Actieplan werkgerelateerde stress en burn-out

Presentatie over: "Actieplan werkgerelateerde stress en burn-out"— Transcript van de presentatie:

1 Actieplan werkgerelateerde stress en burn-out
Vlaamse overheid Jessy Van Dousselaere Agentschap Overheidspersoneel Zin?Ja!Netwerk 9 november Brussel

2 INHOUD WORKSHOP Kennismaking
Informatie over stress en burn-out en het actieplan van de Vlaamse overheid Samen aan de slag rond stress (energievreters en energiegevers) Terugkoppeling aan elkaar .”

3 KENNISMAKING MET ELKAAR EN MET HET THEMA
Ik ben … en werk bij entiteit … Ik heb voor deze workshop gekozen omdat …

4 Wat versta je onder het woord stress?
Stress is Een reflexmatige, Gebeurt automatisch, zonder bewuste keuze of gedachte (ook dieren kunnen stress hebben) Lichamelijke Afscheiding van biochemische stoffen reactie Stress is een instinctmatige reactie van ons lichaam die ons in staat heeft gesteld heel wat gevaren te overleven. In de oertijd was het zinvol dat het lichaam ‘onder stress’ kwam wanneer er plots een beer verscheen. Wanneer je lichaam onder stress staat wordt extra energie gemobiliseerd die je in staat stelt om te vechten of te vluchten (de zogeheten fight-flight-respons). Het hart zal sneller pompen, de adrenaline in je bloed neemt toe, spieren spannen zich op,… De bedreigingen in de oertijd waren heel concreet en hadden een duidelijk start- en eindpunt. Wanneer de dreiging wegviel, konden lichaam en geest opnieuw recupereren en ontstond er opnieuw een evenwicht. Tegenwoordig zijn de bedreigingen veel meer diffuus, er is geen duidelijk start- en eindpunt. Werkdruk is hiervan een perfect voorbeeld: het kan weken en maanden aanhouden. Conflicten, bv. In die gevallen heeft stress weinig zin. Een fysiologische vecht-vlucht-reactie zal je niet zo veel helpen om de werkdruk weg te nemen, maar je ondervindt er wel de lichamelijke/psychologische nadelen ervan.

5 Niet de situatie, maar vooral de interpretatie of beleving geeft stressreacties !
Stressor Stress Stel je voor: je loopt over straat en aan de andere kant van de straat kom je een collega tegen. Je zwaait enthousiast, maar hij of zij zwaait niet terug. Wat denk je nu ? Hoe voel je je ? 100 verschillende interpretaties zijn mogelijk en elke interpretatie zal een ander gevoel veroorzaken. Perceptie is cruciaal: wat voor de ene persoon als stresserend en bedreigend wordt ervaren is dat voor iemand anders misschien helemaal niet. Voorbeeld: Er zijn mensen die doodnerveus worden van een file, anderen vinden het aangenaam om even stil te staan. Het 5 G schema komt uit de cognitieve psychologie. Het leert ons dat een het niet zozeer een bepaalde gebeurtenis is die onze gevoelens bepaalt, maar wel de (vaak automatische) gedachten die we hebben over die gebeurtenis. Gevoelens beïnvloeden op hun beurt ons gedrag. Voorbeeld file: Gebeurtenis: file Gedachte: “ik ga nooit op tijd zijn voor de belangrijke vergadering van straks” Gevoelens: “angst/onmacht” Gedrag: claxoneren, een uitweg zoeken, vast blijven zitten Gevolg: helemaal opgejaagd toekomen op de vergadering Andere mogelijkheid: Gedachte: “ik ga waarschijnlijk niet op tijd zijn, maar de vergadering kan perfect starten zonder mij” Gevoel: berusting Gedrag: rustig doorrijden Gevolg: rustig toekomen op de vergadering Lichamelijke Reactie Bron: Idewe Ervaren bedreiging Interpretatie

6 Gevolgen van stress op het werk
Voor het individu Voor de organisatie Toename (langdurig) ziekteverzuim Meer intentie om van job te veranderen Daling van de productiviteit (minder efficiënt en effectief gedrag) Minder arbeidstevredenheid en organisatiebetrokkenheid … Gedragsmatig Emotioneel/psychologisch Lichamelijk Uitvliegen Isolement Middelengebruik Klagen Meer of minder eten … Frustratie Angst Concentratieproblemen Piekeren Agitatie Hoofdpijn Spierpijn Vermoeidheid Slaapproblemen Nekklachten

7 Is stress altijd een probleem ?
Neen! Een zekere hoeveelheid stress is nodig om optimaal te kunnen functioneren : Prestatieniveau Uitdaging Plezier Signalen Curve van compernolle Verveling Bedreiging Hoeveelheid stress

8 De wet van vitale afwisseling
Een eerste belangrijke opdracht is om je te houden aan de wet van de vitale afwisseling. Elke ‘piek’ van spanning moet gecompenseerd worden door een evenwaardig ‘dal’ van recuperatie. We vergeten immers al te vaak dat stress ook een reëel fysiologisch proces is dat ervoor zorgt dat er in ons lichaam cortisol en adrenaline vrijkomt, stoffen die zich kunnen opstapelen tot echte gifstoffen, zeker als deze continu worden aangemaakt. Om deze reden leidt chronische stress tot een echte verzwakking van ons immuunsysteem.

9 Aanhoudende stress… Mits voldoende herstelmomenten kan stress op zich niet veel kwaad. Wanneer stress blijft aanhouden en er te weinig herstelmomenten zijn kunnen de energiereserves uitgeput raken… Wanneer stress lange tijd blijft aanhouden ontstaat het risico op overspanning of burn-out. Er wordt constant extra energie gemobiliseerd om stresserende situatie de baas te kunnen. Energiereserves worden aangesproken. Het lichaam stuurt signalen uit die wijzen op overbelasting. Vergelijk met het leeglopen van smartphone/GSM en de bieptoon/trilling die je daarvoor signaleert (zie gevolgen van stress voor het individu). Mensen herkennen de signalen van hun lichaam niet altijd of negeren deze door bv. pijnstillers te nemen. Lichaam en geest blijven echter signalen sturen en als je die blijft negeren dan lopen de batterijen uiteindelijk volledig leeg: de energiereserves zijn dan uitgeput en je komt in een burn-out terecht.

10 Hoe ontstaat burn-out? Ernstige en langdurige blootstelling aan stress
Zonder herstelmomenten Burn-out ontstaat na ernstige en langdurige blootstelling aan stress. Een burn-out ontstaat geleidelijk aan. Wanneer een persoon stress ervaart is het belangrijk dat hij erna kan herstellen, bijvoorbeeld na een stressvolle week in het weekend goed uitrusten en maandag ben je terug fit. Maar wanneer deze stress blijft aanhouden zonder herstelmomenten wordt dit chronische stress. Een opeenstapeling van stressoren kan overspannenheid veroorzaken. De reactie is tijdelijk (tot 3 maanden). Wanneer deze situatie van chronische stress lang aanhoudt, kan het gebeuren dat een medewerker een burn-out krijgt. Een burn-out kent dus een lange voorgeschiedenis van aanhoudende stress en verkeerde copingstrategieën, wat een langere herstelperiode vraagt. Een kritisch omslagpunt bij deze fases naar burn-out is het ervaren van onbillijkheid, denk bv. aan oneerlijk behandeld worden, vriendjespolitiek (link met integriteit). Wanneer iemand een burn-out heeft, heeft hij meer risico om een depressie te ontwikkelen. Een depressie is een stemmingsstoornis waarbij iemand zich ongelukkig voelt en minder levenslust heeft, en dat in alle levensgebieden. Een burn-out daarentegen is een energiestoornis. De oorzaak bevindt zich in het werk maar kan ook gevolgen hebben voor hoe iemand zich voelt buiten het werk. Bij een burn-out kan het zijn dat iemand in andere facetten van het leven wel veel energie ervaart. Wanneer iemand met een burn-out dus niet tijdig een nieuw perspectief heeft, kan de burn-out overhellen naar een depressie.

11 Weerstands- Uitputtings -fase Alarmfase fase
Fasen in het burn-out proces: - Veronachtzamen van professionele grenzen - Opzoeken isolement en vermijden contacten - Met tegenzin gaan werken - Overgevoelig - Nog harder werken als reactie Krampachtige inzet: coping = doorgaan Bron: Idewe Burn-out is een langdurig proces Traditioneel verloopt het BO-proces in fasen en wordt voorgesteld als een kaars die aan beide kanten geleidelijk uitdooft … Meestal kunnen we 3 fasen onderscheiden: alarmfase, weerstandsfase en uitputtingsfase Alarmfase: Dit is de aanloopfase, het is allemaal een beetje te veel voor de medewerker. Soms lastig om mee om te gaan als omgeving, collega, LG,… want prikkelbaarheid en toenemende boosheid naar omgeving, lijkt soms medewerker die afhaakt. met tegenzin gaan werken - overgevoelig, snel ruzie - vaak verkouden, grieperig - ontlopen verantwoordelijkheden en taken - steeds meer fouten en niet af krijgen van taken (taken afschuiven) GEEFT STRESS  Stress gaat zich opstapelen (bruggetje naar de weerstandsfase) Weerstandsfase: Deze fase maakt soms BO moeilijk herkenbaar voor omgeving, want in tweede fase zien we vaak dat iemand net nog harder gaat werken en niet wil toegeven aan de druk. Alarmsignaal is niet meer kunnen ontspannen. Ook fase dat men zich in contact vaak wat begint af te sluiten en je er moeilijker mee in communicatie mee kan gaan. - negatieve emoties - nek-, schouderklachten, hoofdpijn, vermoeidheid - nog harder werken als reactie, krampachtige inzet: Coping = doorgaan !! - moeilijk ontspannen - verlies interesse afgewisseld met verhoogde strijdlust - verminderde motivatie en verhoogde apathie GEEFT OVERSPANNING Uitputtingsfase: Soms net vanuit zoveel te geven in verhouding met terugkrijgen dat men grenzen begint te verwaarlozen: “Nu mag ik het me na al die tijd permitteren eens te laat te komen of mijn recup of ADV-dagen op te eisen waar ik recht op heb” Moeilijk voor de omgeving is dat de hulpvraag niet vaak gesteld wordt … - passief verzet, verminderde betrokkenheid - wegvallen empathie, verhoogde irritatie en conflicten - veronachtzamen van professionele grenzen - opzoeken isolement en vermijden contacten - anderen schuld van fouten geven - verhoogde kritiek op collega’s, organisatie, cynisme - gebrek aan emotionele afstand (de medewerker is wel bezig met het werk, trekt zich de zaken aan) - vermijdt vragen om professionele hulp, slechte communicatie GEEFT DEFENSIEF VERWEER

12 Definitie Burn-out is een negatieve, aanhoudende gemoedstoestand die verband houdt met het werk, die voorkomt bij “normale” individuen en die gekenmerkt wordt door uitputting, een gevoel van onbekwaamheid, demotivatie en disfunctioneel gedrag op het werk. Deze gemoedstoestand blijft vaak lange tijd verborgen voor de werknemer.

13 Burn-out De energiereserves zijn volledig uitgeput.
Lichaam en geest ‘crashen’. 3 kenmerken Emotionele en fysieke uitputting Depersonalisatie (Gevoel van) persoonlijke bekwaamheid neemt sterk af Het gevoel helemaal op te zijn. MW is aan het einde van zijn krachten. Een afstandelijke en cynische houding tegenover de mensen waarvoor en met wie men samenwerkt. Dit kunnen dus cliënten, collega’s of leidinggevenden zijn. Isolement e minder betrokkenheid. Men heeft het gevoel veel minder competent te zijn in vergelijking tot het verleden. Vaak is er ook het gevoel het werk niet langer naar behoren te kunnen uitvoeren.

14 Is jouw balans in evenwicht ?
Wat energie geeft Wat energie vreet Draagkracht: de energie die je hebt om met een moeilijke/bedreigende situatie om te gaan en de zaken die je energie geeft. (bv. veel sociale steun in je team, jobinhoud graag doen, goeie werk-privé balans, … Draaglast: de ernst van de moeilijke/bedreigende situatie. Bv: conflicten in het team, reorganisatie, treinen die te laat komen, files, privéproblemen,… Onder stress mobiliseert je lichaam extra energie om je draagkracht te vergroten, zodat je meer draaglast aankan. Je lichaam streeft steeds naar een evenwicht tussen draagkracht en draaglast. Zijn je draagkracht en draaglast lange tijd uit balans, dan heb je het risico op overspanning. Je kan zelf je draagkracht vergroten door (bv. ontspannende) activiteiten in te bouwen die je energie geven (-> is persoonsafhankelijk). Bv.: je meer kunnen richten op taken waarvoor je je talenten kan gebruiken. Je kan je draaglast verkleinen door energievretende activiteiten te verminderen of te schrappen (-> ook persoonsafhankelijk). Draagkracht Draaglast

15 Intrinsieke motivatie – zelfdeterminatietheorie (R. Deci)
waardering competentie autonomie verbinding waarden Verwijzen naar gesprekken met 3 personeelsleden die burnout gehad hebben. Hoe had WG dit kunnen voorkomen? Wat me verraste is dat burn-out niet zozeer samenhangt met hard werken of het te druk hebben. Een burn-out krijg je als je dingen moet doen waar je niet geschikt voor bent/als je geen autonomie krijgt/als je opdrachten botsen met je eigen waarden of als je niet voldoende gewaardeerd wordt voor je werk. Dit vind je ook terug in het 5 bouwstenenmodel voor motivatie. Tip voor LG: stuur op het WAT (resultaten en criteria) niet op het HOE =>geeft ruimte voor autonomie en zelfsturing

16 Werkstressoren en energiebronnen (Demerouti, Bakker en Schaufeli)
Het Werkstressoren en Energiebronnen (WEB)-model is ontwikkeld door Eva Demerouti , Arnold Bakker en Wilmar Schaufeli. Werkeisen zou je ook de stressoren kunnen noemen. De onderdelen van het werk die werkgerelateerde stress kunnen opleveren voor de werknemer. We noemen er hier enkele: Veel deadlines op korte termijn veel werk Ingewikkelde projecten Saaie of zichzelf herhalende bezigheden Slechte relaties Onduidelijke doelen, tegenstrijdige verwachtingen (rolambiguIteit) Teveel bureaucratische regelgeving Hulpbronnen: Werkeisen kosten energie. Hulpbronnen geven juist energie. Dat kan zijn omdat ze motiveren, maar ook omdat ze de taken gemakkelijker hanteerbaar maken. Er zijn twee verschillende soorten hulpbronnen, werkgerelateerde en persoonlijke: Werkgerelateerde hulpbronnen: Mate van autonomie. Werknemers die zelf zeggenschap hebben over het uitvoeren van hun taken, zullen zich hier beter bij voelen dan de werknemers die alleen maar orders volgen Mogelijkheid tot groei en ontwikkeling Krijgen van feedback Intrinsieke motivatie voor het werk Sociale steun (leidinggevende, collega’s) Duidelijke doelen en taken Persoonlijke hulpbronnen: Zelfvertrouwen Weerbaarheid Assertiviteit (taken kunnen weigeren of delegeren, aangeven wanneer je vol zit) Timemanagement (weten hoeveel taken je hebt, deadlines kunnen managen) Energiemanagement (op tijd stoppen met werken, voldoende ontspannende activiteiten ondernemen Uit onderzoek blijkt dat vermindering van taakeisen weinig effect heeft op het toenemen van bevlogenheid. Een toename van hulpbronnen heeft dit effect wel. Een opmerking hierbij is dat de medewerker alleen iets aan extra hulpbronnen heeft als hij deze ook nodig heeft en kan inzetten. Neem als voorbeeld ontwikkelmogelijkheden, die kennis en vaardigheden die een medewerker in een cursus meekrijgt, worden pas een hulpbron als het werk vraagt om het toepassen ervan. Vb nieuw computerprogramma, maar VPL heeft dit zeer zelden nodig om werk goed te kunnen doen… Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat zowel werkgerelateerde hulpbronnen als persoonlijke hulpbronnen veranderbaar en ontwikkelbaar zijn. Hier ligt een kans voor HR.

17 WAAROM WERKEN AAN WELZIJNSBELEID?
Via het stappenplan bouwden we ervaring op om contact te houden tijdens de ziekte en te re-integreren na de ziekte. We vroegen ons echter af hoe we PREVENTIEF konden werken voor de ziekte m.a.w. om te voorkomen dat mensen ziek worden.

18 Waarom investeren in burn-outplan?
Verlies door ziektedagen veroorzaakt door psychische dysfuncties (waaronder stress en burn-out) : ziektedagen - 25 % hiervan omgezet in koppen Verlies van 515 koppen! Investeren in duurzaam en sociaal werkgeverschap = onmisbaar Van welvaart naar welzijn Positief effect op dienstverlening Duurzame winst en Wouter Torfs (door Philip Van Kelst) 03/10/16 Heeft u afgelopen maandag ook Wouter Torfs aan de slag gezien bij Van Gils & Gasten op Eén? (Het fragment met Wouter verschijnt rond minuut 15) Mooi toch, een bedrijfsleider die op zoek  gaat naar innerlijke harmonie voor zichzelf en zijn mensen. Ik heb Wouter onlangs ontmoet, naar aanleiding van de publicatie van mijn boek ‘De Klantendriehoek’. Ik voelde meteen een zekere verwantschap. Hij realiseert zich dat zijn eigen emoties en denkpatronen de ontwikkeling van zijn bedrijf en zijn mensen in de weg kunnen staan. En dat het goed is om die emoties en gedachten te benoemen. Zo geef je ze een plaats. Of zoals hij het formuleerde “met open, milde aandacht kijken naar wat er gebeurt”. Wouter kiest voor een duurzame weg, waarbij hij niet alleen bezig is met winst maken maar ook met het welzijn van zijn mensen. Hij gelooft dat beiden onlosmakelijk verbonden zijn. Uiteraard heb je dan mensen die je meteen verdenken van mercantiel opportunisme. “Mooie praatjes, maar finaal wil hij vooral schoenen verkopen.” So what? Laat het ons hopen! Laat ons hopen dat Wouters aanpak de verkoop van Torfs stuwt. Dat is het beste bewijs dat ook duurzame bedrijven rendabele bedrijven zijn. Zelf hecht ik bijzonder veel belang aan een duurzame aanpak. Alle bedrijven waar ik actief ben, kiezen resoluut voor een ecologische aanpak en duurzame werkrelaties. En dat rendeert. Kasteelhoeve Wange, Kheiron en Van Kelst & Co zijn kerngezonde bedrijven. De Kasteelhoeve werd onlangs zelfs verkozen tot ’s werelds meest duurzame gastenverblijf en seminariecentrum. En dat voor een bedrijf dat amper 5 jaar bestaat. Ruim 15% van het verbouwingsbudget hebben we besteed aan ecologische extra’s en zowat 20% van onze tijd gaat naar het creëren van duurzame partnerships met personeel en lokale leveranciers. Dat heeft dus een hoop geld gekost. Geloof me: dat deden we niet voor de lieve vrede. Die investering moet renderen. En kijk: hoewel we heel wat centen aan de bank moeten, is de Kasteelhoeve in geen tijd winstgevend. Was dit een risico? Zeer zeker. Weinigen waren ons hierin voorgegaan. Maar de weg van duurzaamheid is op lange termijn altijd de meest rendabele weg. Het betaalt zich in duizendvoud terug: tevreden werknemers in een gezonde omgeving en een bedrijf in evenwicht met de natuur en de andere bedrijven in de wijde regio. Ook dat is winst. En dat die aanpak ook financieel rendeert, daar kan geen weldenkend mens tegen zijn. Toch?

19 Motiverende werkomgeving
Meer commitment Minder verloop Minder absenteïsme Aantrekken nieuw talent Verbeteren employer branding Meer creativiteit Groter marktaandeel (Bron: Stepstone, 2012)

20 https://youtu.be/7-XL6gacqzg
Actieplan - Filmpje

21 Actieplan - bouwstenen
Algemeen welzijnsbeleid Entiteiten sensibiliseren, informeren en ondersteunen bij uitbouw welzijnsbeleid binnen hun entiteit Actief aanwezigheidsbeleid Leiderschap Gezondheid Meten is weten, rapporteren is sensibiliseren Opleidingsaanbod Mobiliteit Organisatie Individuele hulpverlening

22 Bouwsteen 1 Inzetten op algemeen welzijnsbeleid
Opvolgen trends en ontwikkelingen welzijn Publicatie business case op website Context: De Vlaamse overheid wil blijven inzetten op een algemeen welzijnsbeleid en algemene welzijnsbevorderende maatregelen.

23 Aanbieden raamcontracten Risico analyse psychosociaal welzijn
Bouwsteen 2 - Entiteiten sensibiliseren, informeren en ondersteunen bij welzijn Uitbouwen website Aanbieden raamcontracten Risico analyse psychosociaal welzijn Vragenlijsten Personeelspeiling en FIO Als we entiteiten willen stimuleren om te werken aan welzijn is het belangrijk om hen te informeren en te sensibiliseren welke elementen hierbij belangrijk en bepalend zijn. Door het verschaffen van informatie en het sensibiliseren ondersteunen we hen bij de uitbouw van een welzijnsbeleid binnen de entiteiten en maken we het onderwerp bespreekbaar. Om een gericht welzijnsbeleid te kunnen voeren, moet een entiteit zicht hebben op de risicofactoren binnen de entiteit. Daarom is het aangewezen dat elke entiteit een risicoanalyse psychosociale aspecten uitvoert om zicht te krijgen op de risico’s binnen de eigen entiteit.

24 Bouwsteen 3 Actief aanwezigheidsbeleid
Toolbox aanwezigheidsbeleid (zie ook verder) Als Vlaamse overheid zetten we in op een actief aanwezigheidsbeleid, als onderdeel van het welzijnsbeleid. We willen de entiteiten ondersteunen hier actief naar te handelen. Uit onderzoek blijkt immers dat hoe langer een werknemer afwezig blijft van het werk ten gevolge van langdurige gezondheidsproblemen, hoe kleiner de kans wordt dat deze het werk bij de eigen werkgever hervat. Om de re-integratie te bevorderen is het daarom belangrijk dat de organisatie een actief aanwezigheidsbeleid voert en contact heeft met het personeelslid tijdens de afwezigheid om zo de re-integratie samen voor te bereiden.

25 Integraal aanwezigheidsbeleid
Mix tussen: Preventie Controle Re-integratie

26 Aanwezigheidsbeleid Ziekteproces: 3 fasen
Voor de ziekte (primaire preventie) Tijdens de ziekte Na de ziekte Fase 1 => preventief en multidisciplinair Fasen 2 en 3 : contact houden, voorbereiding re- integratie Via het stappenplan bouwden we ervaring op om contact te houden tijdens de ziekte en te re-integreren na de ziekte. We vroegen ons echter af hoe we PREVENTIEF konden werken voor de ziekte m.a.w. om te voorkomen dat mensen ziek worden.

27 Bouwsteen 4 Beklemtonen belang leiderschap
Aandacht voor leidinggevende aspecten die invloed hebben op welzijn bij R&S, opleiding en evaluatie In evaluatie leidend ambtenaren aandacht voor welzijn bevragen Proefprojecten opstarten waarbij de link tussen welzijn en leiderschap opgevolgd en gemonitord wordt Welzijnsverbintenis in audit Getuigenissen Link met ethisch leiderschap We weten uit onderzoek dat leiderschap een grote invloed heeft op het welzijn van de medewerkers. In het kader van welzijn is vooral de rol van coach (begeleidt en ondersteunt medewerkers om hun ambities en passies te verbinden met de organisatiebehoeften, stimuleert medewerkers om zich verder te ontwikkelen en geeft feedback aan het team en het individu)en de rol van leider (belichaamt en verkondigt helder de visie en inspireert daardoor, kijkt vooruit en anticipeert op ontwikkelingen in de maatschappij, neemt moedige beslissingen in het publiek belang) belangrijk. De rol van leider is o.a. belangrijk om de personeelsleden rolduidelijkheid te geven daar rolonduidelijkheid één van de grote oorzaken is van burn-out. De leidinggevenden hebben ook een grote impact op het evenwicht tussen de gestelde werkeisen en de hulpbronnen. Naast rolduidelijkheid spelen de rol van coach en leider in op belangrijke aspecten zoals feedback, steun, autonomie, waardering

28 Bouwsteen 5 Aandacht voor gezondheid
Proefproject ‘sport en gezondheid’ Proefproject dynamische kantooromgeving Villo-punten aan VAC Brussel Health bucket challenge Evaluatie Sportdag Evaluatie aanbod snacks, drank en voeding Een belangrijke hulpbron tegen burn-out is een goede gezondheid. Voldoende slaap, sport en gezonde voeding stellen personeelsleden beter in staat om weerstand te bieden tegen de werkeisen. Als Vlaamse overheid willen we dan ook inzetten op het promoten van een gezonde levensstijl bij de personeelsleden en de personeelsleden sensibiliseren om hierbij de eigen verantwoordelijkheid op te nemen.

29 Bouwsteen 6 - Meten is weten, rapporteren is sensibiliseren
Rapporteringsdefinities welzijn op punt stellen Welzijnscijfers met elkaar linken Nieuw overheidsopdracht ziektecontrole We willen kwalitatief cijfermateriaal verzamelen om een beter zicht te krijgen op het welzijn van de personeelsleden binnen de VO. Ook willen we de verschillende cijfers meer aan elkaar linken. op deze manier kan een gerichter welzijnsbeleid gevoerd worden.

30 Bouwsteen 7 Opleidingsaanbod screenen op welzijn
Nagaan welke ontwikkelactiviteiten en – instrumenten een koppeling leggen met welzijn Leidraad opmaken om link tussen ontwikkelaanbod en welzijn te leggen We willen leidinggevenden, HR BP’s en specialisten en personeelsleden de mogelijkheid bieden om vorming te volgen. Hiervoor zullen we het huidige vormingsaanbod screenen en nagaan waar we de koppeling kunnen leggen met welzijn en waar nog bijkomende modules nodig zijn.

31 Bouwsteen 8 Stimuleren van mobiliteit
Regelgeving, cultuurverandering Proefprojecten, verkennen Minerva Communicatie rond mobiliteit Interne dienstverlening rond mobiliteit uitbouwen Ondersteuningsaanbod Tijdelijke mobiliteit stimuleren en optimaliseren Multidisciplinair overlegorgaan mobiliteit Bepaalde elementen in verband met mobiliteit hebben een grote impact op het welbevinden van personeelsleden. In overleg met het expertisecentrum talent, het expertisecentrum loopbaan en beloning en met de projectgroep mobiliteit organiseren we acties die inspelen op deze elementen. Deze elementen zijn: verandering geeft onduidelijkheid o.a. job onzekerheid en aanslepende onduidelijkheid geeft meer kan op burn-out wie ingezet wordt op taken waarin men goed is en waarvoor men intrinsiek gemotiveerd is (graag doen en/of belangrijk vinden) heeft minder kans op burn-out motiverend en waarderend gesprek tussen leidinggevende en medewerker om uit te zoeken wat men goed kan, graag doet en belangrijk vindt is van grote waarde om sociale steun te ervaren en zo burn- out tegen te gaan een positief verhaal maken van interne mobiliteit. Een HIVA studie toont aan dat het stimuleren van mobiliteit een middel kan zijn om mensen langer aan het werk te houden indien er een mix is van zachte en harde instrumenten van verschillende beleidsniveaus en indien een preventieve aanpak toegepast word op het bevorderen van langere loopbanen González Garibay, M., Struyven, L. & De Cuyper, Mobiliteit in de latere loopbaan. Een vergelijkende studie van mobiliteitsregimes in Finland, Groot-Brittannië en Nederland en beleidslessen in de Vlaamse context. Leuven: HIVA, OVER.WERK Tijdschrift van het Steunpunt WSE / Uitgeverij Acco 􀁺 1/2013

32 Bouwsteen 9 - Stimuleren van organisatie-ontwikkeling
Talentbenadering Jobcrafting Innovatieve arbeidsorganisatie PTOW Als Vlaamse overheid willen we inzetten op preventieve maatregelen op organisatieniveau waarvoor indicaties zijn dat ze burn-out helpen voorkomen. De 4 Job Craft knoppen Taken: aanpassingen in takenpakket of aanpak Relaties: interactie en betrokkenen Context: tijd en plaats Mentaal: betekenis en beleving

33 Bouwsteen 10 - Individuele hulpverlening verduidelijken
Hulpverleningskanalen oplijsten, rol verduidelijken en communiceren Binnen de Vlaamse overheid zijn verschillende actoren actief waar personeelsleden bij terecht kunnen. We willen van dit aanbod een geïntegreerde psycho-health keten maken.

34 Rollen: gedeelde verantwoordelijkheid
Leidinggevenden: Oog hebben voor signalen + gesprek durven aangaan & persoon informeren over mogelijke oplossingen Rol van leider: geven rolduidelijkheid, richting Rol coach: feedback, steun, geven autonomie, waardering

35 Rollen: gedeelde verantwoordelijkheid
HR Werkgever en leidinggevenden ondersteunen Link maken met algemeen HR beleid en missie Collega Oog hebben voor signalen + gesprek durven aangaan Personeelslid Zelfzorg: ‘Unitasken’ (focus) Strikte planning Rustmomenten ‘Neen’ zeggen Andere attitudes …

36 Waar kan je terecht? Leidinggevende of HR in entiteit Welzijnsactoren
Vertrouwenspersoon entiteit Centrale vertrouwenspersoon Preventieadviseur psychosociaal welzijn Arbeidsgeneesheer IDEWE Re-integratieambtenaar Sociale Dienst EAP (/traumazorg) Spreekbuis

37 Het Huis van Werkvermogen
Organisatie: werkvereisten Individu: Wat kan ik? Wat wil ik? Mogelijke tool om werkvermogen na te gaan op afdelingsniveau of teamniveau is het Huis van Werkvermogen. naar J. Ilmarinen

38 CONCLUSIES Gezond zijn = verantwoordelijkheid P én O
Maatwerk: geen one size fits all Multipartijen benadering (personeelslid, leidinggevende, HR, arbeidsgeneesheer, preventiedienst, controle-orgaan, re-integratieambtenaren, …) Cruciale rol leidinggevenden en HR in partnerschap Goed aanwezigheidsbeleid = goed personeelsbeleid Vraagt tijd maar “If you take care of them, they will take care of you” (CEO Securex) Er is geen tegenstelling tussen aandacht voor welzijn/duurzaamheid en rendabiliteit Als personeelslid zelf ook verantwoordelijkheid om je goed te voelen: bij mij vb. sporten, op mijn zolder lezen, … zoek voor jezelf waar je energie van krijgt, singletasken in plaats van multitasten (brein is een spier, trainen naar aandacht geven) Elk re-integratietraject is anders en vereist een andere aanpak. Stappen oplijsten, personeel apprecieert dat je stappen zet. Multipartijenbenadering: schakel alle mogelijke partners in (bedrijfsarts, controleorgaan, behandelend arts, sociale dienst, GDPB, HR, leidinggevende, …) en zet samen stappen.

39 Samen aan de slag

40 Intervisie - Op zoek naar stress-signalen en stressbronnen
Door welk signaal bij jezelf merk je dat het (werk) te veel wordt? En wat merken anderen aan jou? Waardoor ervaar jij wel eens stress? (team, organisatie, leidinggevende, jezelf, thuis, maatschappij, 24/7 online, actualiteit, klant, verkeer, …) Wat is je beste tip om stressbronnen aan te pakken? Geef ook tips aan elkaar.

41 Intervisie - Op zoek naar energiebronnen en deze versterken
Wat zijn voor jou energiebronnen? Hoe kan je deze energiebronnen versterken om stress te verminderen?

42 Intervisie – Eerste stap voor je organisatie
Wat zou een eerste stap voor de organisatie zijn om beter om te gaan met stress en burn-out?

43 Vragen? Jessy Van Dousselaere : beleidstrekker Welzijn 02/ of 0497/