Medewerkersraadpleging integraal onderdeel van benchmark Arnold Ziegelaar Research voor Beleid.

Presentatie over: "Medewerkersraadpleging integraal onderdeel van benchmark Arnold Ziegelaar Research voor Beleid."— Transcript van de presentatie:

1 Medewerkersraadpleging integraal onderdeel van benchmark Arnold Ziegelaar Research voor Beleid

2 Hoge respons cliëntenraadpleging thuiszorg: 51,5% Totaalscore 2006 Totaalscore 2004 Aansluiting vaardigheden bij werkeisen Inspraak Autonomie Taakvariatie en ontwikkelingsmogelijkheden Opleidings- en carrièremogelijkheden Werkafspraken Interne communicatie Sociale steun leidinggevende Steun collega’s Materiaal en apparatuur Personeelsbezetting Financiële waardering Motiverend leiderschap* Competentiegerichtheid* Werkeisen Ongewenste omgangsvormen Fysieke belasting Belastende situaties vergelijking in tijd Geïnnoveerde totaalscore 2006 Uitkomstmaten WerkstressorenEnergiebronnen Commitment StressStemmingSpankrachtGezondheid Conceptueel analysemodel medewerkersraadpleging Werkomstandigheden Basis voor identificeren good practices Bron: benchmark gehandicaptenzorg 2006

3 Hoge respons cliëntenraadpleging thuiszorg: 51,5% JaarTotaalscoreKlasse 20047,1Gamma (C) 2006 (op basis vragen 2004)7,5Bèta (B) 2006 (Geïnnoveerd)7,8Bèta (B) A B C Voorbeeld totaalscore medewerkerraadpleging

4 Voorbeeld: vergelijking tussen functiegroepenVoorbeeld: uw scores vergeleken met overige leden Voorbeeld: vergelijking tussen functiegroepen ScoreReferentie- groep Verschil Direct leidinggevenden6,56,0+0,5 (assistent) Begeleider wonen en zorg5,05,5-0,5 (ass.) Beg. dagbesteding en sociale ondersteuning6,77,4- 0,7 Gedragswetenschappers, maatschappelijk werkers,8,57,0+1,5 Management & Staf, en hun ondersteuning5,05,2- 0,2 Facilitaire functie6,56,0+0,5 Significant (niet toevallig) gunstig Significant (niet toevallig) ongunstig

5 Voorbeeld: uw scores op diverse werkomstandigheden Inspraak Autonomie Taakvariatie en ontwikkeling Opleidings- en carr.mogelijkh Werkafspraken Interne communicatie Sociale steun leidinggevende Sociale steun collega Materiaal en apparatuur Personeelsbezetting Financiële waardering 6,9 7,2 6.9 5,8 7,2 7,3 6,9 7,0 5,6 5.9 4,5 6,4 6,5 7,3 5,6 7,7 7,3 6,9 7,3 5,2 5,3 4,6 Werkeisen Ongewenste omgangsvormen Fysieke belasting Belastende situaties 2,9 3,6 3,0 4.1 3,2 4,1 2,5 3.4 Score Sector Verschil 0,5 0,7 - 0,4 0,2 - 0,5 0 -0,3 0,4 0,6 -0,1 0,3 0,5 -0,5 -0,7 Totaalscore Sector Verschil 7,3 - 0,3 Respons Verschil 50% 40% 10% Score 7,0 Significant (niet toevallig) gunstig Significant (niet toevallig) ongunstig Energiebronnen (hoe hoger, hoe beter) Werkstressoren (hoe lager, hoe beter) Bron: benchmarkonderzoek LVT 2004 Sector Score Sector Verschil

6 Voorbeeld: vergelijking tussen interne eenhedenVoorbeeld: uw scores vergeleken met overige leden Voorbeeld: vergelijking tussen interne eenheden Bron: benchmarkonderzoek LVT 2004 Tijdens de intake worden de te onderscheiden eenheden vastgesteld. Bij speciale wensen over het aantal te onderscheiden eenheden kunnen hierover aanvullende afspraken worden gemaakt. Facilit air Dagbes teding Wonen 1 Wonen 2 Extern 1 Extern 2 ScoreSector Aansluiting vaardigheden op werkeisen 2,902,762,75 3,052,50 2,752,78 Sociale steun collega's 3,03 2,70 2,76 2,902,93 Inspraak 3,17 3,13 3,17 3,163,06 Sociale steun leidinggevenden 3,16 2,88 2,91 3,023,08 Taakvariatie en ontwikkelmogelijkheden 3,28 3,02 3,09 3,142,99 Werkafspraken 3,12 2,96 2,98 3,033,09 Autonomie 3,13 3,15 3,19 3,143,05 Personeelsbezetting 2,91 2,77 2,78 2,802,89 Materiaal & apparatuur 2,98 2,80 2,84 2,85 Opleidings- en carrièremogelijkheden 3,152,972,83 2,742,50 2,812,80

7 PrioriteitenmatrixPrioriteitenmatrix: kwaliteit van arbeid Score LaagHoog Belang Hoog Direct verbeterenBewaken-uitbouwen Laag Op termijn verbeterenBewaken

8 Gerichte actie inzetten op werkomstandigheden VerbeterenBewaken Ontplooiingsmogelijkheden Stimuleren persoonlijke ontwikkeling Richten op ambities Benutten van beschikbare capaciteiten Fysieke belasting Bijvoorbeeld cursus tiltechnieken

9 Integraliteit: verbindingen tussen bouwstenen  Er worden hypothesen geformuleerd voor relaties tussen (aspecten van) bouwstenen en deze worden in onderzoek getoetst.  Bijvoorbeeld: bevordering van deskundigheid van de medewerkers vanuit de instelling werkt tevredenheid in de hand van zowel medewerkers als cliënten, maar hier hangt wel een prijskaartje aan. Integraliteit: verbindingen tussen bouwstenen

10 Onderzoeksopzet  Voorlichtingsbijeenkomst voor coördinatoren  Integraal uitzetten schriftelijke vragenlijsten onder medewerkers via coördinator (sub-)instelling  Schriftelijke– of webenquête invullen  Internetsite en telefonische helpdesk  Anonieme retournering  Tijdsinvestering medewerkers en coördinatoren:  Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer 20 minuten  De tijdsinvestering van de coördinator bedraagt naar schatting twee tot vier dagdelen Onderzoeksopzet

11 Planning  September - december 2006: Voorbereiding  instemming ondernemingsraad  uitnodiging coördinator voor informatiebijeenkomst waarin de details van de uitvoering worden toegelicht  Vanaf januari 2007: Uitvoering  pakketten met vragenlijsten worden aan de instellingen toegezonden en door de coördinator uitgezet onder de medewerkers  Mei 2007 – augustus 2007: Analyse en rapportage  minimale gegevens voor Jaardocument in mei  integrale instellingsrapportage in september