Annemarie Jol Yomi Hitijahubessy Vrijdag 3 december 2010

Mythes, legendes en volksverhalen Elke cultuur heeft eigen verzameling verhalen In de literatuur: Context van de omgeving Focus op het doel van het verhaal

Sole (2002): 1. Het opbouwen van een verhaal 2. Het vertellen van een verhaal 3. Het beluisteren van een verhaal

Sequentie Complexe multidimensionele ideëen Meningen versterken of veranderen: Voorbeeld Wereldbank: “Voor een pakistaans snelwegenproject moest de Wereldbank binnen 48 uur zijn standpunt bepalen over duurzamer alternatieven voor asfalt. Een vrijwel onmogelijk korte tijdsspanne, ware het niet dat de takkleider via internet een community of practise (met experts uit Argentinië, Jordanië en Zuid-Afrika) wist te mobiliseren en daar al binnen enkele uren de eerste reacties op kreeg. Met dit verhaal overtuigde Steve Denning de Wereldbank van de kracht van kennismanagement. Het stelde hem in staat ‘to communicate the idea of knowledge management to the World Bank [...] an extremely powerful tool’ (Denning, 2000).” (Poot, 2004)

Makkelijk te onthouden Geschikt voor kennisdeling ‘tacit knowledge’ vangen Ontwikkelen van een algemen zienswijze, visie en strategie Voorbeeld British Airways: “Sir Colin Marshall, president-directeur van British Airways (BA), gaf extra betekenis aan de klantenservice door economy class te reizen op een volgeboekte intercontinentale BA-vlucht, om in gesprek te komen met zijn medepassagiers en zo hun ervaringen op te tekenen. Dus toen het personeel hem herkende weigerde hij elke vorm van voorkeursbehandeling. Dit verhaal, waaruit het belang blijkt dat de topman hecht aan een goede service aan elke BA-klant, circuleerde onder het cabinepersoneel. ‘It has the ear of the entire top management as an honest broker of customer information’, aldus Marshall (Prokesh, 1995).” (Poot, 2004)

Persoonlijke voldoening Herkenning Teambuilding Ervaringen van leden of klanten Gezamenlijke vijand

Slideshare.net Blogs en vlogs Googlemaps

/storytelling-in-abundance/

Xerox: “It begins in the 1980s. Looking for ways to boost the productivity of the Xerox field service staff, Xerox launched a study of their work before deciding how to proceed. An anthropologist traveled with a group of tech reps to observe how they actually did their jobs -- not how they described what they did, or what their managers assumed they did. The anthropologist saw that tech reps often made it a point to spend time not with customers but with each other. They'd gather in common areas, like the local parts warehouse, hang around the coffee pot, and swap stories from the field. Whereas a “reengineer” would see this behavior as unproductive and to be eliminated, the anthropologist saw the exact opposite. The tech reps weren't slacking off; they were doing some of their most valuable work. Field service, it turns out, is a social activity involving a community of professionals. The tech reps weren't just repairing machines; they were also coproducing insights about how to repair machines better. This discovery triggered a revolutionary change in how Xerox organized and managed the tech reps – no longer as independent workers but as a social learning unit. (Brown & Gray, 1995)” (Sole en Wilson, 2002)

De ‘lerende geschiedenis’ (Roth en Kleiner, 1997) Gebruik van technologie vs. ‘face-to-face storytelling’ Gelegenheid creëren voor kennisuitwisseling

Sole en Wilson (2002) 1. Verleidelijkheid 2. Éénzijdig perspectief van een individu 3. Het statisch zijn

Bedankt voor jullie aandacht! Vragen?