college Sourcing van IT SNE / ICP college Sourcing van IT Dr. Guus Delen 13 april 2007

over Guus Delen lector Sourcing of IT partner bestuurslid

Succesfactoren en cases Offshore sourcing Agenda Achtergrond Succesfactoren en cases Offshore sourcing

Maatschappelijke ontwikkeling: de waardeketen vlgs Porter (1965) F I

De Netwerksamenleving P F I Onderdelen producent High tech bedrijf ICT-bedrijf

Sourcing in de Netwerksamenleving Uitbesteed Inbesteed P F I Onderdelen producent High tech bedrijf ICT-bedrijf

Begrippen: Outsourcing OUTSOURCING is het overdragen van bedrijfsprocessen en de daarbij behorende middelen en medewerkers aan een leverancier en vervolgens het gedurende een bepaald aantal jaren terugontvangen van die processen als diensten van die leverancier op basis van resultaatverplichting

Begrippen: Insourcing INSOURCING is het overnemen van bedrijfsprocessen en de daarbij behorende middelen en medewerkers van een organisatie (de ‘uitbesteder’) en vervolgens het gedurende een bepaald aantal jaren verlenen van diensten aan die organisatie op basis van resultaatverplichting

Out-, in-, follow-up & back-sourcing Leverancier A Dienstverlening Uitbesteder Outsourcing Insourcing Follow-up sourcing Leverancier B Backsourcing

Domeinen van ICT-sourcing   Domeinen van ICT-sourcing   Branche-expertise   ICT expertise   Strategisch Management   Bedrijfsbeleid Informatiebeleid en -planning   Tactisch Management   Demand mgt Service Level Mgt Cost mgt Contingency planning Availability mgt Capacity mgt   Operationeel Management Proces mgt Incident mgt Problem mgt Change mgt Configuration mgt Software Distribution & Control   Operaties GebruiksBeheer Functioneel Onderhoud Applicatie-Onderhoud (inclusief pakketten) Beheer van Servers, Werkplekken LAN, WAN    Functioneel Beheer  Applicatie Beheer  Technisch Beheer

Succesfactoren en cases Risicomanagement: Sturen op factoren Agenda Achtergrond Succesfactoren en cases Risicomanagement: Sturen op factoren Offshore sourcing

Decision factoren voor sourcing DF1 Planmatige aanpak van het Sourcingproces Vinden van een Win-Win situatie: DF2 Business case voor uitbesteding DF3 Business case voor inbesteding Processen kunnen uitwisselen: DF4 Ontvlechten van processen DF5 Goed opdrachtgeverschap DF6 Sourcing kennis Decision factoren bepalen het Sourcingbesluit

DF1 Planmatige aanpak: de Sourcing lifecycle (PON 2006)

DF2: Business case voor uitbesteding Motieven (Corbett, 2002) % Operationeel Kostenbesparing Behoud/terugkeer kapitaal 35% 5% Tactisch Innovatie Kwaliteitsverbetering Variable kosten 2% 13% Strategisch Omzetgroei Snellere time to market Focus op kerncompenties

Primaire Kern competentie Ondersteunende niet-kern competenties Onderscheidend vermogen t.o.v. concurrentie Primaire Kern competentie Primaire processen Primair niet-kern Ondersteunende niet-kern competenties Ondersteunende processen Ondersteunende Kern competentie Een kerncompetentie is een set van vaardigheden en technologieën die significant klantvoordeel biedt, niet imiteerbaar is en uitbreidbaar naar andere markten [Hamel & Pralahad 1996]

DF3: Business case voor inbesteding Een leverancier investeert alleen in een klant waar hij aan kan verdienen Een negatieve business case leidt tot een ‘calculerende leverancier’ afwegen van boetes tegen kosten goede service creatief in het bedenken van meerwerk

Case: Overslagbedrijf DE SOURCING DIE NIET DOORGING: Leverancier geselecteerd die ‘het’ huidige dienstenpakket voor een lagere prijs zou leveren Intentieverklaring getekend Problemen bij opstellen SLA: wat is ‘het’ dan Externe adviseur moet SLA opstellen Leverancier vraagt na intern conflict op dat SLA een 30% hogere prijs Overslagbedrijf verliest vertrouwen en contract gaat niet door

DF4: Ontvlechting van processen ASU (Atomic Sourcing Unit Toeleveranciers Afnemers Een Sourceable Unit (SU) is een pakket processen waarvan alle interfaces bekend zijn: 1) ingangsproducten, 2) resourcebeslag, 3) uitgangsproduct (SLA), 4) rapportage en aansturing

Atomic SU’s en Marketable SU’s ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU MSU 1 MSU 2 MSU 3 MSU 4 ASU ASU ASU bijv. bijv. bijv. bijv. ASU ASU ASU Telefonie Internet NW beheer Hosting ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU ASU Potentiële ASU ASU ASU Kerncompetenties ASU ASU ASU Kerncompetenties

DF5: Goed opdrachtgeverschap Fase V: Excellerend Fase IV: Keten-georiënteerd Fase III: Systeem-georiënteerd Fase II: Activiteit-georiënteerd Mdw. Waard Mdw. Processen Waard kl. Leiderschap Strat Eindresultaten Fase I: Initieel Waard Mtsch. Midd Outsourcing vereist fase III tot IV van het INK model

De zeven geboden van Demand Management Definieer een goede SLA voor het tekenen van het contract Meten is weten (KPI’s, SL en rapportage) Tijdens de looptijd van het contract moet ruimte zijn voor aanpassingen, nieuwe diensten, technologie etc. Goede persoonlijke chemie tussen demand manager en service manager van leverancier 5. Definieer een duidelijke escalatiekanalen, rollen and verantwoordelijkheden 6. Communiceer afgesproken service levels duidelijk via de juiste kanalen (Management) 7. Evalueer de uitvoering van de outsourcings-overeenkomst jaarlijks tegen de business case

Geheime factor: de externe adviseur als katalysator DF6: Sourcing kennis Uitbesteed 1e outsourcing Processen Back-sourcen Dynamisch evenwicht Zelf doen Kern-competenties 1995 2000 2005 2010 Geheime factor: de externe adviseur als katalysator

… dan ook goed uitvoeren en afmaken Besluit genomen ? … dan ook goed uitvoeren en afmaken

van Decision naar Control factoren Sourcing besluit Sourcing proces DF1 planmatige aanpak CF1 planmatige aanpak DF2 business case voor uitbesteding CF2 business case voor uitbesteding DF3 business case voor in besteding CF3 business case voor inbesteding DF4 ontvlechting CF41 overdracht personeel CF42 overdracht middelen CF43 begeleiden gebruikers DF5 goed opdracht-geverschap CF51 degelijk contract CF52 financiële afspraken CF53 performance mgt DF6 sourcingkennis CF6 kennisbehoud

CF41: Overdracht van personeel Personeel wordt in drie groepen uit elkaar getrokken Leverancier uitbesteder Tactisch mgt Demand mgt Service mgt Gebruikers Functioneel beheerders ICT personeel Oude ICT-afdeling

CF42: Overdracht van middelen Voordeel Nadeel De leverancier integreert de middelen in zijn architectuur en bereikt daarmee een schaalvoordeel Bij follow-up sourcing moeten de middelen bij de huidige leverancier worden ontvlochten en overgedragen aan de nieuwe leverancier

CF43: Veranderingen voor de gebruikers Opdrachtgever Afspraken Verwachtingen Dienst- verlener Dienstverlening Gebruikers de DRamaDriehoek

CF51: EEN DEGELIJK CONTRACT CF52: HELDER FINANCIËLE AFSPRAKEN CF51 en CF52 CF51: EEN DEGELIJK CONTRACT CF52: HELDER FINANCIËLE AFSPRAKEN Aandachtspunten: Aansprakelijkheid Flexibele dienstverlening  SLA als bijlage Flexibel volume Flexibele looptijd  exit clausule Flexibele prijzen  aparte bijlage, indexering etc.

CF53: Performance management Missie Visie Sourcing Strategie Business case voor outsourcing Kritische Succes Factoren + normen  SLA Kern Performance Indicatoren Balanced Scorecard Rapportage … is noodzakelijk voor de business alignment van Sourcing

Vier perspectieven Financieel perspectief Totale kosten per dienst % kosten meerwerk Kosten per werkplek Klantperspectief Geleverd cf SLA normen Tevredenheid eindgebruikers Kwaliteitsverbetering dienstverlening cf plan Interne processen perspectief % geëscaleerde incidenten % systemen cf standaard Snelheid oplossingen Groei- en leersperspectief Aantal innovatieve oplossingen Time to market nw applicaties Aantal gesignaleerde potentiële besparingen

Opties bij afloop contract Doorgaan 50-60% Leverancier A Dying system Uitbestedende organisatie Vervolg-sourcing 20-30 % Back-sourcing 14 % Leverancier B CF0: zorg dat je opties vasthoudt

Follow-up en backsource factoren Sourcing besluit Sourcing proces Follow-up sourcing Back-sourcing DF1 planmatige aanpak CF1 planmatige aanpak FF1 BF1 DF2 business case voor uitbesteding CF2 business case voor uitbesteding FF2 BF2 DF3 business case voor in besteding CF3 business case voor inbesteding FF3 --- DF4 ontvlechting CF41 overdracht personeel CF42 overdracht middelen CF43 begeleiden gebruikers FF42 BF41 BF42 BF43 DF5 goed opdracht-geverschap CF51 degelijk contract CF52 financiële afspraken CF53 performance mgt FF51 FF52 FF53 DF6 sourcingkennis CF6 kennisbehoud FF6 BF6

Case Follow-up sourcing: gemeente Den Haag De situatie: Het contract voor het beheer van HAAGnet (het WAN) loopt in 2003 voor de 2e keer af (na 2x5 = 10 jaar uitbesteding) De leverancier heeft het contract reactief gemanaged: problemen zijn op tijd opgelost, maar de oorzaken zijn niet onderzocht Teveel verloop Het contract was niet end-to-end, de Diensten beheerden hun eigen LAN’s (musea van de techniek van de 20e eeuw) De keuze: Backsourcen, maar dan wel elke dienst voor zich, want FAD/HAAGnet beheer (de demand manager) had daar ‘geen zin meer an’ Opnieuw outsourcen, alleen: als de diensten aansluitvoorwaarden accepteren en er een groeipad naar end-to-end beheer komt … onder druk wordt alles vloeibaar

Waarom backsourcen ? Intrinsieke business case Er was geen business case Het contract werd niet gemanaged Teveel wisselingen van personeel Gebrek aan flexibiliteit … Extrinsieke business case Overname door een organisatie die ICT zelf doet Verandering van kerncompetenties als gevolg van overname …

Cases backsourcing: de Auto-importeur 1995 Mega contract: IT department outsourced completely to IBM Dissatisfaction by the dealers because the GIDS (Integrated Dealer IS) Helpdesk does not understand their business 1998 the importer gets aware of the strategic value of this Helpdesk as direct link with their retail channel, and decides to take it back from IBM IBM is disappointed, but cooperates in order to keep the rest of the contract IT is most difficult for the importer to free c.q. to hire new IT personnel and to completely rebuild an IT, but with our help they made it 1999 Follow up: The importer notifies the rest of the IBM contract The importer asks us to integrate all their Help desks in a Call center

Case: Scheepswerf 1995: IT afdeling uitbesteed voor 4.000 gebruikers 1995-1998: De scheepswerf moet saneren tot 2.000 medewerkers wegens het uitbreken van de vrede en internationale concurrentie De provider heeft geïnvesteerd op basis van 4.000 gebruikers en laat de prijs maar weinig zakken 1999-2000: Backsourcing: na herhaalde mislukte pogingen om de dienstverlening en prijs aan te passen op de veranderde organisatie, besluit het management van de scheepswerf het contract te verbreken en de ICT-werkzaamheden terug te nemen in eigen beheer 2001: Na een transitieperiode van 8 maanden is een nieuwe afdeling opgericht, met nieuwe medewerkers (50% minder dan onder contract), nieuwe processen en een nieuw HD-tool Resultaat: 50% kostenbesparing t.o.v. het bestaande contract Moraal: regel volume-flexibiliteit in contract

Succesfactoren en cases Risicomanagement: Sturen op factoren Agenda Achtergrond Succesfactoren en cases Risicomanagement: Sturen op factoren Offshore sourcing

Classificatie van factoren geijkt op 18 cases Categorie Gewicht Decision factoren Control factoren Absoluut 5 DF2 business case uitbesteding CF2 bc uitbesteding CF41 personeel Sterk 3 DF3 bc inbesteding DF5 opdrachtgeverschap DF6 sourcingkennis CF3 bc inbesteding CF43 gebruikers CF51,52,53 contract, finance, perf.mgt Zwak 1 DF1 planmatige aanpak DF4 ontvlechting CF1 planmatige aanpak CF6 kennisbehoud Geen verband CF42 middelen Maximum score 16 Decision punten 27 Control punten Sourcing score is % aantal punten behaald / maximum

De Sourcing factoren methode RA 4. Weer in huis nemen 2. Leverancier selectie RA 2.1 4.2 4.1 Go / no go 2.2 1.2 Go / no go 1. Business Case Evaluatie sourcing 1.1 Intake Exit analyse 3.1 5. Eigen ICT- dienstverlening 3. Aansturen van de leverancier Jaarlijkse evaluatie 3.3 3.2 …. reeds toegepast 25 nieuwe cases

Succesfactoren en cases Risicomanagement: Sturen op factoren Agenda Achtergrond Succesfactoren en cases Risicomanagement: Sturen op factoren Offshore sourcing

Begrippen: Outtasking OUTTASKING is het overdragen van bedrijfsprocessen zonder de de daarbij behorende middelen en medewerkers aan een leverancier en vervolgens het gedurende een bepaald aantal jaren terugontvangen van die processen als diensten van die leverancier op basis van resultaatverplichting Intasking is ……..

Het offshore land: India 1,2 miljard inwoners elk jaar 30 miljoen erbij per jaar studeren 200.000 IT-engineers af 1 miljoen werknemers in de off shore industrie waarvan 600.000 in IT-sourcing 17 miljard $ omzet in de offshore is toch slechts 3% van het BNP Internet-penetratie 1,5%

Historische ontwikkeling offshore BPO: bijv. cheques overtypen Applicatie-onderhoud 1998-99 Jaar 2000 2001 Euro Applicatie-ontwikkeling Helpdesk Server- en Netwerkbeheer

Groei Indiase offshore industrie

De big seven Bedrijf Omzet 2005-2006 (miljoen $) Medewerkers global 2006 Tata C S 2.860 70.000 Infosys 3.451 66.150 Wipro 2.320 50.000 Satyam 1.206 30.000 HCL 763 33.000 Patni 450 Cognizant 886 27.000

vier westerse bedrijven ter vergelijking Bedrijf Omzet 2005-2006 (miljoen $) Medewerkers in India Tata C S 2.860 70.000 Infosys 3.451 66.150 Wipro 2.320 50.000 Satyam 1.206 29.000 HCL 763 34.000 Patni 450 30.000 Cognizant 886 22.500 IBM 91.134 300.000 53.000 Accenture 15.550 140.000 35.000 Capgemini 8.940 12.000 Atos Origin 7.020 47.000 2.000

Beurswaarde (miljard $) Wie gaat wie overnemen ? Leverancier Omzet (miljard $) Beurswaarde (miljard $) Prijs/omzet ratio CSC 14,62 8,00 0,55 EDS 19,76 12,13 0,61 Unisys 5,76 1,77 0,31 Atos Origin 7,02 3,48 0,50 Capgemini 8,94 0,79 Logica CMG 3,49 3,42 0,88 Tata CS 2,86 20,59 7,20 Infosys 2,06 21,10 10,25 Wipro 2,32 15,81 6,81 bron : Morgan Chambers 2006

Business case voor offshore outsourcing extra Transactiekosten Baten

Lagere Productiekosten Global presence De Baten Lagere Productiekosten Global presence Follow the sun: 7 x 24 uur beschikbaar Maar vooral schaarste aan personeel: in India 250.000 afstudeerders/jaar In NL 3.700

De Transactiekosten Opbouwen relatie ManagenRelatie Exit voorzienigen Leveranciers -selectie Ontslagkosten Kennisoverdracht Transitie Datacom/telecom Reiskosten Aansturing Risk management Escrow Kennisbehoud Documenattie …

Knelpunt is Kennisoverdracht Tijdsverschil 4:30” Andere taal NB: is ons Engels even goed als dat van de Indiërs ? CULTUURVERSCHIL

Indiërs aan het werk

Normen en waarden van IT’ers in India Hiërarchie de klant is koning het is onbeleefd om Nee te zeggen maximale inzet, bijv. aanpassen werktijden van de klant kunnen we wat leren arme Indiërs kennen we niet Onzekerheidsmijding alles vastleggen in procedures afspraken en procedures letterlijk opvolgen (Maturity level 5) alles 3x controleren Dus: er worden geen fouten gemaakt (?)

oceaan Zuivere offshore werkt niet Satyam Wipro Direct direct NL uitbesteder Offshore leverancier oceaan

oceaan Dual shore modellen Satyam Wipro Direct direct NL office NL uitbesteder Offshore leverancier oceaan offshore dochter

oceaan Dual shore modellen Atos Origin Capgemini LCMG Satyam Wipro NL leverancier offshore dochter indirect Satyam Wipro Direct direct NL office NL uitbesteder Offshore leverancier oceaan

oceaan Dual shore modellen Atos Origin Capgemini LCMG Sogeti NL leverancier offshore dochter Sogeti indirect Front end via intermediair Satyam Wipro Direct direct NL office NL uitbesteder Offshore leverancier oceaan captive Shell offshore dochter

Case: Desso Tapijt Second opinion over outsourcing voor de OR Oss, 31 maart 1998 Guus Delen, Lennart Schaftenaar In dit document wordt een toelichting gegeven op de presentatie die op 31 maart en 1 april is gehouden voor de directie, de begeleidingscommissie, de ondernemingsraad en de DP medewerkers van Desso. In de presentatie is een second opinion gegeven ten aanzien van de intentie om de afdeling automatisering te outsourcen.

L&T: project tapistry Hotel, Aero & Marine Sport (artificial grass) Desso carpets in short Product lines Consumer carpets L&T: project tapistry Hotel, Aero & Marine Sport (artificial grass) Tiles (ESCO) Turnover 800 Mfl Declining profits Market leader in NL, but home market saturated -> need to globalize Daughter of DLW (Ge) till 1998 Sold to Armstrong (US) Main plants in Holland, Belgium, UK

Therefore they ask KPMG to examine the following questions KPMG Assignment The CEO and the IT manager of Desso had decided to outsource the IT department (16 fte) to CSC within two months (!) The Works council had to comment on this within four weeks and asked for external support Therefore they ask KPMG to examine the following questions Is outsourcing good for Desso (are there alternatives)? Is Desso ready for outsourcing (must it take place so quickly)? How dependent will Desso be on CSC? De gestelde vragen worden achtereenvolgens behandeld met bijbehorende overwegingen.

The staff was interviewed Activities performed During the course of the investigation, we came across almost no documentation The staff was interviewed Supply side: Mr. a (IT manager) Mr. b (Systems Development) Mr. c (Help desk) Mr. d (General Manager) Demand side: Mr. u (Sales applications manager) Mr. v (Production applications manager) Mr. w (Controller) Mr. x (Sales manager) Mr. y (Logistics manager) Mr. z (Production manager Oss) Opvallend is het feit dat er nagenoeg geen documentatie omtrent outsourcing is aangetroffen. Een and ander kan verband hebben met het vroege tijdstip waarop de medewerkers van Desso geïnformeerd zijn. CSC is momenteel bezig om de documentatie op te stellen.

Common view on the situation by all staff members Findings Common view on the situation by all staff members Lack of confidence in the IT department Increased understaffing of the IT department Breakdown of communication with IT personnel Awareness that Desso cannot continue with the current IT situation; no confidence that the problems can be solved internally Outsourcing is seen by everyone as a realistic option Different opinions about the period within which outsourcing can/must occur (partly due to care required) In de interviews zijn de diverse visies omtrent outsourcing gehoord. Een belangrijk postive punt in het onderzoek is het feit dat de diverse medewerkers een uniform beeld hebben van de situatie. Er bestaat veel ongenoegen over de wijze waarop de communicatie naar de medewerkers heeft plaatsgevonden. Volgens velen zijn de medewerkers te laat betrokken. In onze mening zijn zij juist relative vroeg betrokken. Het ontbreken van documentatie kan mede een factor zijn geweest bij de miscommunicatie omtrent de intentie om te outsourcen. De IT organistie is lamgeslagen door de mededeling. Er is een vertrouwensbreuk binnen de afdeling automatisering, waardoor de werkhoudingen verstoord zijn. Deze verstoring heeft een productiviteitsdip tot gevolg. Het is enerzijds lastig om goede medewerkers binnen de IT organisation te behouden and anderzijds om nieuwe goede mensen aan te trekken. Er zijn de afgelopen maanden enkele medewerkers vertrokken, die een grote hoeveelheid kennis mee hebben genomen, die niet te vervangen is. De inspanningen die Desso heeft gedaan om nieuwe IT’ers met state of the art kennis and vaardigheden binnen te halen, zijn weinig succesvol geweest. De medewerkers binnen Desso zien in dat de bedrijfsdoelstellingen met de huidige invulling van IT niet haalbaar zijn. Outsourcing wordt als een reële optie gezien, mede gezien het feit dat er weinig vertrouwen is (bij zowel de chefs als bij de IT’ers zelf), dat de huidige problems intern kunnen worden opgelost. Men is het binnen Desso niet met elkaar eens over wat een realistische termijn is, waarop geoutsourced zou kunnen worden. Belangrijk hierbij is dat de beslissing weloverdacht tot stand is gekomen and de overgang beheerst plaats zal moeten vinden. Centrale vraag hierbij is derhalve niet alleen of Desso gebaat is bij outsourcing, maar tevens of Desso wel klaar is voor outsourcing.

De ICT personeelsmarkt anno 1998 Verloop van personeel dwong tot outsourcing

pro-active partnership Changes & configuration Conclusie Desso’s ambitions require an IT organisation which is at least at the ‘Customer oriented’ level Business oriented Required level of CSC and Desso together to realise the objectives pro-active partnership Customer oriented product flexibi- lity quality parameter & process measure- ments preven- tive priority settings- telling customer level mngt. Minimum level to enable outsourcing Service oriented costs/ benefits; volume flexibility incident and problem knowledge build-up integral, different- iated service level mngt. methods and techniques (KPMG’s) Estimation of the current level of Desso IT Controlled logistical planning and control registration and control Technology driven partially integrated service agreement stable process operational technical KPMG gebruikt een groeifasenmodel voor het inschalen van IT organisties. Deze groeifasen zijn gebaseerd op de Nolan curve. Iedere fase wordt getypeerd door een aantal beschrijvingen ten aanzien van de inrichting van diverse beheerprocessen. De range van de fasen loopt grofweg van het eerste stadium waarin IT zeer technologiegedreven opereert (gefocussed op de ‘spullenboel’) tot aan een business orientede IT afdeling, die als een gelijkwaardig partner opereert and samen met de gerbruikers tracht de maximale toegevoegde waarde te leveren. De ervaring leert dat het merendeel van de bedrijven in Nederland rond fase 2 á 3 zitten. Slechts weinigen zitten al in een hogere fase (voorbeelden hiervan zijn de professionele serviceproviders, zoals CSC). Onze inschatting is dat de automatiseringsafdeling van Desso zich in het overgangsgebied van fase 1 and 2 bevindt. Op het gebied van Productie scoort Desso iets hoger, met name dankzij de inspanningen van de heer Janssen om de productie te stabiliseren. Op het gebied van Wijzigingen wordt de score gedrukt door de grote backlog. Buiten de zichtbare backlog is er ook een grote latente backlog van vragen and wensen die niet ingediend worden, omdat de inschatting is dat deze toch niet gerealiseerd zullen worden. Als gekeken wordt naar de ambities van Desso op het gebied van informatievoorziening, vereist dit een IT organisation (in de combinatie Desso and CSC) die zich minimaal op het level ‘customeroriented’ bevindt. Uit voorgaande trajecten die KPMG heeft begeleid, is gebleken dat het minimaal 1 jaar duurt om een groei van 1 level te realiseren. Het zal in onze inschatting dan ook ruim 2 jaar duren voordat de IT organisation binnen Desso het gewenste level heeft bereikt, ervan uitgaande dat er voldoende tijd and geld voor vrij kan worden gemaakt. De ervaring leert tevens dat de groei niet zozeer beperkt wordt door technisch problems , maar veel meer door de omvang van de cultuuromslag. re-active informal Production fragmented ad-hoc informal basic control Incidents & problems Changes & configuration Service level Development & maintenance

What the user wants/can versus What IT can Balance Demand and Supply sides must be in balance to obtain optimum benefit from IT possibilities Demand side (User organization) Supply side (IT organization) Discussion level De benutting van IT hangt zowel af van de volwassenheid van de IT organisation als aanbieder van IT, als van de volwassenheid van de gebruikersorganisation als zijnde de vrager van IT. Hierbij geldt dat de ketting zo sterk is als de zwakste schakel. What the user wants/can versus What IT can

ERP Professionalisation Our Advice Outsourcing? go / no go Contract negotiation with CSC Further familiarisation with CSC and culture verify international capacities Set up Information management Restore working relationship Contract out year 2000, Euro and SFC projects (for instance to CSC) Preparation for ERP KPMG adviseert een gefaseerde aanpak om de hiervoor beschreven knelpunten aan te pakken. Het accute problem is de vertrouwensbreuk, aangezien deze een belemmering vormt bij elke activiteit die binnen Desso wordt opgezet. Prioriteit één heeft dus het herstellen van de werkverhouding. De begeleidingscommissie kan hierbij een rol spelen alsmede een externe bemiddelaar (bijvoorbeeld mevrouw Miegies van CSC). Hierna worden twee aparte trajecten opgestart om enerzijds de vraagkant in te richten and om anderzijds de supplykant te borgen. Aan de vraagkant wordt gestart met een professionaliseringstraject, wat met name oriented is op het inrichten van Applicatiebeheer and Servicemanagement. Ons inziens zou de heer Janssen zeer geschikt zijn om dit stuk te trekken. Hij heeft zich in het verleden al ingezet op Applicatiebeheer van de grond te krijgen and heeft met de betrokkenen een goede relatie. Aan de supplyzijde, dienen op zeer korte termijn projecten uitbesteed te worden voor het jaar 2000 problem, de Euro and de PRS’en. Dit zou bij voorbeeld aan CSC kunnen worden aangeboden. Hiermee wordt ook de mogelijkheid geboden om nader kennis te maken met CSC als bedrijf. Belangrijk is dat meteen een verificatie kan plaatsvinden van de belangrijke selectiecriteria (zoals bijvoorbeeld de internationale support). Nadat de korte termijn problems zijn aangepakt, kunnen de contractbesprekingen hervat worden. Na een termijn van 6 tot 12 maanden kan dan de definitieve beslissing tot outsourcing genomen worden. Om gedurende deze periode de projecten te managen raden wij aan om een interim manager aan te trekken. Het is goed mogelijk om ook hiervoor iemand van CSC aan te trekken. Parallel aan het hierboven beschreven traject kunnen alvast voorbereidingen getroffen worden om na 2000 een ERP pakket te implementeren. period: 6 -12 months