Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

Presentatie over: "Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7"— Transcript van de presentatie:

1 Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7
commercieel beleid marketingplan paragraaf 1.7 filiaal- of afdelingsplan Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

2 marketingplan swotanalyse confrontratiemix
basis voor In een marketingplan worden de doelstellingen die volgen uit het ondernemingsplan concreet ingevuld, hetgeen tot uitdrukking komt in de winkelformule. swotanalyse confrontratiemix Een marketingplan is altijd toekomstgericht. Het marketingplan kan gemaakt worden voor een bestaande winkel, maar ook als onderdeel van het ondernemingsplan. In het marketingplan staat onder andere met welk assortiment de detaillist winst denkt te halen en op welke doelgroep(en) hij zich dan gaat richten. Met een goed marketingplan is de detaillist in staat om in te spelen op allerlei veranderingen omdat hij beter gefundeerde beslissingen kan nemen op basis van juiste informatie en analyses. Daartoe moeten de interne en externe factoren van de winkel worden geanalyseerd. Deze analyse leidt tot een SWOT-analyse en de confrontatiematrix. In het marketingplan worden één of meer doelstellingen opgenomen. Meerdere alternatieve oplossingen voor de te verwachten knelpunten worden aangedragen. Deze opties moeten geëvalueerd worden en er zal een keuze gemaakt moeten worden. Daarna moet het plan operationeel gemaakt worden met de invulling van de retailinstrumenten, de budgetten en het tijdspad. Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

3 Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7
stappenplan uitgangspositie bepalen interne en externe factoren analyseren swot-analyse maken en confrontatiematrix opstellen doel bepalen strategie kiezen operationaliseren uitvoeren evalueren Het maken van een marketingplan voor een bestaande winkel bestaat uit een aantal stappen. Vaak is er een aanleiding om een marketingplan te schrijven, tenzij het gedaan wordt als hobbyisme. De detaillist maakt zich op één of andere manier zorgen over de toekomst van zijn winkel. Kortom: hij heeft een (marketing)probleem. Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

4 Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7
swotanalyse sterke punten interne gegevens zwakke punten CONFRONTATIEMATRIX bedreigingen externe gegevens In de swot-analyse van stap 3 worden de verzamelde interne gegevens vertaald in sterke en zwakke punten van de winkel. Met andere woorden: waar is de winkel goed in en waar is de winkel slecht in? De verzamelde externe gegevens worden vertaald in kansen en bedreigingen voor de winkel. De verzamelde gegevens voor de swot-analyse worden verwerkt in een confrontatiematrix. In deze matrix worden de sterkten en zwakten gekoppeld aan de kansen en de bedreigingen Door de confrontatiematrix krijgt de detaillist inzicht in de volgende situaties: kan ik met mijn sterkten inspelen op een kans? kan ik met een sterkte de invloed van een bedreiging verminderen? kan ik een zwakte omvormen tot een sterkte, om beter in te spelen op een bedreiging? kan ik een zwakte omvormen tot een sterkte, om alsnog in te spelen op een kans? kansen Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

5 swotanalyse sterke punten interne factoren kansen externe factoren
vakbekwaam personeel gering verloop sterke winkelformule uitstekende vestigingsplaats kostenvoordelen uit schaalvergroting uitstekende inkoopvoorwaarden dealerschap sterk merk exclusieve verkooprechten hoge servicegraad klachtenbehandelingsysteem herkenbare huisstijl enzovoort kansen externe factoren nieuwbouw komst klantentrekker vergrijzing jonge gezinnen koopkrachtstijging/belastingvermindering veranderende consumentenvoorkeuren huishoudverdunning aandacht voor milieu verzwakking concurrent nieuwe regelgeving technologische vernieuwingen prijsbewustzijn consument zwakke punten interne factoren hoog personeelsverloop moeite met de kwantitatieve bezetting geen gekwalificeerd personeel slechte bereikbaarheid geen parkeervoorziening geen consistent assortiment gaten in het assortiment qua merkopbouw achterhaald interieur ontbreken promotieplan bedreigingen externe factoren veranderde wetgeving koopkrachtdaling verminderd consumentenvertrouwen nieuwe concurrent prijzenoorlog komst category killer vermindering aantal koopzondagen belastingheffing op deel assortiment campagnes milieuorganisaties veranderende consumentenvoorkeur swotanalyse

6 Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7
confrontatiematrix aanvallen met mijn sterkten inspelen op een kans? met een sterkte de invloed van een bedreiging verminderen? een zwakte omvormen tot een sterkte, om beter in te spelen op een bedreiging? een zwakte omvormen tot een sterkte, om alsnog in te spelen op een kans? aanpassen kan ik overleven verdedigen Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

7 Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7
confrontatiematrix kansen bedreigingen aanvallen aanpassen verdedigen overleven sterke punten zwakkepunten Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

8 concurrentiestrategieën van Porter
cost leadership differentiation focusstrategie stuck/in/the/middle strategie premiumstrategie specialisatiestrategie concurrentiestrategieën van porter Volgens Porter (marketingdeskundige), kan een winkel op verschillende manieren de (opkomende) concurrentie het hoofd bieden of zelfs de baas zijn. Daarvoor heeft de detaillist de keuze uit een aantal concurrentiestrategieën. Zo kan de detaillist kiezen voor low-margin retailing door sterk te bezuinigen op de kosten. Dit wordt cost leadership genoemd. De winkel kan er ook voor kiezen zich meer positief te onderscheiden van de concurrentie. Door differentiation toe te passen, wordt de winkelformule op een hoger niveau gebracht (upgrading). Deze strategie wordt ook de premiumstrategie genoemd. Een andere optie is het toepassen van de focusstrategie. Kenmerkend voor deze specialisatiestrategie is dat de winkel zich gaat richten op een kleine, koopkrachtige groep consumenten met een gespecialiseerd assortiment. Als laatste strategie noemt Porter de stuck-in-the-middle-strategie. Hier onderscheidt de winkel zich op geen enkel punt van de concurrentie. Deze strategie is vlees noch vis en is daarom om te overleven af te raden. Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

9 groeistrategieën van Ansoff
marktpenetratie productontwikkeling marktontwikkeling diversificatie groeistrategieën ansoff Ten aanzien van de groei van winkels heeft Ansoff (marketingdeskundige) de volgende vier groeistrategieën benoemd: marktpenetratie Marktpenetratie is de minst ingrijpende groeistrategie. De detaillist probeert de omzet te vergroten door met de huidige winkelformule meer te verkopen aan bestaande klanten. Het assortiment blijft hetzelfde en de markt ook. productontwikkeling Bij productontwikkeling gaat de detaillist een andere winkelformule ontwikkelen die gericht blijft op zijn bestaande klanten. marktontwikkeling Bij marktontwikkeling probeert de detaillist met de bestaande winkelformule een nieuwe doelgroep aan te spreken. Filialisering is hier een voorbeeld van. Ook kan de detaillist proberen binnen zijn bestaande marktgebied een nieuwe doelgroep aan te spreken. diversificatie Kenmerkend voor diversificatie is dat het de meest ingrijpende groeistrategie is. Met een nieuw ontwikkelde winkelformule wordt een nieuwe doelgroep benaderd. Diversificatie is daarom de meest risicovolle groeistrategie. Het grootwinkelbedrijf probeert dit risico te verminderen door bestaande formules over te nemen Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7

10 product-ontwikkeling
groeimatrix ANSOFF nieuw bestaand klantengroep winkel-formule markt-penetratie markt-ontwikkeling product-ontwikkeling diversificatie Retailmarketing hoofdstuk 1, paragraaf 1.7