Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7 commercieel beleid marketingplan paragraaf 1.7 marketing en plan filiaal- of afdelingsplan Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

marketingplan swotanalyse confrontratiemix basis voor In een marketingplan worden de doelstellingen die volgen uit het ondernemingsplan concreet ingevuld, hetgeen tot uitdrukking komt in de winkelformule. swotanalyse confrontratiemix Een marketingplan is altijd toekomstgericht. Het marketingplan kan gemaakt worden voor een bestaande winkel, maar ook als onderdeel van het ondernemingsplan. In het marketingplan staat onder andere met welk assortiment de detaillist winst denkt te halen en op welke doelgroep(en) hij zich dan gaat richten. Met een goed marketingplan is de detaillist in staat om in te spelen op allerlei veranderingen omdat hij beter gefundeerde beslissingen kan nemen op basis van juiste informatie en analyses. Daartoe moeten de interne en externe factoren van de winkel worden geanalyseerd. Deze analyse leidt tot een SWOT-analyse en de confrontatiematrix. In het marketingplan worden één of meer doelstellingen opgenomen. Meerdere alternatieve oplossingen voor de te verwachten knelpunten worden aangedragen. Deze opties moeten geëvalueerd worden en er zal een keuze gemaakt moeten worden. Daarna moet het plan operationeel gemaakt worden met de invulling van de retailinstrumenten, de budgetten en het tijdspad. Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7 stappenplan uitgangspositie bepalen interne en externe factoren analyseren swot-analyse maken en confrontatiematrix opstellen doel bepalen strategie kiezen operationaliseren uitvoeren evalueren Het maken van een marketingplan voor een bestaande winkel bestaat uit een aantal stappen. Vaak is er een aanleiding om een marketingplan te schrijven, tenzij het gedaan wordt als hobbyisme. De detaillist maakt zich op één of andere manier zorgen over de toekomst van zijn winkel. Kortom: hij heeft een (marketing)probleem. Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7 swotanalyse sterke punten interne gegevens zwakke punten CONFRONTATIEMATRIX bedreigingen externe gegevens In de swot-analyse van stap 3 worden de verzamelde interne gegevens vertaald in sterke en zwakke punten van de winkel. Met andere woorden: waar is de winkel goed in en waar is de winkel slecht in? De verzamelde externe gegevens worden vertaald in kansen en bedreigingen voor de winkel. De verzamelde gegevens voor de swot-analyse worden verwerkt in een confrontatiematrix. In deze matrix worden de sterkten en zwakten gekoppeld aan de kansen en de bedreigingen Door de confrontatiematrix krijgt de detaillist inzicht in de volgende situaties: kan ik met mijn sterkten inspelen op een kans? kan ik met een sterkte de invloed van een bedreiging verminderen? kan ik een zwakte omvormen tot een sterkte, om beter in te spelen op een bedreiging? kan ik een zwakte omvormen tot een sterkte, om alsnog in te spelen op een kans? kansen Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

swotanalyse sterke punten interne factoren kansen externe factoren vakbekwaam personeel gering verloop sterke winkelformule uitstekende vestigingsplaats kostenvoordelen uit schaalvergroting uitstekende inkoopvoorwaarden dealerschap sterk merk exclusieve verkooprechten hoge servicegraad klachtenbehandelingsysteem herkenbare huisstijl enzovoort kansen externe factoren nieuwbouw komst klantentrekker vergrijzing jonge gezinnen koopkrachtstijging/belastingvermindering veranderende consumentenvoorkeuren huishoudverdunning aandacht voor milieu verzwakking concurrent nieuwe regelgeving technologische vernieuwingen prijsbewustzijn consument zwakke punten interne factoren hoog personeelsverloop moeite met de kwantitatieve bezetting geen gekwalificeerd personeel slechte bereikbaarheid geen parkeervoorziening geen consistent assortiment gaten in het assortiment qua merkopbouw achterhaald interieur ontbreken promotieplan bedreigingen externe factoren veranderde wetgeving koopkrachtdaling verminderd consumentenvertrouwen nieuwe concurrent prijzenoorlog komst category killer vermindering aantal koopzondagen belastingheffing op deel assortiment campagnes milieuorganisaties veranderende consumentenvoorkeur swotanalyse

Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7 confrontatiematrix aanvallen met mijn sterkten inspelen op een kans? met een sterkte de invloed van een bedreiging verminderen? een zwakte omvormen tot een sterkte, om beter in te spelen op een bedreiging? een zwakte omvormen tot een sterkte, om alsnog in te spelen op een kans? aanpassen kan ik overleven verdedigen Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7 confrontatiematrix kansen bedreigingen aanvallen aanpassen verdedigen overleven sterke punten zwakkepunten Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

concurrentiestrategieën van Porter cost leadership differentiation focusstrategie stuck/in/the/middle strategie premiumstrategie specialisatiestrategie concurrentiestrategieën van porter Volgens Porter (marketingdeskundige), kan een winkel op verschillende manieren de (opkomende) concurrentie het hoofd bieden of zelfs de baas zijn. Daarvoor heeft de detaillist de keuze uit een aantal concurrentiestrategieën. Zo kan de detaillist kiezen voor low-margin retailing door sterk te bezuinigen op de kosten. Dit wordt cost leadership genoemd. De winkel kan er ook voor kiezen zich meer positief te onderscheiden van de concurrentie. Door differentiation toe te passen, wordt de winkelformule op een hoger niveau gebracht (upgrading). Deze strategie wordt ook de premiumstrategie genoemd. Een andere optie is het toepassen van de focusstrategie. Kenmerkend voor deze specialisatiestrategie is dat de winkel zich gaat richten op een kleine, koopkrachtige groep consumenten met een gespecialiseerd assortiment. Als laatste strategie noemt Porter de stuck-in-the-middle-strategie. Hier onderscheidt de winkel zich op geen enkel punt van de concurrentie. Deze strategie is vlees noch vis en is daarom om te overleven af te raden. Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

groeistrategieën van Ansoff marktpenetratie productontwikkeling marktontwikkeling diversificatie groeistrategieën ansoff Ten aanzien van de groei van winkels heeft Ansoff (marketingdeskundige) de volgende vier groeistrategieën benoemd: marktpenetratie Marktpenetratie is de minst ingrijpende groeistrategie. De detaillist probeert de omzet te vergroten door met de huidige winkelformule meer te verkopen aan bestaande klanten. Het assortiment blijft hetzelfde en de markt ook. productontwikkeling Bij productontwikkeling gaat de detaillist een andere winkelformule ontwikkelen die gericht blijft op zijn bestaande klanten. marktontwikkeling Bij marktontwikkeling probeert de detaillist met de bestaande winkelformule een nieuwe doelgroep aan te spreken. Filialisering is hier een voorbeeld van. Ook kan de detaillist proberen binnen zijn bestaande marktgebied een nieuwe doelgroep aan te spreken. diversificatie Kenmerkend voor diversificatie is dat het de meest ingrijpende groeistrategie is. Met een nieuw ontwikkelde winkelformule wordt een nieuwe doelgroep benaderd. Diversificatie is daarom de meest risicovolle groeistrategie. Het grootwinkelbedrijf probeert dit risico te verminderen door bestaande formules over te nemen Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

product-ontwikkeling groeimatrix ANSOFF nieuw bestaand klantengroep winkel-formule markt-penetratie markt-ontwikkeling product-ontwikkeling diversificatie Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7 ondernemingsplan starter heeft inzicht nodig in de: markt financiële mogelijkheden haalbaarheid van de doelstellingen haalbaarheid van de plannen Om een winkel te beginnen is inzicht nodig in: de markt, de financiële mogelijkheden, de haalbaarheid van de doelstellingen, de haalbaarheid van de plannen. De (startende) detaillist kan dat inzicht krijgen, door systematisch een aantal gegevens en verwachtingen op elkaar af te stemmen en deze vervolgens te verwerken tot een ondernemingsplan. Dit plan is een goed hulpmiddel om ideeën, gegevens en verwachtingen voor de toekomst systematisch te omschrijven. In het plan wordt onder andere beschreven welk soort winkel gestart gaat worden, volgens welke aanpak dit gaat gebeuren en wat de te verwachten lasten en baten zullen zijn. Het ondernemingsplan geeft stap voor stap aan, hoe de bestaande ideeën over het opzetten van een eigen winkel kunnen worden uitgewerkt. Door zorgvuldig te werk te gaan, ontstaat een plan op maat. Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7 onderdelen marketingplan automatiseringsplan personeelsplan financieringsplan Een volledig ondernemingsplan bestaat uit vier onderdelen, het marketingplan, het automatiseringsplan, het personeelsplan en het financieringsplan. Het marketingplan beschrijft de te starten winkel, de invulling van de verschillende retailinstrumenten en de organisatie van de onderneming. Er zijn maar relatief weinig winkels die een marketingplan hebben. Toch is een marketingplan een goed hulpmiddel om de doelstellingen van de winkel te bereiken. In dat plan wordt immers het commerciële beleid van de winkel vastgesteld. Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7 eisenpakket bank starter zélf aflossingscapaciteit solvabiliteit aanwezige zekerheden financiële verslaglegging het ondernemingsplan Als de detaillist voor de op te starten winkel de hulp van een bank nodig heeft, en bij de meeste “starters” is dat zo, is het ondernemingsplan een vereiste. De deskundigen van de bank (accountmanagers) controleren of er een reële inschatting van de mogelijkheden is gemaakt. Zij bepalen aan de hand van het plan welke kredietfaciliteiten er mogelijk zijn. Het is in de praktijk gebruikelijk dat het ondernemingsplan vóór de daadwerkelijke start bekeken wordt door een accountant of een accountmanager van de bank. Dit heeft als voordeel dat de zwakke punten van het plan vroegtijdig zichtbaar worden, zodat daar nog op tijd iets aan gedaan kan worden. Een goede voorbereiding is het halve werk. Als het ondernemingsplan klaar is en goed wordt bevonden, kan het een leidraad zijn voor de toekomstige exploitatie van de winkel. Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7 eisenpakket bank hoe denkt de “startende ondernemer” zijn klanten te bereiken? wat zijn de vooruitzichten en ontwikkelingen in de branche waarin de “starter” actief wil zijn? is de vestigingsplaats goed gekozen? worden er geen onverantwoorde investeringen gedaan? Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7 eisenpakket bank is het plan beoordeeld door deskundigen? heeft de “startende ondernemer” oog voor ondernemingsrisico’s? hoeveel geld heeft de “startende ondernemer” privé nodig om te kunnen leven? hoeveel geld moet er geleend worden? Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7