Hoe omgaan met je medewerker(s) ? casussen inzichten interactie

Presentatie over: "Hoe omgaan met je medewerker(s) ? casussen inzichten interactie"— Transcript van de presentatie:

1 Hoe omgaan met je medewerker(s) ? casussen inzichten interactie
Karl Van Hoey

2 Uw vragen noden behoeften ? Karl Van Hoey

3 Hoe omgaan met uw “human resources” ? -Duizelingwekkend veel theorie
-Google: “leidinggeven” = verwijzingen “functioneringsgesprekken”= verwijzingen “coachen”= verwijzingen “delegeren”= verwijzingen -Van zeer “abstract” tot zeer “concreet” Karl Van Hoey

4 Veel gebruikte kreten en recepten:
-MBO (management by objectives) -Management by walking around -People Management -Coaching -Feedback -Assertief zijn -Delegeren -Evalueren -Performance management -Situationeel leidinggeven

5 Weten we het nog wel goed ?
Bieden de “grote jongens” troost of zitten ook zij met vragen ? Kunnen we van hen iets leren ? Kort praktijkvoorbeeld

6 The annual performance cycle

7 The performance management process
Corporate objectives Individual objectives

8 Reviewing performance The Performance Indicators
Exceeds Succeeds Nearly there Inadequate The individual has exceeded performance expectations The individual has met performance expectations The individual meets the expectations in the majority of areas but has not fully met expectations in one or more important areas The individual has consistently not met performance expectations The new set of performance indicators will be first used at the end of the 2001 appraisal period. The performance indicators: - Represent a simpler set of indicators - Suggest a move from mechanistic assessment to a more holistic approach No conversion table should be applied to link current PACE ratings with new performance indicators.

9 The appraisal process : overview
APPRAISER APPRAISEE

10 Incremental vs. stretch objectives

11 Feedback: a constructive view of how you are doing
TIPS Prepare what you want to say Start and finish with the positive Check the individual’s understanding Be specific Offer alternatives Help the individual develop a plan of action Think what the feedback says about you - own the feedback Tips for effective feedback and coaching: Do it frequently, not just at review time Focus on behaviors and results, not on personality Ensure common understanding of what’s being discussed Coach for success, not failure Help people learn to solve own problems Manage by jointly setting improvement goals, not by giving orders Provide frequent, positive recognition; catch people doing things right Express confidence in employees; protect self-esteem Deal with performance shortcomings early, constructively Listen openly Be patient! Ask questions: - To explore an issue - what do you think of that? - To get ideas - how can we solve this? - To get information - which out of these are more interesting? - To check fro agreement - do you agree with? - To check for clarification - can you explain that a little more? - To get an option - what do you think of? - To get a reaction - what do you do if…? - To identify needs - what would you find most helpful?

12 -Wel zijn er een aantal thema’s die systematisch
Een troost… -Er is niet zoiets als één vast model met “bijbel”-allures, en maar goed ook… -Wel zijn er een aantal thema’s die systematisch aangevoeld worden als “belangrijk”: -functioneringsgesprek / evaluatiegesprek -leidinggeven (situationeel) -delegeren Karl Van Hoey

13 Functionerings- en evaluatiegesprekken
Casus 1 Karl Van Hoey

14 Functionerings- en evaluatiegesprekken (1) Evalueren:
-einde van het jaar -over het hele jaar -beoordelen: je “tevredenheid” uitdrukken -feedback -objectieven voor het volgende jaar -ontwikkelingsplan ? Functionering bijsturen: -doorlopend, en zeker één keer halverwege het jaar -over de voorbije periode v/h lopende jaar -bijsturen: wat gaat goed, wat minder goed, en hoe kunnen we dat samen verbeteren -actieplan (bijsturing) Karl Van Hoey

15 Cyclus en timing… Januari: Evaluatie voorbije jaar Objectieven
volgend jaar Regelmatige day to day feedback Regelmatige day to day feedback Regelmatige day to day feedback Regelmatige day to day feedback Regelmatige day to day feedback Juli/Aug: Functionering Formeel feedback moment Over de prestatie in het lopende jaar In functie van de afgesproken objectieven Regelmatige day to day feedback

16 Functionerings- en evaluatiegesprekken (2) Voorbereiding !
-Feiten -Indrukken -Afspraken -Notities ! Assertief zijn ! D escribe (Feiten vs. Indrukken) E motion (Wees oprecht en authentiek) S uggest (Doe zelf een voorstel en vraag naar alternatieven) C ompromise  WIN WIN situaties (Enkel samen geraak je verder) Karl Van Hoey

17 II) Delegeren en Situationeel leidinggeven
Situationeel Leidinggeven wordt wel eens verweten: Voor iedereen “goed” proberen te doen… Iedereen “tevreden” stellen… Er als verantwoordelijke “populair” uitkomen… Daat gaat het duidelijk NIET om ! Karl Van Hoey

18 Situationeel leidinggeven
Essentie: Een “vaste”, aan de persoon van de leider gebonden stijl van leidinggeven, is niet optimaal. Een flexibele, “aangepaste” stijl, is veel beter. Model, ontworpen in de jaren 90 door Paul Hersey en Ken Blanchard. Karl Van Hoey

19 Situationeel leidinggeven
Aangepast aan wat ? “bekwaamheid”: Combinatie van kennis, ervaring en vaardigheden van medewerkers 2) “bereidheid”: Combinatie van zelfvertrouwen, motivatie, toewijding van medewerkers  1 en 2 tezamen worden de “competenties” genoemd. 3) De concrete situatie en omstandigheden waarin de organisatie, de medewerkers, het team,… zich bevinden. Karl Van Hoey

20 Situationeel leidinggeven:
Casus 2. Karl Van Hoey

21 SET 1: Gedrag van de leider Weinig ondersteuning Veel ondersteuning
De uitersten… SET 1: Gedrag van de leider Weinig ondersteuning Veel ondersteuning Weinig sturing Veel sturing Focus op relatie Focus op taak Karl Van Hoey

22 … Samengebracht 3 2 4 1 1: VS / WO 2: VS / VO 3: VO / WS 4: WS / WO
Veel ondersteuning Weinig sturing Veel sturing Veel ondersteuning Focus op relatie 4 1 1: VS / WO 2: VS / VO 3: VO / WS 4: WS / WO Weinig ondersteuning Weinig sturing Veel sturing Weinig ondersteuning Focus op taak Karl Van Hoey

23 SET 2: Competenties van de medewerker
De uitersten… SET 2: Competenties van de medewerker Heel bekwaam Onbekwaam Heel bereid/Zelfzeker Onbereid/Onzelfzeker Karl Van Hoey

24 … Samengebracht 3 2 4 1 Bekwaam Onbereid/onzeker Onbekwaam
Bereid/Gemotiveerd 4 1 Bekwaam Bereid/Gemotiveerd Onbekwaam Onbereid/Onzeker Karl Van Hoey

25 Als we deze 2 sets van uitersten samenbrengen…
VO / WS VS / VO 3 3 2 2 Bekwaam Onbereid/Onzeker  Middelm. Comp. Onbekwaam Bereid/Gemotiveerd  Middelm. Comp. Focus op relatie WO / WS VS / WO 4 4 1 1 Bekwaam Bereid/Gemotiveerd  Hoge competentie Onbekwaam Onbereid/Onzeker  Lage competentie Focus op taak Karl Van Hoey

26 Hoe moet of kan je daar dan als leider mee omgaan ?
Delegeren Overleggen Overtuigen Instrueren Hoge Competentie Middelm. Competentie Lage Competentie Of nog: Observeren Bewaken Verzorgen Overdragen van verantwoordelijkheid voor het nemen en uitvoeren van Besluiten Of nog: Aanmoedigen Meewerken Overeenkomen Ideeën opperen en medewerkers helpen om besluiten te nemen Of nog: Uitleggen Verhelderen Overreden Uitleg geven van genomen besluiten en gelegenheid geven tot vragen Of nog: Loodsen Dirigeren Positioneren Het geven van specifieke instructies en nauwlettend toezien op prestaties

27 Hoe moet of kan je daar dan als leider mee omgaan ?
Middelm. Competentie Middelm. Competentie overleggen overtuigen VO WS VS VO Focus op relatie WO WS VS WO delegeren instrueren Hoge Competentie Lage Competentie Focus op taak Karl Van Hoey

28 Situationeel leidinggeven:
Casus 3. Karl Van Hoey