Samen sterk in verandering

Presentatie over: "Samen sterk in verandering"— Transcript van de presentatie:

1 Samen sterk in verandering
Waarden Bram Timperman, Faciltair Bedrijf Maxime Loose, Adviseur P&O, AgO

2 Deel het met de wereld @HRseminarie #hrsem14 @maximeloose
Of toch met twitter… @HRseminarie #hrsem14 @maximeloose Dank je wel!

3 Workshop 25/4 kennisdeling
A special effect is a tool, a means of telling a story. A special effect without a story is a pretty boring thing. - George Lucas Als het over organisatiewaarden gaat, moet er een strategie achter schuilen, er moet betekenis in zitten. Anders blijft het slechts iets heel oppervlakkig en zal er niet veel mee worden bereikt Workshop 25/4 kennisdeling

4 Hebben deze waarden overal binnen de VO dezelfde betekenis?

5 Organisatiestrategie
De link met de organisatiestrategie: wat betekenen deze waarden voor ons? Wat is ons verhaal? Waarom vinden wij vertrouwen belangrijk?

6 Inspiratie: Hoe waarden invullen?
Snelle implementatie Weinig betrokkenheid Organisatiegedrag ongewijzigd Oude waarden leven door Spontaan Concurrerende waarden Ongewijzigde officiële waarden Radicale of stapsgewijze aanpassing officiële waarden Betrokkenheid op nieuwe waarden Waardering van nieuwe waarden

7 Inspiratie: zijn alle waarden gelijk?
Zelfdeterminatietheorie: Extrinsieke Doelen: Status Macht Financieel succes Intrinsieke Doelen: Zelfontplooiing Bijdrage aan samenleving Uitbouwen sociale relaties

8 Inspiratie: zijn alle waarden gelijk?
Zelfdeterminatietheorie: Als > Gedaald welzijn meer burn-out, minder bevlogenheid Minder positieve attitudes minder betrokkenheid, meer verloopintentie, minder veranderingsbereidheid Negatiever gedrag minder performantie, minder sociaal gedrag, meer turn-over

9 Methodiek: Coverstory
Coverstory als hulpmiddel om de waarden te formuleren 2016: in de ‘13’ handelt het centrale artikel over het 10-jarig bestaan van uw organisatie. Wat zal er op de cover staan? Ga er vanuit dat het tijdschrift verschijnt in november 2016 Welke randverhalen komen In het themanummer? (een drietal) Bedenk een passend en krachtig beeld Maak een krachtige titel 9

10 Methodiek: Merkendocument
Waarden visueel en tastbaar maken Welke merken zijn bron van inspiratie? Waarom? Als uw organisatie een persoon zou zijn, wie is het? Maak een moodboard … Het gesprek met elkaar is belangrijk Dit is een fijne methodiek om ervoor te zorgen dat men elkaar begrijpt. Als iemand zegt: In vertrouwen werken betekent kwaliteit leveren; kwaliteit is voor iedereen anders. Zeggen: wij zijn een 4x4-wagen, in moeilijke weersomstandigheden, op moeilijk terrein kan je op ons vertrouwen. We zijn getraind om dergelijke situaties aan te kunnen en dan zijn wij de beste keuze! Is iets anders dan: we zijn een Smart, we zijn de beste partner als je een wendbare, flexibele auto nodig hebt. In de stad zijn wij de beste keuze! (Er zijn misschien betere voorbeelden  ) En dan de mensen dit laten verduidelijken en meer uitleg laten geven…

11 It is not the voice that commands the story; it is the ear.
- Italo Calvino Als het verhaal er is, moet het worden gedeeld met de medewerkers. Zij moeten zich er kunnen in vinden, en goed begrijpen waarover het precies gaat Workshop 25/4 kennisdeling

12 Zijn de waarden duidelijk voor iedereen
Zijn de waarden duidelijk voor iedereen? Heeft iedereen het verhaal goed begrepen? Allicht niet! Er is een traject nodig waarbij het duidelijk wordt voor de mensen wat de waarden precies betekenen? Gewoon een nieuwsbrief uitsturen is niet genoeg!

13 Hoe? Communicatie op maat van de medewerkers:
Communiceer op een manier die de doelgroep aanspreekt Goed nadenken over de manier waarop er wordt gecommuniceerd. Via mail of via intranet is niet altijd de beste manier, maar wel een manier waar men snel naar teruggrijpt. Wat boeit de mensen, waar krijgen ze energie van? Probeer langs die weg de waarden te communiceren.

14 Hoe? Medewerkers bewust laten stilstaan bij de waarden
Wat betekenen die waarden voor hun? Waarden niet zomaar opdringen! Wat betekenen die waarden voor de medewerkers? Waarin kunnen ze zich terugvinden? Waaraan willen ze werken?

15 Concreet? Wie laat je communiceren?
Leidinggevende, medewerkers, beide? Zijn er andere manieren dan een formele infosessie? Is een powerpoint echt nodig? Wat is het beste moment om hierrond acties te ondernemen? Wees niet de 50e ongelezen mail Wanneer kunnen medewerkers aandacht hebben voor de boodschap? ! Organisatieveranderingen & fusies Wie laat je communiceren? De leidinggevenden? Wie laat je dit dan doen? Hoe ligt dit bij de medewerkers? Spreekt die de taal van de medewerkers? Een aantal medewerkers? Zij kunnen bijvoorbeeld een traject lopen om hun verhaal te formuleren en laat dit delen Een mengeling? Wat is het beste moment? In drukke periodes is het niet aangewezen om rond waarden te communiceren, bij medewerkers zal dit vooral aanvoelen als overlast. Kies het goede moment, wanneer je de volledige aandacht van de mensen hebt. Dit is soms moeilijk, bijvoorbeeld bij fusies en verandertrajecten, maar denk dan opnieuw goed na over de manier waarop. Wees niet de 50ste ongelezen mail in een mailbox, dit gaat tot ergernis leiden.

16 Do’s - storytelling Zorg voor een klimaat van vertrouwen vs. verbrande zender Zorg voor dialoog vs. dictaat Vertel een authentiek verhaal Maak dat men begrijpt waarom waarden belangrijk zijn, ga dan pas in op de inhoud Maak het visueel, gebruik symbolen, voorbeelden,… Voorbeeldgedrag Vertrouwen: de mensen gaan open staan voor een verhaal als er vertrouwen is in de spreker. (Opnieuw het verhaal van “wie communiceert”) Als er geen vertrouwen is in de directe leidinggevende, is dit het eerste waaraan er moet worden gewerkt. Leg uw verhaal niet op aan de medewerkers. Ga in gesprek met de mensen en toon dat je goede bedoelingen hebt. Vanzelfsprekend Eens medewerkers begrijpen wat de bedoeling is van het waardenverhaal, en waarom het voor u als leidinggevende belangrijk is, kan u aangeven waarom het ook voor hen belangrijk is. Wees wel zo concreet mogelijk!

17 Don’ts Het tegenovergestelde
Enkel nieuwsbrieven, mails, een onduidelijk verhaal, er als leidinggevende niet in geloven en er niet naar handelen,…

18 Case

19 812 Koppen

20 Workshop 25/4 kennisdeling

21 Workshop 25/4 kennisdeling
Organisatiecultuur Relevante kenmerken agentschap schoonmaakpersoneel, cateringpersoneel, administratieve personeelsleden, ir’s, ict’ers, architecten, … => divers personeelsbestand geografisch verspreid Workshop 25/4 kennisdeling

22 Organisatiecultuur : project
Startpunt: Audit Vlaanderen Getrokken door AG Workshop 25/4 kennisdeling

23 Organisatiecultuur : project
In samenwerking met AgO Bepalen van gewenste cultuur: Vóór meten huidige cultuur Sessie met directie + enkele stakeholders + AgO Quinn (zie verder) Resultaat = Gevalideerde visietekst Keuze voor de 4 waarden van de VO Frapant: - Verschillende visies - rol van AG Workshop 25/4 kennisdeling

24 Organisatiecultuur AFM
Visietekst (1/3) We willen naar een groter marktaandeel voor AFM binnen de Vlaamse overheid, we willen er met andere woorden naar streven dat er zoveel mogelijk afnemers zijn binnen de Vlaamse Overheid van diensten die AFM aanbiedt. Organisatiecultuur AFM

25 Organisatiecultuur AFM
Visietekst (2/3) Om deze doelstellingen te bereiken willen we een resultaatsgerichte, daadkrachtige cultuur. We willen een innovatief dienstenaanbod. Dit is echter geen doel op zich, maar afgestemd op de noden en verwachtingen van de klant. Onze organisatiecultuur willen we dus zien evolueren naar een meer open en klantgerichte cultuur. Organisatiecultuur AFM

26 Organisatiecultuur : project
Concretisering van de waarden: workshop met directie + enkele stakeholders + AgO 4 hoeken, doorschuifsysteem => dynamisch Resultaat: Visie uitgebreid met 4 geconcretiseerde waarden Workshop 25/4 kennisdeling

27

28 Organisatiecultuur AFM
Daadkracht Duidelijke koers uitzetten, beslissingen durven nemen en er echt voor gaan Durven veranderen, durven dingen anders doen en hierbij verantwoorde risico’s durven en mogen nemen Als partner meedenken met onze klant: proactief voorstellen doen aan de klant, denken van uit het hele agentschap Organisatiecultuur AFM

29 Organisatiecultuur : project
Meting huidige cultuur Vragenlijst Quinn Wie: 120 mensen uitgenodigd voor sessie rond klantgerichtheid (representatief?) + AgO Resultaat: Project en visie toegelicht AG onderschrijft project Huidige cultuur gemeten Workshop 25/4 kennisdeling

30 Quinn Teamwerk, participatie, consensus, traditie, loyauteit, vriendelijke werkomgeving Dynamisch, ondernemend, creatief, innovatie, initiatief, toonaangevend, visionair Geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving, procedures, stabiliteit, betrouwbaarheid Resultaatgericht, competitief, veeleisend, hoge doelstellingen stellen en bereiken

31 Organisatiecultuur : project
Kloofanalyse + actieplan op organisatieniveau Workshop met directie uitgebreid met enkele stakeholders + AgO Huidig >< Gewenst + BUE, Personeelspeiling, klantenbarometer Kloofanalyse geslaagd, actieplan minder Workshop 25/4 kennisdeling

32 Daadkracht In mijn directe omgeving werken we klantgericht .
Niveau D en 50+’ers geven aan duidelijk te weten wat verwacht wordt. De werking van het team steeds verbeteren. Het management van het AFM geeft duidelijk aan waar het met mijn organisatie naartoe moet. Informeren bij klanten of zij tevreden zijn over het geleverde werk/acties ondernemen om dienstverlening aan te passen aan specifieke doelgroepen. Nieuwe werkwijzen uitproberen in de praktijk.

33 Organisatiecultuur AFM
Teamwerk, participatie, consensus, traditie, loyauteit, vriendelijke werkomgeving Dynamisch, ondernemend, creatief, innovatie, initiatief, toonaangevend, visionair Geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving, procedures, stabiliteit, betrouwbaarheid Resultaatgericht, competitief, veeleisend, hoge doelstellingen stellen en bereiken Blinde vlek Organisatiecultuur AFM

34 Organisatiecultuur : project
Teamsessies => Actieplan Soms op afdelingsniveau, soms per team Resultaat: communiceren visie en project Acties verzamelen Quinn => enkel waarden Terugkoppelen naar teams Workshop 25/4 kennisdeling

35 Organisatiecultuur : project
Actieplan (1/2) +250 acties Clustering: Imago (inter-extern) Vorming - competenties – kennisdeling Efficiëntie/Bevoegdheden/Delegaties/Procedures Klanten/dienstverlening Samenwerken Radicaal digitaal Workshop 25/4 kennisdeling

36 Organisatiecultuur : project
Actieplan (2/2) +250 > afdelingshoofden > directie > 65 (2014: 58) Zeer concreet Chefs-catering krijgen maandelijks de omzetcijfers Bestekken aanpassen Bevoegdheden nakijken Opleiding overheidsopdrachten Meelopen in ≠ functies Zeer concreet! Workshop 25/4 kennisdeling

37 Organisatiecultuur : project
Doorlooptijd Bepalen van gewenste cultuur (sept 2013) Meting huidige cultuur (oktober 2013) Concretisering van de waarden (oktober 2013) Kloofanalyse + actieplan op organisatieniveau (november 2013) Teamsessies => Actieplan (december 2013 – maart 2014) Actieplan (april 2014) Workshop 25/4 kennisdeling

38 Organisatiecultuur : project
Rol AgO Deel van projectgroep => klankbord Communicatiekanalen Personeelsblad Sessies klantgerichtheid Presentatie ondernemingsplan Halfjaarlijkse terugkoppeling ondernemingsplan Infosessie fusie Planningsgesprekken : jaarthema: daadkracht beleidsdagen Workshop 25/4 kennisdeling

39 Organisatiecultuur : project
Toekomst Opvolgen en rapporteren Communiceren en levend houden Meetset samenstellen voor organisatiecultuur Personeelspeiling BUE Klantenbevragingen Quinn? Actieplan 2015 Focus op catering en schoonmaak Nieuwe medewerkers via fusie Workshop 25/4 kennisdeling

40 Organisatiecultuur : project
Wat kon beter? Doorlooptijd Betrekken van catering en schoonmaak Succesfactoren? Steun van AG Communicatie Concrete acties Workshop 25/4 kennisdeling

41 Everyone's dream can come true if you just stick to it and work hard.
- Serena Williams De implementatie zal tijd en energie vragen, maar het is belangrijk om hierin consequent te blijven, anders zal er geen verandering gebeuren Workshop 25/4 kennisdeling

42 Implementeren & leiderschap
Benoem de gewenste waarden Het managementteam moet de gewenste waarden diepgaand begrijpen Leiderschap moet de gewenste waarden uitleggen Modelleer de gewenste waarden Leiders dienen de waarden te tonen ook in moeilijke omstandigheden Reageer als medewerkers niet het gewenste gedrag vertonen Gaande van dialoog tot disciplinair Begin met het communiceren van de visie aan medewerkers die coöperatief zijn en die veel invloed hebben in de organisatie Een hoog niveau van participatie in de implementatie -> meer betrokkenheid Workshop 25/4 kennisdeling

43 Verhaal implementeren
Blijvende communicatie en het verhaal onder de aandacht houden Blijven herhalen en blijven op dezelfde nagel kloppen

44 Verhaal implementeren
De organisatie afstemmen op de waarden, belemmeringen wegnemen Structuur Mensen Systemen …

45 Verhaal implementeren
Doorvertaling naar afdelingen/teams De toepassing van de waarden op het dagelijks werk kan ook binnen de organisatie verschillend zijn Moet wel passen binnen het groter kader!!

46 Workshop 25/4 kennisdeling
A good teacher, like a good entertainer first must hold his audience's attention, then he can teach his lesson. - John Henrik Clarke Blijvende aandacht voor de waarden is belangrijk, het is dan pas dat de echter verandering zal gebeuren. Workshop 25/4 kennisdeling

47 Verhaal opvolgen Iemand verantwoordelijk maken in de directie
“Terugkomdagen”: 100 dagen na afloop van het traject een ZICHTBARE actie rond waarden ondernemen Jaarlijkse ZICHTBARE actie rond waarden