De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Strategy and ICT. ICT acceptance ICT and Strategy Competition and strategy Competitive advantage Companies as drivers of change Transaction costs, value.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Strategy and ICT. ICT acceptance ICT and Strategy Competition and strategy Competitive advantage Companies as drivers of change Transaction costs, value."— Transcript van de presentatie:

1 Strategy and ICT

2 ICT acceptance ICT and Strategy Competition and strategy Competitive advantage Companies as drivers of change Transaction costs, value chain The Information Society The New Capitalism

3 So far •Developments in society •Developments in economy •Companies as drivers of change •The existence/size/limits of companies: - Transaction costs -Value chain

4 To do •Explain the form of companies •Explain the conduct of companies

5 Company structure ( Morgan and Mintzberg )

6 Typology ( Morgan ) •Machines •Organism •Brains •Culture •Political systems •Psychic prisons •Flux & transformation •Instruments of domination

7 The machine •Bureaucracy •Functional specialisation •Scientific management (Taylor)

8 The organism •Adjust to environment •Organisation as an open system •Mintzberg

9 Mintzberg’s typology •Machine bureaucracy •Division structure •Professional bureaucracy •Simple structure •Adhocracy

10 Henry Mintzberg

11 Vijf basisdelen organisatie Techno- structuur Onder- steunende staf Strategische top Uitvoerende kern Middenkader

12 Vijf fundamentele coördinatiemethodes •Onderlinge afstemming •Direct toezicht •Standaardisatie van werkzaamheden •Standaardisatie van resultaten •Standaardisatie van vaardigheden en kennis, vaardigheden

13 fundamentele coördinatiemethodes Onderlinge afstemming Direct toezicht

14 fundamentele coördinatiemethodes Standaardisatie van processen/werkzaamheden Standaardisatie van resultaten Standaardisatie van vaardigheden kennis

15 Vijf typen organisatiestructuren •Ondernemersorganisatie •Bureaucratische organisatie •Professionele organisatie •Gediversifieerde organisatie (veel divisies) •Innovatieve organisatie (adhocratie)

16 Ondernemersorganisatie (simple structure) •1 leider •Iedereen rechtstreeks verantwoording afleggen aan de baas •Baas bepaalt bedrijfsstrategie •Vrijwel geen middenkader •Standaardisatie niet aanwezig •In feite dus een non-structuur •Vaak bij kleine/net beginnende bedrijven •Coördinatiemechanisme: Direct toezicht

17 Ondernemersorganisatie (simple structure) Strategische top Uitvoerende kern Middenkader

18 Voorbeeld ondernemersorganisatie

19 De bureaucratische-organisatie •Bureaucratie: geen verrassingen •Uitvoerende taak routinematig •Middenkader rechtstreeks toezicht op uitvoerders •Grote technostructuur (voor standaardisatie) •Topmanagement voor conflictoplossing •1 obsessie: beheersing •Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van werkzaamheden/processen

20 De bureaucratische- organisatie Techno- structuur Onder- steunende staf Strategische top Uitvoerende kern Middenkader

21 Voorbeeld bureaucratische- organisatie

22 Divisie-organisatie •Veel losse eenheden: divisies •Iedere divisie eigen taak/markt •Meerderheid Amerikaanse ondernemingen •Hoofdkantoor stelt prestatienormen vast •Divisies krijgen vaak bureaucratische structuur om zekerheid te hebben over resultaten •Grote ondersteunende staf •Dus coördinatiemechanisme : standaardisatie van resultaten

23 Gediversifieerde organisatie

24 Voorbeeld gediversifieerde organisatie

25 Professionele organisatie •Afhankelijk van kennis van uitvoerders •Opleiding bepalend hiervoor •Uitvoerders zeggenschap over eigen werk •Hoge kosten uitvoerders, daarvoor dus veel ondersteunende staf •Kleine technostructuur en middenkader •Coördinatiemechanisme: Standaardisatie van kennis en vaardigheden

26 Professionele organisatie Techno- structuur Onder- steunende staf Strategische top Uitvoerende kern Middenkader

27 Voorbeeld professionele organisatie

28 Innovatieve organisatie (adhocratie) •Gemaakt om te innoveren: andere structuren kunnen dit niet •Flexibele organisaties •Veel kleine projectgroepen (Projectorganisatie) •Ook vrij afhankelijk van deskundigheid van uitvoerders •Echter: geen standaardisatie van kennis, dit gaat innovatie tegen •Coördinatiemechanisme: Onderlinge afstemming

29 Innovatieve organisatie (adhocratie) Onder- steunende staf Strategische top Uitvoerende kern Middenkader

30 Machine bureaucracy •Simpel werk •Simpele omgeving •Weinig verandering •Gecentraliseerde besluitvorming •Productie/efficiency gericht •Weinig ruimte voor inititatief

31 Professional bureaucracy •Grotere autonomie •Stabiele omgeving •Gecompliceerde taken •Door training standaardisatie en integratie

32 Simple structure •Ceo/founder centraal •Informeel •Flexibel •Sterk gecentraliseerd •Snel aanpassen

33 Adhocracy •Tijdelijk van aard •Netwerk organisatie •Meestal projectorganisatie

34 Back to Morgan: Brains •Self learning system •Cybernetics •Negative feed back

35 Culture •Shared values and norms •Institutionalisation

36 Political systems •Interest groups •Power/influence

37 Instruments of domination •The multinational

38 Behavior of companies •Strategic management

39 2007 © Wolters-Noordhoff Organisation and Management

40 •SWOT •Structure Conduct Performance •Resource Based View

41 The strategy perspective •Structure-Conduct-Performance model (Porter, 1980, 1985)

42 Porter’s five forces model 2007 © Wolters-Noordhoff •Organisation and Management

43 Question •Are there industry characteristics (based on the five forces model) which explain the use of the Internet as a channel?

44 Disappearance of barriers of entry •Economies of scale •Product differentiation •Switching costs •Access to distribution channels (Shin, 2001; Lucas, 2002)

45 Existing rivalry •Winner takes all •First mover advantage (Source: Coltman, 2001)

46 Strategies to realize competitive advantage ( Porter, Treacy and Wiersema ) •Cost leadership/operational excellence •Differentiation/product leadership •Focus/customer intimacy

47 Strategies ? ? Relative resource-produced value LowerParityHigher Relative resource costs Lower Parity Higher

48 Question •Mention examples of companies that use the Internet to create a competitive advantage

49 Growth according to Ansoff (1965) PRODUCT ExistingNew MARKET Existing New Penetration Market development Product development Diversification

50 Strategy (2) •Horizontal integration •Forward vertical integration •Backward vertical integration

51 Four dominant alignment perspectives •1.Strategy execution •2.Technology transformation •3.Competitive potential •4.Service level

52 The resource based view (strenghts and weaknesses)

53 Resource based view ( Penrose, 1959, Barney, 1991 ) •The firm as a bundle of resources •Competitive advantage when resources are: - Valuable - Rare - Costly to imitate - Organized

54 Results •e-Technology as a resource •IT-knowledge as resource •Back-end integration as resource •Direct channel experience (economy of scope) •Advantage of scale and scope disappear •Switching costs by multi channel strategy •Focus on brand(s)

55 Resources •Catalog sellers •Channel conflicts •Disruption in retailing (Christensen and Tedlow, 2000)

56 Boston Consultancy Group Portfolio Matrix 2007 © Wolters-Noordhoff •Organisation and Management

57 2007 © Wolters-Noordhoff Organisation and Management

58 2007 © Wolters-Noordhoff Organisation and Management

59 The role of ICT in companies

60 Business Strategy Organizational infrastructure Infrastructure and processes ICT Strategy Alignment Impact BusinessICT Strategic Alignment Model Alignmentmodel Venkatraman & Henderson Strategic Alignment: levering Information Technology for Transforming Organisations IBM Systems journal, 32 (1) 1993, p 4-16

61 Strategic Alignment Model


Download ppt "Strategy and ICT. ICT acceptance ICT and Strategy Competition and strategy Competitive advantage Companies as drivers of change Transaction costs, value."

Verwante presentaties


Ads door Google