, en landelijk niveau De keuze aan samenwerkingspartners is relatief klein Financieringstromen en regio’s maken dat partijen tot elkaar veroordeeld zijn De belangen zijn groot en er zijn er zoveel Bestuurders, beleidsmakers en professionals nemen allen hun eigen mening en belangen mee Maatschappelijk versus organisatie belang De vraag naar zorg is oneindig, het aanbod dat we kunnen creëren ook, maar de bereidheid ervoor te betalen is beperkt De overheid heeft het geld niet en de maatschappelijke solidariteit neemt af De kwaliteit van zorg is moeilijk te bepalen De definitie is voor ieder (arts, patiënt, verzekeraar, politici) verschillend en soms zelfs tegengesteld

10 Succesvol samenwerken in vijf dimensies
Betekenis-gevend proces Gedeelde ambitie Profes-sioneel organiseren Recht doen aan belangen Goed persoonlijk samenwerken

11 Gedeelde ambitie Wat is de gedeelde ambitie van de partners?
Waar gaan ze samen echt voor? Betekenis-gevend proces Gedeelde ambitie Profes-sioneel organiseren Recht doen aan belangen Goed persoonlijk samenwerken

12 Gedeelde ambitie: Wat is de gedeelde ambitie van de partners?
Betrokkenen definiëren vraagstuk, oplossing, kans en vorm verschillend Sommige betrokkenen zoeken de vraag bij hun oplossing, anderen zijn op zoek naar de oplossing voor hun vraagstuk, voor weer anderen is de vorm of juist de kans startpunt Het ervaren vraagstuk / probleem leidt vaak tot een gewenste oplossing, oplossing en vraagstuk / probleem zijn aan elkaar verbonden maar niet hetzelfde. Hetzelfde geldt voor kans en vorm. Er zijn verschillende ‘optima’: kenmerk van de samenwerking is samen op zoek te gaan naar dat optimum Daarbij is er vaak sprake van een ‘tijdelijk werkbare overeenstemming’

13 Kansrijke condities De mate waarin de ambitie wordt gedeeld
De betekenis en de waarde van de ambitie voor de partners De mate waarin de ambitie aansluit bij de samenwerkingsstrategie van de partners De persoonlijke betekenis van de ambitie voor sleutelspelers in de samenwerking

14 Recht doen aan belangen
Betekenis-gevend proces Gedeelde ambitie Recht doen aan belangen Profes-sioneel organiseren Wat zijn de belangen van ieder van de partners? Op zoek naar Mutual Gains! Goed persoonlijk samenwerken

15 Belangen versus standpunten
W & N W & N Waarden en Normen De gouden driehoek: het gezamenlijk belang zo groot mogelijk maken!

16 Recht doen aan belangen: Wat zijn de belangen van ieder van de partners?
Er spelen meer soorten belangen tegelijkertijd: Organisatiebelangen: veelal gekoppeld aan de doelen en kernwaarden van de organisatie Individuele belangen: persoonlijke overtuigingen, drijfveren en belangen spelen in ieder proces een rol Collectieve belangen: in elke complexe situatie spelen collectieve belangen een rol. Deze verschillen per situatie en context Belangen bepalen mede hoe je kijkt: Where you stand depend on where you sit

17 Naar win-winoplossingen
lose win win-lose lose-win * Mutual Gains A B lose-lose consensus

18 Kansrijke condities Mate waarin de partners oprechte interesse hebben in elkaars belangen De mate waarin de samenwerking waarde creëert voor ieder van de partners Mate waarin partners bereid zijn om met elkaar te onderhandelen De mate waarin partners echt met elkaar in dialoog zijn over elkaars belangen

19 Goed persoonlijk samenwerken
Betekenis-gevend proces Gedeelde ambitie Profes-sioneel organiseren Recht doen aan belangen Goed persoonlijk samenwerken Is er sprake van een constructieve groepsdynamica? Leiderschap, vertrouwen, bovenstroom/onderstroom

20 Oprechte interesse in de belangen
Goed persoonlijk samenwerken: Is er sprake van een constructieve groepsdynamica? Zelfbewustzijn + Oprechte interesse in de belangen Transparantie Betrouwbaar = Vertrouwen bouwen

21 Persoonlijke verbinding in allianties en netwerken
Persoonlijk vertrouwen Waakzaamheid in de relatie Laag Hoog Hoop Geloof Vertrouwen Zekerheid Initiatief Geen hoop Geen geloof Geen vertrouwen Aarzeling Passiviteit Geen angst Geen scepsis Geen cynisme Op afstand Beperkte waakzaamheid Angst Scepsis Cynisme Behoefte aan controle Waakzaamheid Berekenend Verbinden Onbelemmerd Samenwerken Ieder staat voor zijn zaak Gaan met die banaan Waakzaam Contracteren Onderzoekend Uitwisselen Je vingers natellen De kat uit de boom kijken Vrij naar Lewicki, Trust and distrust: new relationships and realities

22 Kansrijke condities Mate waarin betrokkenen beschikken over persoonlijk vermogen tot verbinden De mate waarin de groepsprocessen de samenwerking versterken Mate waarin partners elkaar vertrouwen en vertrouwen ontwikkelen De mate waarin leiderschap wordt gegund en getoond

23 Profes-sioneel organi-seren
Betekenis-gevend proces Gedeelde ambitie Profes-sioneel organi-seren Is de samenwerking professioneel georganiseerd? Governance, besluitvorming, vorm Recht doen aan belangen Goed persoonlijk samenwerken

24 Professioneel organiseren: Is de samenwerking professioneel georganiseerd?
Delen van aspecten van organisatie “Borgen van exclusiviteit” “Borgen van opdrachtgever- en opdrachtnemerschap” “Afspraken over dienstenniveaus” “Afspraken over procedures” “Sturen op doelen en synergie” Functioneel samenwerken Ondernemend samenwerken “Sturen op proces-integratie en servicekwaliteit” “Doelgerichte, ruimte scheppende managementstijl ” “Servicegerichte managementstijl ” Verbeteren van de bestaande bedrijfsvoering Vernieuwen van diensten en competenties “Resultaatgerichte managementstijl ” “Faciliterende managementstijl ” Transactioneel samenwerken Verkennend samenwerken “Sturen op transactiekosten en ketenefficiency” “Sturen op toegankelijkheid en optimale interactie” “Afspraken over spelregels” “Afspraken over resultaatbeschrijving” “Borgen van koppelbaarheid” “Borgen van professionele toegevoegde waarde” Uitwisselen van producten, diensten en middelen

25 Kansrijke condities Mate waarin sprake is van heldere afspraken die nagekomen worden (hygiëne) Mate waarin de samenwerking beoogde resultaten realiseert en partners mobiliseert tot actie (daadkracht) Mate waarin partners in de samenwerking participeren en kan rekenen op de steun van de achterbannen (draagvlak) Mate waarin structuur en besturing zijn afgestemd op de doelen van de partners (effectiviteit)

26 Betekenis-gevend proces
Bewandelen we de goede weg samen? De goede stappen, de goede volgorde, win-winproces, in dialoog Betekenis-gevend proces Gedeelde ambitie Profes-sioneel organiseren Recht doen aan belangen Goed persoonlijk samenwerken

27 Betekenisgevend proces: Bewandelen we de goede weg samen?
Betekenisgeving Overeen komen Vorm geven Uitvoeren Verkennen Delen & Vernieuwen Interactie

28 Betekenisgevend proces De stappen

29 Maar in de realiteit… Betekenisgeving Overeen komen Vorm geven
Verkennen Delen Uitvoeren Vernieuwen Interactie

30 Kansrijke condities Mate waarin sprake is van een heldere rolverdeling en duidelijke procesregie Mate waarin kwaliteitscriteria voor het samenwerkingsproces zijn geëxpliciteerd en worden gehanteerd Mate waarin de balans wordt gevonden tussen aandacht voor proces en aandacht voor inhoud Mate waarin sprake is een doordachte fasering en goede timing

31 Succesvol samenwerken: de spelregels
Macht wordt niet geëtaleerd Winst mag niet openlijk worden genoten Resultaten moeten inhoudelijk worden gerechtvaardigd Niet op twee borden tegelijk schaken Geen tussentijdse wijziging van de spelregels Bereidheid om een extra mijl te gaan Voor wat hoort wat Proportionaliteit van acties en reacties Geen aantasting van kernwaarden van leden van de groep Loyaliteit aan de besluitvorming Bron: De Bruijn & Ten Heuvelhof

32 In de praktijk

33 Oefening halen en brengen
Het doel van deze oefening is beter inzicht te krijgen in de belangen van alle betrokken partijen Vertel de ander in het kort de situatie van jouw casus Ga in gesprek over deze casus en verplaats je daarbij in de 4 belangrijkste partijen van het samenwerkingsverband Breng de belangen van de partijen in kaart aan de hand van de volgende twee vragen: wat kom jij halen in het samenwerkingsverband wat kom jij brengen in het samenwerkingsverband Leg dit vast op het werkblad

34 Oefening vijf dimensies
Het doel van deze oefening is beter inzicht te krijgen in de vijf dimensies van samenwerken voor jouw casus Vertel de ander in het kort de situatie van jouw casus Bespreek samen voor je casus de indicatoren en geef ze een kleur Groen: dit gaat goed Oranje: het kan beter Rood: hier moeten we echt aan werken Bepaal aan de hand van de indicatoren de kleur van de vijf dimensies Welke dimensie staat op rood? Welke op groen? Maak een actieplan Bedenk voor die dimensies die op rood en oranje staan drie actiepunten om dit te verbeteren

35 Janneke Steijns jsj@tg.nl www.twynstragudde.nl
Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Twynstra Gudde.