Monitoring van beleid: verhelderende vragen stellen in uw vereniging

Presentatie over: "Monitoring van beleid: verhelderende vragen stellen in uw vereniging"— Transcript van de presentatie:

1 Monitoring van beleid: verhelderende vragen stellen in uw vereniging
Monitoren = de gang van zaken goed volgen

2 Constatering van een bestuur:
‘er zijn te weinig vrijwilligers en een tekort aan geld’. Een bestuur heeft over zijn beleid ernstige meningsverschillen waar het intern niet uit komt. Er ontstaan twee kampen. Deze communiceren op hun eigen manier om binnen de vereniging medestanders te krijgen. Hierdoor ontstaat er een benauwende sfeer. De kwaliteit van de activiteiten gaat achteruit. Vrijwilligers zeggen op, de organisatie ligt bijna plat. Er komen steeds minder deelnemers en de inkomsten lopen achteruit. Ieder kamp ziet dat als een bevestiging van zijn eigen gelijk. Oorzaak of gevolg?

3

4 Onderlinge samenhang van kernpunten
Wanneer er een slechte sfeer is dan: -        haken medewerkers af; -        en zakt de kwaliteit van activiteiten; -        en komen er minder bezoekers; -        en dus minder geld; -        stel visie en beleid bij; -        pas de organisatie aan; -        deze veranderingen worden gecommuniceerd.

5 Hoe zou je dit kunnen doen?
Monitoren = kernpunten systematisch nagaan Niet alléén bij opdoemen probleem nagaan wat aan de hand is maar systematisch alle kernpunten in vogelvlucht nagaan Hoe zou je dit kunnen doen?

6 Methode verhelderende vragen stellen:
stimuleren informatie te delen; aandragen oplossingen vanuit eigen mogelijkheden en situatie; vraagsteller voegt evt informatie toe; samen overwegen welke beste aanpak is; er ontstaat meteen draagvlak.

7 Succesvol omdat de ander serieus genomen wordt.
Niet het falen van de persoon staat centraal maar de verbetering van de zaak. Essentieel zijn intentie, houding en vaardigheid van de vragensteller.

8 Voordelen: vroeg gesignaleerd probleem is makkelijker aan te pakken signalering van extra mogelijkheden en kansen medewerkers pakken met uw steun al in vroeg stadium oplossing aan. De vragen helpen om wensen, problemen en verbetersuggesties op tafel te krijgen.

9 Deel II: per kernpunt korte inleiding en vragen over de stand van zaken:
Uit checklist kernpunt ‘Activiteiten’: - De (meetbare) resultaten van de hoofdactiviteiten zijn: …… - De hoofdactiviteiten staan al …..jaar op het programma. - De hoofdactiviteiten zijn al …. jaar nauwelijks van vorm en/of inhoud veranderd omdat….. - Hoeveel keren worden de hoofdactiviteiten per jaar uitgevoerd:.. Aantal deelnemers dit jaar ……. vorig jr ……. drie jr geleden … Gemiddelde leeftijd deelnemers ….. jaar

10 Iedere lijst eindigt met dezelfde vragen:
wat zijn voor dit kernpunt de sterke en zwakke punten / kansen en bedreigingen; wat kan er verbeterd worden; wat heeft dat voor negatieve of positieve gevolgen voor de andere kernpunten; wie kan die verbeteringen oppakken; in hoeveel tijd moeten die verbeteringen gerealiseerd worden; wat moeten wij als bestuur doen om dit te (helpen) realiseren?

11 Interne organisatie aanpassen:
Ga met hulp van checklists na: hoe veranderingsgezind u als bestuur bent (checklist 1); hoe uw vereniging er op dit moment voorstaat (checklist 2); hoe leden tegen hun vereniging aankijken (checklist 3); of uw vereniging een afspiegeling van uw doelgroep is (o.a. checklist 4).

12 Belangrijk bij het vragenstellen is:
de intentie van de vragensteller de houding van de vragensteller de formulering van de vraag

13 Intentie van de vragensteller:
Wat beoog je als vragensteller? Leren? Samen verder komen? Samen het boetekleed aan willen trekken? Iemand verantwoording af laten leggen? Iemand afstraffen? Formuleer tevoren waarom je vragen gaat stellen, wat het doel van het gesprek is.

14 Houding: de non-verbale houding (de buitenkant);
de mentale houding (de binnenkant). Beiden hebben functie,vullen elkaar aan en beïnvloeden het gesprek verregaand.

15 Mentale houding is altijd voel- en hoorbaar:
Negatieve mentale houding: opstellen als onaantastbare deskundige; kleineren van een tegengestelde mening; u wordt zelf met verwijten overladen en u gaat zich verdedigen, u legt uit, of maakt verwijten terug. Positieve mentale houding: u stelt zich kwetsbaar op; bij tegengestelde mening neemt u de ander serieus; bij een verwijt stelt u de vraag ‘Hoe dit te herstellen en beter aan te pakken?’

16 Formuleren van de vraag is belangrijk.
Vragen kunnen: uitdagen; mensen doen dichtklappen; alleen een ja of nee opleveren.

17 Snelkookpanoefening:
Iemand wil nagaan: Weet men dat er een handleiding is? Wordt deze gebruikt? Welke onderdelen worden (niet) gebruikt? Hij stelt de volgende vragen. ‘Gebruik jij de handleiding ?’ Antwoord Ja of nee. ‘Vind je de handleiding goed?’ Antwoord: ‘Ja of nee. Welke vragen stel je om betere informatie te krijgen waarop je verder kunt borduren?

18 ‘Welke onderdelen van de handleiding gebruik jij?’
‘Hoe bruikbaar zijn die hoofdstukken? ‘Hoe onbruikbaar zijn die andere hoofdstukken voor jou?’ Controleer wat de ander bedoelt. Vat het gespreksonderdeel kort samen: ‘Als ik je goed begrijp dan…...’

19 In zes stappen problemen oplossen:
1. Probleem via vragen verkennen en vaststellen 2. Wenselijke resultaat bepalen 3. Mogelijke oplossingen bedenken en bespreken 4. Beste oplossing kiezen 5. Uitvoering bepalen 6. Afspraken controleert en terugkoppelen Problemen niet meteen oplosbaar? Spreekt af wat verder gedaan wordt.

20 Gooi niet meteen eigen oplossing op tafel.
Vraag hoe de ander de situaties denkt te kunnen veranderen? Bedachte aanpak in uitvoerende sfeer is meestal haalbaar. ‘Onmogelijke’ oplossingen. Overschatting door roze bril – vraag door! Eenzijdige belangen – vraag door!

21 Conflicten signaleren en oppakken:
Aard van de conflicten: inhoudelijk zakelijk persoonlijk Verschuiving van inhoudelijk/zakelijk naar persoonlijk en andersom. Dus…..zo snel mogelijk uitpraten, aanpakken en de voortgang controleren.

22 Wie gaat de vragen stellen?
Start met coaching door redelijk onbevooroordeeld mensen Bij groter veranderingen vraag een buitenstaander Liggen bestuursleden onder vuur? Vraag buitenstaander Ga intern coaches opleiden voor werkgroepen

23 Communicatie: Laat zien wat u met resultaten van gesprekken doet.
Vat samen en koppel eventuele beleidslijnen en toekomstplannen. Herhaal gegeven suggesties en oplossingen in uw uitingen. Onderbouw met argumenten waarom iets niet kan. Betrek mensen bij ontwikkelen van plannen of alternatieven daarvoor. En blijf communiceren!!!!!