Presentatie titel BIMBDK02 Bedrijfskundige thema’s Week 4

Presentatie over: "Presentatie titel BIMBDK02 Bedrijfskundige thema’s Week 4"— Transcript van de presentatie:

1 Presentatie titel BIMBDK02 Bedrijfskundige thema’s Week 4
Thema 6 – Besturing Business IT & Management Rotterdam, 00 januari 2007

2 Even voorstellen Jean-Pierre Beelen Hogeschooldocent
Principal Consultant Achtergrond Bedrijfskundige informatievoorziening > 25 jaar ervaring in ICT Management > 15 jaar ervaring in (Sales)Consultancy > 15 jaar ervaring Solution / Services Marketing Specialismen Business & ICT Alignment Marketing en Portfolio analyse ICT Management

3 Bereikbaarheid E-mail j.p.m.beelen@hr.nl jeanpierre.beelen@kpn.com
Profile Twitter Fileshare

4 Wat gaan we doen? Twee bedrijfskundige thema’s per week
Thema’s: tools die je gebruikt in project 1 (Cronus) De modulewijzer: op Natschool en med.hr.nl/beejp Beoordeling Tentamen; Multiple Choice (40 vragen)

5 Literatuur Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management, Marcus en van Dam ISBN: (8e druk) bezoek de website Werken met logistiek, Visser en Van Goor ISBN: (7e druk) Grondslagen AO (deel B: processen en systemen), Jans ISBN: (21e druk) ERP en Business Management, van der Hoeven ISBN:

6 Planning 16 Nov - Introductieles en Strategisch Management
23 Nov - AO Primaire processen en Logistiek 6 30 Nov - Management Informatie & KPI en Besluitvorming 7 Dec - Besturing en Bestuurs- & Managementstijlen 14 Dec - Wet- en regelgeving en Logistiek 4 Vakantie 4 Jan - ERP en Logistiek 5 11 Jan - Organisaties in ontwikkeling en Groeiscenarios 18 Jan - Financieel Management en Proeftentamen 25 Jan - Tentamen 1 Feb -

7 Bedrijf: Cronus fietsenfabriek
Bedrijfsprofiel: samenvatting beschikbaar Platte organisatie Groeispurt: van commercieel pionieren naar echte bedrijfsvoering: wat betekent dit?? Bedrijf komt in beeld bij externe partijen Verplichtingen op financieel gebied en op terrein van wet en regelgeving Relatie met het project!

8 Bedrijfskunde

9 Managementinformatie en KPI
Week 3 Managementinformatie en KPI

10 Managementinformatie
Processen->informatie->bestuurlijke- of managementinformatie Strategisch: gericht op continuïteit Tactisch: gericht op aanpak Operationeel: gericht op uitvoering Managementinformatie maakt Planning & Control mogelijk. Hiermee bestuur je de organisatie

11 Planning & Control (AO H2)
Van ZZP’er tot multinational! Processen: Primaire Ondersteunende Besturende (management) Doelstelling Zorgen voor een beheersbare situatie = kunnen bijsturen

12 KSF en KPI Welke info heb je nodig om succes van het bedrijf te meten? (succes=mate waarin je er in slaagt jouw bedrijfsdoelstellingen te bereiken) Meten d.m.v. opstellen Kritische Succes Factoren (KSF) = kwalitatieve parameter Hoe meet je de KSF? Door opstellen van Kritische Prestatie Indicator (KPI) = kwantitatieve parameter (Key Performance Indicator) Tijdsfactor: vaak trendmatige informatie

13 KSF en KPI (OM 7.6.1)

14 Eisen aan informatie (OM 7.3)
heeft te maken met het probleem is betrouwbaar is tijdig beschikbaar kosten/baten afweging Presentatievorm De antwoorden zijn bepalend voor de kwaliteit van de processen!

15 Top down aanpak met de: AO of BIV-piramide
Ontwikkeling en opbouw van een systeem voor betrouwbare informatie Bedrijfstypologie Kritische Succes Factoren Processen Applicaties Gegevens

16 Processen (AO H2-H7)

17 Week 3 Besluitvorming

18 Het besluitvormingsproces is een keuzeproces en een menselijke activiteit voor de beantwoording van een vraagstuk (probleem)

19 Factoren besluitvormingsproces (OM 7.1)
Beslisser Veelsoortigheid van criteria Ontastbare zaken Risico en onzekerheid Langetermijn-gevolgen Inter-disciplinare input Gezamenlijke besluitvorming Waarde-oordelen

20 Kenmerken van problemen (OM 7.2)

21 Voorspelbaarheid (OM 7.2)
Volkomen zekerheid: doelstellingen en uitkomsten van alle alternatieven exact bekend Beperkte zekerheid: doelstellingen zijn duidelijk, maar de exacte uitkomst van de alternatieven is niet bekend Beperkte onzekerheid: doelstellingen zijn duidelijk, maar de uitkomsten van de alternatieven zijn nauwelijks te voorspellen Volkomen onzekerheid: onvoorspelbaarheid van de uitkomsten en onduidelijke doelstellingen

22 Type problemen (OM 7.2) Goed gestructureerd: eenvoudig, bekend en vastomlijnd Voorbeeld: ziekmeldingsprocedure Slecht gestructureerde: complex, nieuw en niet vastomlijnd Voorbeeld: ontwikkelen van een nieuw product

23 Rationeel besluitvormingsproces (OM 7.3)

24 Niet-rationeel besluitvormings- proces (OM 7.4)
Praktijk: meestal minder rationeel, want: te weinig info gebrek aan tijd geen middelen om extra informatie te ‘kopen’ niet alles is te overzien belangentegenstellingen beslissers (te) weinig ruimte voor afwijkende meningen Dus: onderbuik of educated guess?

25 Aspecten van besluitvorming (OM 7.5)
Creativiteit Medezeggenschap Vergadertechnieken Onderhandelen Macht (OM 6.3.1) Stijlen

26 P&C modellen (AO 2.5) Deming circle: plan-do check-act!
Business Balanced Scorecard: brede aanpak! INK managementmodel: zelfdiagnose!

27 Week 4 Besturing

28 Besturen (OM 8.1) Wie: door managers…… Wat: van bedrijfsprocessen….
Hoe: door procesbeheersing (planning & control) Want: besturen = leiden = beheersen

29 Bedrijfsprocessen (OM 8.2)

30 Typen bedrijfsprocessen (OM f8.4)

31 Beheersing en bijsturing (OM 8.2.2)
Stel: na het meten wordt afwijking van de planning (of: norm) geconstateerd. Voorbeeld: time-to-market nieuw product te lang Voorstel: bijsturen door……

32 Business Process Re-engineering (OM 8.2.3)
De afnemer staat centraal BPR beslaat alle bedrijfsprocessen Het verbeteren van processen is een interne aangelegenheid BPR moet een duidelijke verbetering opleveren voor de markt BPR verloopt in een aantal fasen (kernprocessen definiëren, herontwerpen en implementeren)

33 Toegevoegde waarde (OM 8.2.4)
Relatie toegevoegde waarde en concurrentiekracht Waardeketen: alle activiteiten om een product of dienst te kunnen leveren Welke afdeling voegt welke waarde toe?

34 Opdracht Concurrentiekracht
DOCENT SLIDE Opdracht Concurrentiekracht Verdeel klas in groepjes 4 groepen bedrijven Rabobank t.o.v. ING, ABN AMRO Erasmus MC t.o.v. LUMC, Groene Hart Ziekenhuis Vodafone t.o.v. KPN, Ziggo Hogeschool Rotterdam t.o.v. Haagse en Avans Hogeschool KLM t.o.v. EasyJet, Transavia Bepaal jouw concurrentiepositie Presenteer

35 Customer Relationship Management (1)
Uitgangspunt is relatie met de klant Relatie aangaan, onderhouden en uitbouwen Moet waarde creëren voor onderneming en klant! Wetmatigheden (80-20 regel): 80% omzet komt van bestaande klanten 80% omzet komt van 20% klanten 80% van de winst komt van deze 20% klanten

36 Customer Relationship Management (2)
Markt raakt verzadigd Concurrentie neemt toe Levenscyclus producten neemt af Behalen schaalvoordelen door globalisering niet meer haalbaar ICT, Internet en sociale netwerken: iedereen kan klanten vinden en aanspreken Enige redding: klantenbinding, loyaliteit!

37 Logistiek Management* (OM 8.2.6)
* Zie thema’s Logistiek

38 Human Resource Management (OM 8.2.7)
8.14

39 Wanneer heeft volgens jou een organisatie goed Human Resource Management?

40 Human Resource Management (OM 8.2.7)
Nieuwe inzichten HRM: Topmanagement erkent belang menselijke factor! Menselijke kwaliteiten steeds belangrijker Strategie-vorming staat of valt met kwaliteit en motivatie medewerkers Professionele instrumenten gericht op optimaal benutten menselijke kwaliteiten

41 Human Resource Management (OM f8.16/18)

42 Bestuursniveaus (OM 8.3) Verschillende taken: strategisch vs operationeel Verschillende beslissingen: strategisch vs operationeel Structuur door hierarchie = rangorde! Hoe groter het bedrijf, hoe …….. Strategie: voor topmanagers Uitvoering: voor teamleiders/coördinatoren Maar wat doet het middenmanagement? Antwoord: Vertaalt strategische in operationele beslissingen Houdt zich bezig met organisatorische taken Geeft leiding aan het uitvoerend niveau Dus: spilfunctie!

43 Structuurwet (OM 8.3.1) Raad van Commissarissen Taken van de RvC:
RvC verplicht voor nv's en bv's die aan drie eisen voldoen: geplaatst kapitaal en reserves ten minste 16 miljoen euro de vennootschap is wettelijk verplicht een ondernemingsraad in te stellen de vennootschap heeft meer dan 100 werknemers in dienst Taken van de RvC: toezicht houden op het beleid van de directie en op de algemene gang van zaken in de organisatie (hoofdtaak) directeuren ontslaan en benoemen vaststellen van de jaarrekening belangrijke besluiten (fusies, grote investeringen, enzovoort) moeten door de RvC goedgekeurd worden Verschil heeft te maken met uitgifte aandelen: nv: aandelen vrij verhandelbaar en aandeelhouders niet bekend bv: aandelen niet vrij verhandelbaar (speciale toestemming nodig) en aandeelhouders bekend

44 Directie of topmanagement
Vooral beleidsformulerende taken Verschijningsvormen: eenhoofdige directie meerhoofdige directie ententestructuur: directieleden hebben zowel individuele als collectieve beslissingsbevoegdheden collegiaal bestuur: besluitvorming door consensus

45 MVO en Corporate Governance (OM 8.3.5)
Behoorlijk bestuur Of: maatschappelijk verantwoord ondernemen Code van de commissie Tabaksblat Gaat over beursgenoteerde ondernemingen Zelfregulatie Transparantie Beheersing beloning, bonussen en ontslagpremies topmanagers Aandeelhouders meer invloed In VS: Sarbanes-Oxley Act (een wet!)

46 Beelden van organisatiebestuur (OM 8.4)

47 Aan welke bedrijven denk jij als je de kenmerken vergelijkt?

48 Opdracht Beelden organisatiebestuur
DOCENT SLIDE Opdracht Beelden organisatiebestuur Verdeel klas in groepjes Bepaal minimaal 2 bedrijven per type Presenteer / Licht toe waarom?

49 Methoden bij besturen (OM 8.5)
Individugericht: Management by objectives Management by exception Organisatiegericht: Risicomanagement Unitmanagement Procesgericht: Projectplanning Netwerkplanning

50 Individugericht – MBO (1) (OM 8.5.1)

51 Individugericht – MBO (2) (OM 8.5.1)
Voordelen voor leidinggevende: motiveert medewerkers versterkt relaties tussen de medewerkers en leidinggevende levert raamwerk voor begeleiding en ondersteuning basis voor beoordeling Voordelen voor medewerker: op de hoogte van wat van hem wordt verwacht eigen prestaties meten duidelijk omschreven bevoegdheden en verantwoordelijkheden Voordelen voor de organisatie: effectiviteit (doelgerichtheid) staat centraal focus op de belangrijke activiteiten vergemakkelijkt coördinatie van activiteiten objectieve criteria voor beloning

52 Individugericht (OM 8.5.1) Management by Exception: focus op afwijkingen Timemanagement

53 Organisatiegericht – Risico (OM 8.5.2)

54 Organisatiegericht – Risico (OM 8.5.2)
8.25

55 Organisatiegericht – Unit (OM 8.5.2)
8.25

56 Projectgericht (OM 8.5.3) Projectplanning: continue verbetering processen Netwerkplanning: voor grote éénmalige activiteiten Hierdoor zicht op relatie gebeurtenissen en activiteiten Doorlooptijd Mijlpalen Kritieke pad

57 Vragen zijn welkom