Projectmanagement volgens Critical Chain. 2 Theory Of Constraints Dr. Eli Goldratt: The Goal, 1984 Doorbraken in prestaties van complexe organisaties.

Presentatie over: "Projectmanagement volgens Critical Chain. 2 Theory Of Constraints Dr. Eli Goldratt: The Goal, 1984 Doorbraken in prestaties van complexe organisaties."— Transcript van de presentatie:

1 Projectmanagement volgens Critical Chain

2 2 Theory Of Constraints Dr. Eli Goldratt: The Goal, 1984 Doorbraken in prestaties van complexe organisaties die te maken hebben met een hoge mate van onzekerheid in de uitvoering Claim: de prestatie van een organisatie wordt niet beperkt door een gebrek aan capaciteit maar door de wijze van samenwerken/afstemming

3 3 De ‘Five Focussing Steps’ (Process Of Ongoing Improvement) Stap 0 - Bepaal het doel van de organisatie Stap 1 - Identificeer de constraint van de organisatie Stap 2 - Benut de constraint optimaal Stap 3 - Maak al het andere hieraan ondergeschikt Stap 4 - Versterk of doorbreek de constraint Stap 5 - Ga terug naar stap 1

4 4 Het Doel Verhoog de throughput Hoge leverbetrouwbaarheid Snelle levering Effectieve benutting van de constraint

5 5 The Dice Game

6 6 Meer Work-In-Progress Langere doorlooptijd voor nieuwe orders Moeilijker prioriteiten stellen Betrouwbare levertijden opgeven lastig

7 7 Drum-Buffer-Rope Drum: –planning van de constraint, maximale benutting Buffer: –bescherming tegen ‘Murphy’, zodanig dat de constraint niet stilvalt –dit is een tijdsbuffer! Rope: –houd de hoeveelheid Work-In-Progress onder controle, zorg ervoor dat werk niet eerder dan noodzakelijk wordt vrijgegeven

8 8 Verdeel de buffertijd in 3 zones: groen, geel en rood Bewaak actief de orders in de gele zone, voorkom dat deze in de rode zone terecht komen. Escaleer de orders in de rode zone. -23- Prioriteit: buffermanagement

9 9 Prioriteiten stellen

10 TOC voor projecten Critical Chain Project Management

11 11 Het Doel Betrouwbaarheid: –Projecten op tijd, binnen budget en scope –Hoge due date performance –Toename klant- en medewerkertevredenheid Snelle levering: –Lead time reductie –Meer projecten met hetzelfde aantal medewerkers

12 12 Wat er mis kan gaan gaat ook mis Specificaties wijzigen Technologie hapert Werk duurt langer Authorisaties blijven uit Prioriteiten veranderen Kwaliteitsproblemen Medewerkers zijn er niet als ze nodig zijn Mensen houden zich niet aan hun afspraak Etcetera......... Onzekerheid is onlosmakelijk verbonden met projecten

13 13 Project managementcyclus VEILIGHEIDSMARGES GAAN VERLOREN Mis-synchronisatie Studenten Syndroom Parkinson’s Law Onzekerheid VEILIGHEIDSMARGES VERTRAGINGEN/V ERSPILLING Druk om projecten ASAP te starten (en meer dan de organisatie aankan) Veiligheidsmarges worden uit projecten gehaald Projecten met hoge prioriteit worden naar voren geschoven VERBORGEN VEILIGHEID ‘RESOURCE CONTENTION’ ‘BAD MULTITASKING’

14 14 Een tegenspraak? Als iedereen veiligheidsmarges aan hun taken en projecten toevoegd, hoe kan het dan dat zoveel projecten te laat, over budget en buiten de scope worden opgeleverd? Veiligheidsmarges gaan verloren door: –Studenten Syndroom –Parkinson’s Law –Mis-synchronisatie bij integratie van taken –‘Bad multi-tasking’

15 15 Het Studenten Syndroom Schatting van taaktijd tijd werkdruk 100 % Due Date Murphy slaat toe!!!

16 16 Parkinson’s Law ‘ Work expands to fill the time available for its completion’ Medewerkers worden beoordeeld aan de hand van hun bezettingsgraad En of ze hun afspraken nakomen

17 17 Mis-synchronisatie Wanneer kan de rode taak beginnen? 10 dagen Plan 15 dagen 5 d 10 dagen Realisati e

18 18 ‘Bad multi-tasking’ Medewerkers zijn bij meerdere projecten tegelijkertijd betrokken De organisatie is een matrix van projecten en afdelingen De resourcemanager moet meerdere projecten bedienen De projectmanager is verantwoordelijk voor het project zonder volledige zeggenschap over medewerkers

19 19 Wat we zien.... Medewerkers stoppen veiligheidsmarges in hun schattingen Helaas gaat deze veiligheid verloren door: –Studenten Syndroom –Parkinson's Law –Mis-synchronisatie –‘Bad multi-tasking’

20 20 Het echte probleem! De manier hoe wij met onzekerheid en veiligheidsmarges omgaan is onvoldoende Conclusie Vertragingen worden overgedragen naar volgende taken, versnellingen gaan verloren

21 21 De TOC project oplossing Stap 0 - Bepaal het doel Stap 1 - Identificeer de constraint Stap 2 - Benut de constraint optimaal Stap 3 - Maak al het andere hieraan ondergeschikt Stap 4 - Versterk of doorbreek de constraint Stap 5 - Ga terug naar stap 1

22 22 Het Doel Betrouwbaarheid: –Projecten op tijd, binnen budget en scope –Hoge due date performance –Toename klant- en medewerkertevredenheid Snelle levering: –Lead time reductie –Meer projecten met hetzelfde aantal medewerkers

23 23 Voordat we beginnen.... Hebben we een netwerk nodig van het project: –taken –schattingen van taaktijden –resources –taakafhankelijkheden R30 Y40 B30O20P20 G20O60 Y20B60

24 24 Stap 1 - identificeer de constraint Is dit project uitvoerbaar? Kan een resource meerdere taken tegelijkertijd doen? R30 Y40 B30O20P20 G20O60 Y20B60

25 25 Stap 1 - identificeer de constraint De Critical Chain is het langste pad van afhankelijke taken die ervoor zorgen dat het project niet sneller kan worden opgeleverd. Hierbij wordt rekening gehouden met inhoudelijke en resource afhankelijkheden R30 Y40 B30O20P20 G20O60 Y20B60

26 26 Stap 2 - benut de constraint maximaal We willen dat medewerkers zich gaan gedragen als “Road Runner” Werk wordt zo snel mogelijk uitgevoerd en dan overgedragen (estafette)

27 27 Stap 2 - benut de constraint maximaal Verwijder de veiligheidsmarges uit individuele taken Ga uit van ‘aggresieve’ taaktijden O30G10 B15P10 B30 O10 Y10 R15 Y20

28 28 Stap 2 - benut de constraint maximaal Wat is de kans dat dit project op tijd wordt opgeleverd? Hoe kunnen we veiligheidsmarges toevoegen die niet verloren gaan? O30G10 B15P10 B30 O10 Y10 R15 Y20

29 29 Stap 2 - benut de constraint maximaal Voeg een projectbuffer toe tussen het eind van de Critical Chain en het projecteinde De projectbuffer fungeert als een schokdemper voor het project O30G10 B15P10 B30 O10 Y10 R15 Y20 PB 42 Due Date

30 30 Stap 3 - maak al het andere ondergeschikt Feeding Buffers beschermen de Critical Chain tegen vertragingen op de andere paden Deze worden geplaatst waar de andere paden in de Critical Chain lopen B30 Y10 O30G10 R15 Y20 PB 42 Due DateB15P10O10 FB5 FB20 FB7

31 31 Stap 4 - doorbreek de constraint Bekijk kritisch alle aannames achter het plan Zijn alle afhankelijkheden echte afhankelijkheden? B30 Y10 O30G10 Y20 B15P10O10 R15

32 32 Stap 5 - ga terug naar stap 1 Zijn we klaar? Nee!!!

33 33 Buffers Verwijder “hidden” safeties uit individuele taken en stop deze in buffers Snellere doorlooptijden Buffer Management Priority 1 List of Tasks Priority 2 Priority 3 Volg taakprioriteiten (single tasking) Manage projecten, resources & klanten m.b.v. bufferprioriteiten Critical Chain: single-project

34 34 Focus op uitvoering Hoeveel tijd heb je nog nodig om deze taak af te ronden? Voorzie je problemen bij het afronden van deze taak? Zo ja, welke? Waar wacht je op voordat je verder kan? Hoe kunnen we je helpen?

35 35 Bewaken Bufferconsumptie is ok Niets doen! Dag 2 FB5 PB 17 W8 (6) B5P8 G10 G5 P8 Due Date 100 % PB % verbruikt % Complete 0%0% 100% Buffermanagement

36 36 FB5 PB 17 W8 B5P8 G10 G5 P8 (11) Due Date Dag 8 Plan Identificeer de oorzaak Bedenk een recovery plan (nog niet uitvoeren) Buffermanagement 100 % PB % verbruikt % Complete 0%0% 100%

37 37 FB5 PB 17 W8 B5P8 (12) G10 G5 P11 Due Date Dag 21 Actie Voer het recovery plan uit Buffermanagement 100 % PB % verbruikt % Complete 0%0% 100%

38 38 FB5 PB 17 W8 B5 P8 (6) G10 G5 P11 Due Date Dag 25 Resultaat Recovery plan uitgevoerd Buffergebruik terug- gebracht Buffermanagement 100 % PB % verbruikt % Complete 0%0% 100%

39 39 POOGI: Process Of OnGoing Improvement Verzamel alle redenen waarom taken wachten op voortgang Identificeer de belangrijkste oorzaken Neem actie op de belangrijkste

40 40 Identificeer oorzaken van vertraging (POOGI) A B C D E F G H I J K

41 41 Periodieke buffer meetings Multidisciplinair team Maximaal één uur Vaststellen van de belangrijkste redenen van vertraging Bepaal korte termijn verbeteracties Escalatie van beleidszaken

42 42 De TOC multi-project oplossing Stap 0 - Bepaal het doel Stap 1 - Identificeer de constraint Stap 2 - Benut de constraint optimaal Stap 3 - Maak al het andere hieraan ondergeschikt Stap 4 - Versterk of doorbreek de constraint Stap 5 - Ga terug naar stap 1

43 43 Verschuif de startmomenten Constant resources schuiven Prioriteiten niet gesynchro- niseerd Alle projecten vertraagd Alle 3 projecten starten ASAP Resources blijven gefocused Betere synchronisatie Alle projecten zijn sneller Er kunnen meer projecten worden uitgevoerd Startmomenten zijn verschoven 486 486 486 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22 22 22 2222 2222 2222

44 44 Prioriteiten: buffermanagement 10 30 Project 1 Projectbuffer Projectvoortgang = 50% Bufferconsumptie = 70% 10 30 Project 2 Projectbuffer Projectvoortgang = 33% Bufferconsumptie = 25% 0 50 100 50 P1 P2

45 45 Buffers Verwijder “hidden” safeties uit individuele taken en stop deze in buffers Snellere doorlooptijden Buffer Management Priority 1 List of Tasks Priority 2 Priority 3 Volg taakprioriteiten (single tasking) Manage projecten, resources & klanten m.b.v. bufferprioriteiten Critical Chain: multi-project Pipelining Geef projecten niet ASAP vrij Reduceer work-in-progress zodat alle projecten sneller zijn

46 46 Critical Chain rollen Portfoliomanager –Verantwoordelijk voor de aansturing van de hele portfolio –Verhoogde throughput, verkorte doorlooptijden en leverbetrouwbaarheid Resourcemanager –Verantwoordelijk voor de beschikbaarheid van resources/skills op korte en lange termijn. Projectmanager –Verantwoordelijk voor het op tijd, binnen budget en scope opleveren van projecten Taskmanager –Verantwoordelijk voor het vrijgeven van taken op basis van relatieve bufferconsumptie –Voorkomen en verminderen van vertragingen Master Scheduler –De CCPM-expert binnen de portfolio

47 47 Voorbeelden rapportages Swim lanes Buffer graphs

48 48 Principes van TOC/CCPM Accepteer onzekerheid Flow van onderhanden werk: –beheers het aantal projecten tegelijkertijd –minimaliseer ‘bad multitasking’ –gericht op efficiency van het totaal i.p.v. onderdelen Focus op uitvoering: –synchronisatie van dagelijkse prioriteiten –over afdelingen, over projecten en over alle lagen van management