3. Taakgericht én procesgericht leveren van ICT voorzieningen. 3.1. Organiseren van werkzaamheden. 3.1.1. Taakgericht werken en de ICT organisatie. 3.1.2. Procesgericht werken en de ICT organisatie 3.1.3. Voor- en nadelen én wat is dan concreet de keuze bij ICT organisaties?. 3.1.4. En wat doen kleinere organisaties dan?  End tot end! 3.2. ICT management: invoering van een procesaanpak 3.2.1. Een procesgestuurde benadering in een ICT organisatie invoeren 3.2.2. Aandachtspunten vanuit ontwerp- en sturingsperspectief. 3.2.3. Toepassen van de principes op ICT processen. 3.2.4. En dan de theorie van logistiek en operations management erop toepassen. 3.3. Sturen van processen. 3.3.1. Kwalitatieve accenten vanuit de theorie en ICT processen. 3.3.2. En bij processen zijn rekentechnieken mogelijk, bv. voor capaciteit. 3.4. Wat zie je dus met die ICT organisaties gebeuren?

3.1.1. Taakgericht werken en de ICT organisatie. Taak of functie gerichte aanpak: Centraal: de bewerkingen op de objecten  de beheertaken iedere taak kent verantwoordelijkheden en bevoegdheden Strategisch Taktisch Operationeel afdeling 1 afdeling 2 afdeling 3 Functie 1A Functie 1B Functie 2A Functie 2B Functie 3A Functie 3B Voorbeeld: Looijen onderscheidt taakgebieden, taakvelden en taken (niveau) * Taakgebieden zijn bijvoorbeeld Management, technische dienstverlening, algemene bedrijfsondersteuning, operationele besturing etc. * Taakvelden bestaan binnen het taakgebied: bv. bij management is er strategisch, taktisch en operationeel management. * Taken bestaan binnen het taakveld, bv. formuleren doelen

3.1.2. Procesgericht werken en de ICT organisatie. Proces gerichte aanpak: Centraal: verbinden logisch elkaar opvolgende activiteiten. Deze gaan over functies heen en verbinden activiteiten op verschillende plaatsen. Strategisch Taktisch Operationeel afdeling 1 afdeling 2 afdeling 3 Strategische processen Tactische processen Operationele processen Medewerkers werken samen om een proces goed te laten lopen, maar: - vaak niet exact aangegeven, wie wat moet doen en - wie dan waarvoor verantwoordelijk is  vastleggen! Maar: processen zijn vaak generiek over organisaties heen. Er kan aan gestandaardi- seerd en gemeten worden  logistiek en operations management

3.1.3. Voor-& nadelen: wat is dan concreet de keuze bij ICT org? Invoering van meer procesgericht werken gebeurt in stappen: 1. baten in beeld: doelmatiger,minder fouten, betere service, lagere wijzigingskosten kosten: projectkosten, trainingskosten, kosten voor schaduwdraaien en inwerken 2. procesarchitectuur wordt samen met management opgesteld: consistentie! 3. implementatie met draagvlak: simulatie,inspraak,afstemming (procesmatig implementeren)

3.1.4. En wat doen kleinere organisaties dan? End-to-end! Kleinere organisaties clusteren taken en komen op 5 clusters uit: 1. front office 2. 4 backoffice clus- ters: - sturen - leveren - inkopen - implementeren  de end-to-end service organisatie.

3.2.1. Een procesgestuurde benadering in een ICT org. invoeren. We constateren: a. processen op diverse niveaus: - strategie - tactische maatregelen en sturen van uitvoering, waaronder  service level bepaling  sturen service uitvoering - operationele processen: b. maar dan ook een ’Klant ontkoppel punt’ invoeren: - front office processen - backoffice processen c. én elk proces is deel van een korte of langere keten!

3.2.2. Aandachtspunten vanuit ontwerp- en sturingsperspectief Bedenk: a. ontwerp: meer volume minder diversiteit  automatiseren bv. top tien vragen op service desk b. sturing: accenten en performance metingen verschillen!  bij hoog volume meten op snelheid

3.2.3. Toepassen van de principes op ICT processen. Welke processen kennen we dan? - de vraagkant: functioneel beheer processen  BISL - de aanbodkant: * applicatiebeheer processen  ASL * exploitatie processen  ITIL Én dan zijn ze er op diverse niveau´s bv. BISL

3.2.4. En dan theorie logistiek&operations mngmnt erop toepassen! Wat waren de prestatie eisen? Kwaliteit  mate van voldoen aan specificaties Snelheid  levertijd, doorlooptijd van de totale cyclus Betrouwbaarheid  voldoen aan levertijd en tijdvenster Flexibiliteit schommelingen in volume en variëteit mogelijk? Kosten  kapitaal/arbeidskosten OM scan (Wijngaard) 1. Wat moeten de processen doen én wat doen ze op deze dimensies? (zijn er wel normen in de desbetreffende service organisatie ?) 2. Beschrijving van het functioneren van processen: welke, volgorde, voorraad werk, vaste werkwijzen, aansturing en wie is waarvoor verantwoordelijk. 3. Hoe ontstaat de prestatie op oa. de bovenstaande dimensies?  als kwaliteit vaak te wensen: reden, bv. geen normen, geen tussenspecificaties  snelheid: vaak constraint opzoeken  veel wachtend werk en reden nagaan  betrouwbaarheid  nagaan van acceptatie en wijze van afgeven levertijden etc.  altijd (theory of constraints) processen nalopen, bottleneck identificeren ( vaak te lage capaci- teit (hoge voorraden,werkdruk, bottleneck informatie ontbreekt), nagaan hoe men de con- straint optimaal kan oplossen en rest eraan ondergeschikt maken, oplossen en weer ‘beginnen’

3.3.1. Kwalitatieve accenten vanuit de theorie en ICT processen. Voorwaarden voor effectieve sturing: 1. doel helder 2. model hebben (proces en omgeving) 3. voldoende stuurmogelijkheden 4. informatie kunnen verwerken En dan kan de beschikbare informatie wel eens afhangen van de fase, maar: BSC

3.4. De gevolgen voor de organisatie van ICT voorzieningen. We moeten gaan kantelen en vanuit de processen gaan denken, maar de techniek tegelijk niet vergeten