Naar een optimaal HR - beleid

Presentatie over: "Naar een optimaal HR - beleid"— Transcript van de presentatie:

1 Naar een optimaal HR - beleid
HOOFDSTUKTITEL Naar een optimaal HR - beleid

2 Hier en nu versus toekomst
Future Competencies Structure Costs Performance Challenges Resources Current situation

3 Interne focus : het resultaatgericht sturen van uw bedrijf

4 Het resultaatgericht sturen van uw bedrijf
OPERATIONEEL WERK IDEE R & D PRODUKTIE MARKETING & SALES NAZORG Als we naar een bedrijf kijken en wat we heel de dagen doen , kunnen we de bedrijfsactiviteiten onderverdelen in enkele vakjes. Alles wat we doen hoort daar in thuis. De volgorde van de verschillende stappen kan verschillen, bv. produktiebedrijf (rollmops) cfr. Dienstenbedrijf (architectenbureau). We kunnen ook onderscheid maken tussen de activiteiten zelf en de ondersteunende taken die deze meebrengen (administratie, logistiek etc.) we komen hier later op terug.Laat ons eens afstand nemen van dit dagdagelijks werk en kijken wat er als bedrijfsleiding allemaal bij komt kijken.

5 Het resultaatgericht sturen van uw bedrijf
IDEE R & D PRODUKTIE MARKETING & SALES NAZORG VISIE & STRATEGIE O P E R A T I N L richting Eerst en vooral moeten we als bedrijfsleider ons afvragen “waar willen we eigenlijk naar toe?”, “ wat is de richting die we aan ons bedrijf wensen te geven?”

6 Strategische doelstellingen
VISIE & STRATEGIE Missie Strategische doelstellingen Waarden en normen Strat. keuzes Randvwñ : Effectief Efficiënt Transparant Wat doet ons bedrijf eigenlijk? Bv. verkopen van keukentoestellen of het adviseren bij het inrichten van een keuken ( met alles erop en eraan). Wat zijn onze strategische doelstellingen?wat willen we bereiken?op financieel vlak maar ook op menselijk vlak? Voor de bedrijfsleiding , maar ook voor de medewerkers? Vinden we lange termijn relaties belangrijk of niet? Hoe vertalen we dit alles? Hoe ga je voor jezelf afmeten of je binnen 5 jaar geslaagd bent? Maw. Wat is ervoor jou echt belangrijk? Dit zijn je persoonlijke waarden. Wat zijn de waarden van je medewerkers? Van het bedrijf? Tot welke strategische keuzes leidt dit? Op het vlak van economische activiteit, voor de medewerkers, materieel…bv. beperk ik me tot grondwerken of doen we ook wegenwerken? Randvoorwaarden zijn eisen die we onszelf opleggen voor elke beslissing die we nemen, voor elk proces dat we uitschrijven… Vanuit de vragen : “wat is de eesentie van ons bedrijf? Wat willen we hiermee bereiken ? Wat zijn onze drijfveren? Welke bedrijfscultuur streven we na?”, kunnen we overstappen naar de volgende stao “ taktiek en organisatie” Taktiek & Organisatie

7 Het resultaatgericht sturen van uw bedrijf
IDEE R & D PRODUKTIE MARKETING & SALES NAZORG VISIE & STRATEGIE O P E R A T I N L richting TAKTIEK & ORGANISATIE Dan moeten we gaan kijken hoe we dit gaan organiseren? Hoe willen we dit bereiken? hoe

8 Het resultaatgericht sturen van uw bedrijf
VISIE & STRATEGIE O P E R A T I N L richting RESULTATEN TAKTIEK & ORGANISATIE Om ten slotte tot een evaluatie te komen van de bereikte resultaten.dit alles vraagt enig denkwerk en “afstand nemen” van “druk van het dagdagelijks beleid”.Laat ons even meer in detail kijken wat dit alles inhoud. hoe

9 Het resultaatgericht sturen van uw bedrijf
O P E R A T I N L VISIE & STRATEGIE Mensen : Management Medewerkers Partners Middelen : Financiën Roerend Onroerend RESULTATEN TAKTIEK & ORGANISATIE Def. Strategie en def.visie volgens van daele. We passen dit toe op enerzijds welke mensen hebben we nodig, anderzijds welke middelen.We maken een onderscheid tussen leadership, medewerkers en externe partners ( bank, juridisch,leveranciers…) cfr.onderwerp van vandaag (outsourcing);elk van deze elementen moeten we toepassen op elk onderdeel van de operationele activiteiten. Hebben we de gepaste medewerkers voor R&D?het management? En hoe zit dat voor de produktie? Trouwens hoe zit dat met het aandragen van nieuwe ideeen? Moeten we diversifiëren? Hoe evolueert de markt? Hoe zal de markt er binnen 5, 10 jaar uitzien? Zonder dat we dit sluitend kunnen weten, kan een brainstorming hierrond toch wel nuttige elementen opleveren.Hiervoor is het nuttig om dieper op ons eigen bedrijf in te gaan. hoe

10 Het resultaatgericht sturen van uw bedrijf
VISIE & STRATEGIE O P E R A T I N L Mensen : Management Medewerkers Partners Middelen : Financiën Roerend Onroerend TAKTIEK & ORGANISATIE RESULTATEN Mensen : Remuneratie Opleiding Retention Outsourcing … Middelen : Juridisch Financieel Logistiek IT … Hoe moeten we ons organiseren om de strategische keuzes te verwezelijken? Beloont onze remuneratiepolitiek effectief de mensen die we willen behouden? Maw ondersteunen de verschillende processen de visie en strategie van het bedrijf? Is er voldoende opleiding voorzien om binnen 5 jaar nog “mee te zijn met de marktevolutie?” Weer toetsen we elk element af aan de strategie en de visie en aan elk onderdeel van de activiteiten. Outsourcing kan een oplossing zijn om tot een betere organisatie te komen.

11 Het resultaatgericht sturen van uw bedrijf
VISIE & STRATEGIE O P E R A T I N L RESULTATEN Mensen : bedrijfs -cultuur turn-over … Middelen : winst omzet cash- flow beurs Mensen : Management Medewerkers Partners Middelen : financiën roerend onroerend TAKTIEK & ORGANISATIE TEVREDENHEID Mensen : remuneratie opleiding retention outsourcing … Middelen : juridisch financieel logistiek IT … Intern : medewerkers management RvB Extern : klanten partners A-houders omgeving Het evalueren van de resultaten geeft ons informatie om op tijd bij te sturen. Ook hier maken we onderscheid tussen resultaten op menselijk vlak ( turn-over etc.) en op financieel vlak Als onderdeel van de resultaten op menselijk vlak halen we de “tevredenheidsgraag” even afzonderlijk aan. Dit omdat op lange termijn deze zeer bepalend kan zijn. We onderscheiden hier de verschillende partijen intern en extern: medewerkers, management,RVB, Partners… Wie doet er regelmatig ( bv jaarlijks) een survey bij de verschillende partijen. COMMUNICATIE & FEEDBACK

12 Externe focus : het belang van de omgeving
SWOT – analyse Omgevingsanalyse Macro-niveau Meso-niveau Micro-niveau

13 Definitie van outsourcing
Strategische outsourcing of uitbestending behelst : een contractuele overdracht (onderwerp,periode,evaluatie,tijdprijs…..) activiteiten eventueel met corresponderende mandaten aan externe toeleveranciers

14 Drijvende motieven om te outsourcen
Strategische motieven Financiële motieven Operationele motieven HR - motieven

15 Risico’ bij het outsourcen
Strategische risico’s Financiële risico’s Operationele risico’s HR – risico’s

16 Outsourcing stappenplan
Implementie ROI 1 Idee : zouden we niet outsourcen ? 22 Planning 3 Exploratie Strategische implicaties 4 Kost &performantiee analyse 5 Selectie toeleverancier Integratie toeleverancier 6-12 mnd > 12mnd 6 Management toeleverancier 7

17 Weerstanden Wat we doen doen we beter … Ontevredenheid,onrust bij eigen mensen Hoe externe partner controleren ? Afhankelijkheid van de externe partner Externe partners krijgen zicht op ons bedrijf Voor externe partners kiezen = minder winst maken Wat als het niet werkt zoals we planden? Faalangst

18 Volgende attitudes zijn belangrijk om outsourcing te laten lukken:
       Outsourcen is geen noodzakelijk kwaad        Wederzijds vertrouwen        Open, transparante communicatie        Wederzijdse afhankelijkheid        Partnership       Vermijd belangenconflict

19 Kritische succesfactoren outsourcing stappenplan
-          Strategische keuzes -          Een verandering: ga er ook zo mee om! -          Leidende coalitie -          Business as usual is -          Interne en externe communicatie -          Walk the talk! -          Wederzijds vertrouwen Vertrouwen is toetsbaar: ga dit niet uit de weg -          Blijf steeds managen