De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Hedeman,Portman,Donselaar IPMA Interessegroep PMO Competentieprofielen en certificeringsniveaus voor PMO functies o.b.v. NCB 3.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Hedeman,Portman,Donselaar IPMA Interessegroep PMO Competentieprofielen en certificeringsniveaus voor PMO functies o.b.v. NCB 3."— Transcript van de presentatie:

1 Hedeman,Portman,Donselaar IPMA Interessegroep PMO Competentieprofielen en certificeringsniveaus voor PMO functies o.b.v. NCB 3

2 Competentieprofielen en certificeringniveaus voor PMO functies o.b.v. NCB 3 Bert Hedeman Jan Willem Donselaar Henny Portman

3 Agenda Wat is een PMO? Belang en aanleiding Aanpak initiatief Positionering PMO PMO diensten, functies en rollen P3M* en PMO certificeringmodellen GITP competentiemodel Conclusies en aanbevelingen Stand van zaken en vervolg * P3M = Project-, programma- en portfoliomanagement

4 Wat is een PMO? PMO staat voor: Project, Programma of Portfolio Office Andere benamingen zijn: –Programmabureau –Projectbureau –P3O –…..

5 Belang van een PMO Het doorvoeren van veranderingen wordt meer en meer een constante factor PMO ondersteunt de implementatie van veranderingen in organisaties PMO is een essentieel middel om de uitvoering van project-, programma- en portfoliomanagement te professionaliseren PMO vaak kweekvijver voor projectmanagers

6 Een PMO zorgt voor Brug tussen de business en de project/verander organisatie Persoonlijke groei en ontwikkeling van de medewerkers Succesvol afronden van projecten Hoger rendement van projectinvesteringen Extra bijdrage aan de organisatiedoelstellingen Een PMO gaat door waar het project stopt En heeft eigen -succes- doelstellingen

7 Het werkterrein van een PMO Project organisatie Einde Project Review Benefit Management Bijdrage business doelstellingen Project / programma Intake Portfolio Keuzes business doelstellingen Lessons Learned Business Case Review

8 Waarom Professionaliseren? Beheersing van belangrijke projecten scope voortgang financieel Scheiden van beleid en uitvoering Versterken rol opdrachtgever Projecten uit de lijn en zichtbaar in de project/verander organisatie Minimaliseren van verrassingen Eenduidige communicatie over organisatie veranderingen Verhoogde productiviteit, door betere inzet resources Met minder kosten meer projecten

9 Aanleiding tot initiatief Onduidelijkheid positie PMO-ers in de markt Ontbreken competentieprofielen PMO-ers en samenhang met P3M-ers Behoefte aan professionaliseren PMO en PMO-ers Behoefte aan integreren vakgebieden P3M-ers en PMO- ers Op verzoek van IPMA-NL

10 Aanpak Ontwikkelen model voor competentieprofielen en certificeringniveau’s voor PMO-ers In verlengde van boekje CP voor P3M Gebruikmakend van dezelfde structuur en competentiemodel Structuur en inhoud gereviewd door vakbroeders

11 Context PMO Portfolio Programma Project Programma Project PMO

12 Business change strategy Doen we de goede dingen? Business change value Worden de baten verzilverd? Business change design Doen we die dingen op de goede manier? Business change delivery Worden de resultaten conform afspraken opgeleverd? Business change besturing Validatie Verificatie © Crown Copyright Reproduced under licence from OGC. Toegevoegde waarde PMO

13 Centraal portfoliobureau (evt. met satelliet kantoren) Tijdelijk project-, of programmabureau Virtueel model Enkelvoudig bureau Verschijningsvormen PMO

14 © Crown Copyright Reproduced under licence from OGC. Bedrijfs- portfolio- bureau (permanent) Programma- bureau (tijdelijk) Project- bureau (tijdelijk) Kennis- centrum Referentiemodel PMO

15 Planning & control Pool Proces Inhoud Planning & control portfolioniveau Planning & control projectniveau Managen pool project- en programmamanagers Permanente bezetting Aanspreekpunt voor bedrijfsdiensten (loketfunctie) Permanente bezetting Leveren van (tijdelijke) ondersteuning Ad hoc, op aanvraag Managen pool project- en programmaondersteuners Planning & control programmaniveau Duur van programma Duur van project Pool Inhoudelijk verantwoordelijk voor methoden & technieken Permanente bezetting Specialisme / consultancy PMO diensten

16 PMO rollen en functies Hoofd PMO Hoofd Programmabureau Hoofd Projectbureau (Senior) PMO medewerker PMO assistent P3M specialist P3M consultant

17 C1 D B2 Proces Inhoud Complexiteit Omgeving C A B CD A2 B1 C2 A1 B P3M certificeringmodel

18 Certificeringsniveaus P3M D – De projectmedewerker heeft kennis van alle elementen van projectmanagement. C1 - De projectmanager kan zelfstandig beperkt complexe projecten leiden en kan de projectmanager van een complex project ondersteunen bij alle elementen van projectmanagement (inhoudgeoriënteerd). C2 – De projectmanager kan zelfstandig beperkt complexe projecten leiden en kan de projectmanager van een complex project ondersteunen bij alle elementen van programmamanagement (procesgeoriënteerd). B1 - De projectmanager is in staat complexe projecten zelfstandig te leiden. B2 – De programmamanager is in staat beperkt complexe programma’s zelfstandig te leiden A1 – De portfoliodirecteur is in staat een complexe portfolio te leiden A2 - De programmamanager is in staat complexe programma’s te leiden.

19 Project EenvoudigGemiddeldComplex Programma EenvoudigGemiddeldComplex Portfolio Junior project- manager Project- manager Senior project- manager Proces- manager Programma- manager Senior programma- manager Portfolio- directeur B C D E Hoofd PMO Senior project- bureau- medewerker Project- bureau- medewerker PMO assistent Hoofd programma- bureau Senior programma- bureau- medewerker Project- bureau- medewerker PMO assistent Hoofd programma- bureau Project- bureau- medewerker PMO assistent Project- bureau- medewerker PMO assistent Hoofd project- bureau Project- bureau- medewerker PMO assistent Project- bureau- medewerker PMO assistent PMO assistent PMO consultant PMO specialist Project- bureau- medewerker Kennis- centrum Relatie P3M - PMO

20 Uitgangspunten Eenvoudige projecten hebben geen projectbureau Beperkt complexe projecten worden slechts door 1 PMO-medewerker ondersteund, die rechtstreeks aan de projectmanager. Complexe projecten worden door een projectbureau ondersteund met een afzonderlijk hoofd projectbureau Programma’s worden altijd door een programmabureau ondersteund Portfolio’s worden altijd door een PMO-team ondersteund PMO assistenten niet rechtstreeks de verschillende managers, maar rapporteren aan PMO-medewerker Specialisten en consultants zijn geen lid van een project- of programmabureau maar voeren op aanvraag een activiteit of dienst uit.

21 Taken rollen en functies PMO Hoofd PMO: Inrichten en managen van de PMO en als portfoliomanager verantwoordelijk voor het ondersteunen van de besluitvorming van het hoogste management bij de prioritering van de projecten en programma’s Hoofd programmabureau: Inrichten en managen van het programmabureau en het ondersteunen van het programmamanagementteam bij het bewaken en het beheersen van het programma Hoofd projectbureau: Inrichten en managen van het projectbureau en het ondersteunen van het projectmanagementteam bij het bewaken en het beheersen van het project PMO medewerker: Zelfstandig uitvoeren van PMO-diensten PMO assistent: Uitvoeren van specifieke PMO-taken P3M specialist/consultant: Promoten, implementeren en continue verbeteren van een of meer P3M best practices binnen de PMO en het ondersteunen van projecten en programma’s ten aanzien van die best practices

22 D E C2 Proces Inhoud Complexiteit Omgeving D B C DE B2 C1 D B1 C PMO certificeringmodel

23 Certificeringniveaus PMO PMO-assistent (E): is in staat onder direct aansturing collega’s te ondersteunen bij enkele PMO-diensten PMO-medewerker (D): is in staat onder supervisie het P3M-team ten aanzien van alle PMO diensten te ondersteunen P3M specialist (C1): is in staat zelfstandig het P3M-team op een beperkt aantal gebieden te ondersteunen en te adviseren en best practices te ontwikkelen Senior PMO-medewerker (C2): is in staat zelfstandig het P3M-team te ondersteunen bij alle PMO-diensten en kan functioneren als hoofd projectbureau voor een complex project of als hoofd programmabureau voor een beperkt complex programma P3M consultant (B1): is in staat het P3M-team te ondersteunen over het gehele P3M-werkveld en kan de ontwikkeling van P3M-best practices leiden PMO-manager (B2): is in staat een PMO te managen en kan functioneren als portfoliomanager voor complexe portfolio’s en als hoofd programmabureau voor complexe programma’s

24 PMO carrièrelijn Senior PMO medewerker PM specialist PMO manager PM consultant PMO medewerker Inhouds- gericht Proces- gericht IPMA D IPMA CIPMA B IPMA CIPMA B

25 Taxonomie van competenties Domein- competenties Taakcompetenties Gedrag- beheersingsniveaus aantal Gedragsindicatoren GITP competentiemodel

26 Ondernemen Organiseren Presteren Analyseren Beïnvloeden Managen Relateren Transformeren Vertrouwen wekken Veerkracht tonen Initiëren Structureren Realiseren Evalueren fase: focus: Taken, informatie Mensen, sociale omgeving Zelf en werkrol GITP domeinen

27 Analyseren Presteren Organiseren Ondernemen Transformeren Relateren Managen Beïnvloeden Veerkracht tonen Vertrouwen wekken 1. durf 2. Initiatief 3. Onafhankelijkheid 4. Ondernemerschap 10. Plannen 11. Organiseren 12. voortgang bewaken 13. Organisatiebewustzijn 23. Resultaatgerichtheid 24. Omgang met details 25. Vasthoudendheid 26. Kwaliteitsbewustzijn 27. Ambitie 28. Energie 34. Creativiteit 35. Probleemanalyse 36. Lerende oriëntatie 37. Conceptueel denken 5. Communiceren 6. Optreden 7. Overtuigingskracht 8. Sociabiliteit 9. Contracteren 14. Besluitvaardigheid 15. Delegeren 16. Leidinggeven (individueel) 17. Leidinggeven (groep) 18. Visie uitdragen 19. Coachen 29. Klantgerichtheid 30. Luisteren 31. Samenwerken 32. Empathie 33. Onderhandelen 38. Omgevingsbewustzijn 39. Oordeelsvorming 40. Visie ontwikkelen 41. Interculturele oriëntatie 20. Integriteit 21. Loyaliteit 22. Verantwoordelijkheid 42. Aanpassingsvermogen 43. Zelfbeheersing 44. Stresstolerantie 45. Flexibiliteit GITP taakcompetenties

28 PMO competentiemodel

29 Voorlopige conclusies Certificeringmodel en competentieprofielen kunnen worden gestructureerd overeenkomstig die van P3M Enkel de niveaus D/C/B binnen PMO komen in aanmerking voor certificering Aparte certificering voor PM consultant heeft de voorkeur

30 Eerste aanbevelingen Stimuleer aparte interessegroepen voor PMO-ers en PM consultants binnen de IPMA vereniging Neem PMO-er en PM consultant op als aparte dienstverlening in de ICB Zoek aansluiting voor het ICB competentiemodel bij generieke competentiemodellen binnen HRM

31 Stand van zaken en vervolg Review team akkoord met opzet Volgende bijeenkomst worden CP bepaald Huidige conclusies en aanbevelingen al input voor ICB4 Publicatie boek zomer 2011 (Engelse versie) Voor commentaar en aanvullingen verzoeken wij u uw reactie per te sturen naar een van de auteurs Een artikel over deze ontwikkeling is te vinden: - In het themanummer van Projectie, april op de website BP4M


Download ppt "Hedeman,Portman,Donselaar IPMA Interessegroep PMO Competentieprofielen en certificeringsniveaus voor PMO functies o.b.v. NCB 3."

Verwante presentaties


Ads door Google