Talent management vandaag: Analyses op micro-, meso- en macroniveau

Presentatie over: "Talent management vandaag: Analyses op micro-, meso- en macroniveau"— Transcript van de presentatie:

1 Talent management vandaag: Analyses op micro-, meso- en macroniveau
Nicky Dries Bijeenkomst VOKA 5 oktober 2010

2 In deze infosessie… arbeidsmarktbeleid organisatie individu
macro Welke initiatieven kunnen genomen worden om een “talentklimaat” te bewerkstelligen? meso arbeidsmarktbeleid organisatie micro Hoe kan men talent identificeren, ontwikkelen en bijhouden? En met welke finaliteit? individu Wat wil (& kan) ik bereiken in mijn loopbaan? VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010| pag. 2

3 Inleiding [1] Lewis and Heckman (2006) voerden een uitgebreide literatuurstudie uit en vonden drie stromen van ideeën terug over talent management: (1) talent management als nieuwe verzamelnaam voor HR praktijken; (2) talent management als de processen die de “flow” van werknemers doorheen jobs in organisaties ondersteunen; (3) talent management als een focus op talent “an sich”, zonder te kijken naar organizationele of fucntionele grenzen. Nicky VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 3

4 Inleiding [2] Talent management omvat…
“… alle processen m.b.t. werving en selectie, training en ontwikkeling, en doorstroming en retentie van talentvolle werknemers die reeds deel uitmaken van de organisatie of dat in de nabije toekomst zullen doen. Het benutten en ontwikkelen van deze talentvolle werknemers draagt bij tot de resultaten van de organisatie en haar overleving in de huidige economische context.” (VOV Lerend Netwerk werkgroep Talent Management, 2008) VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 4

5 Inleiding [3] De « War For Talent » Kenniseconomie
> nadruk op menselijk kapitaal Demografische factoren > schaarste m.b.t. menselijk kapitaal Veranderend psychologisch contract > minder loyaliteit tussen werknemer en werkgever (retentie?) « Overkopen » van managers rendeert niet > interne successoren identificeren en ontwikkelen is beter VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 5

6 Inleiding [4] COMPETENTIEMANAGEMENT Eerste zorg: bedrijf
• Discrepantie of GAP: focus op wat iemand niet kan • Top-down • Krijgt vorm vanuit strategische doelen organisatie • Situatie van vandaag • Is er een fit tussen de doelstellingen aan het aanwezig potentieel? Zo neen, competenties ontwikkelen • Wat kan je? TALENT MANAGEMENT Eerste zorg: potentieel, wat kunnen zij betekenen voor mijn bedrijf? • Appreciative: focus op wat iemand kan • Zowel top-down als bottom-up • Kan de strategie mee vorm geven • Toekomstgericht • Is er een fit? Zo neen, talent laten ontwikkelen en doelstellingen aanpassen… • Wat is je passie? Wat drijft je? (VOV Lerend Netwerk werkgroep Talent Management, 2008) VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 6

7 Meso: Organisatie arbeidsmarktbeleid organisatie individu
macro Welke initiatieven kunnen genomen worden om een “talentklimaat” te bewerkstelligen? meso arbeidsmarktbeleid organisatie Hoe kan men talent identificeren, ontwikkelen en bijhouden? En met welke finaliteit? micro individu Wat wil (& kan) ik bereiken in mijn loopbaan? VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 7

8 Meso: Organisatie [1] Studie binnen 86 organisaties in België
> 73.3% van organisaties gaf aan concrete TM initiatieven te ondernemen Organisaties staan (gemiddeld genomen) verder met TM als zij: Internationaler zijn Groter zijn > Geen verband met organisatiecultuur of -structuur Als doelstellingen van TM worden aangehaald (5 puntenschaal): Verloop van high potentials verlagen (3.25) Continuïteit binnen het personeel garanderen (4.32) Opvolgers voor het topmanagement garanderen (3.97) Competitief voordeel garanderen (3.89) VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 8

9 Meso: Organisatie [2] Wie identificeert het potentieel (5 puntenschaal)? Topmanagement (4,05) Directe chefs (4,02) HR departement (3,81) Andere leidinggevenden buiten de directe chef (2.73) Persoon zelf (2.49) Door middel van welke tools (5 puntenschaal)? Prestatiebeoordelingscyclus (4.33) Aparte potentieelbeoordelingen (4.32) Persoonlijkheidstests (3.75) Zelfbeoordelingen (3.00) Development centers (2.92) VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 9

10 Extrapersoonlijk (context) Intrapersoonlijk (zelf)
Meso: Organisatie [3] Competenties die men essentieel acht voor high potentials: Cognitie (Hoofd) Informatieverwerking: Inputzoekend gedrag Inzicht Besluitvorming Problemsolving Leervermogen: Wil om (bij) te leren Emotionele stabiliteit Persoonlijk aanpassingsvermogen Extrapersoonlijk (context) Intrapersoonlijk (zelf) Charismatisch leiderschap: People management Inspirerend management Belangenmanagement Drive: Resultaatgerichtheid Doorzettingsvermogen Toewijding Conatie (Hart) VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 10

11 Meso: Organisatie [4] Gewone competenties versus metacompetenties:
Selectieperspectief: « je hebt het of niet » Identificatie-competenties < succesvolle managers Jong iemand met potentieel = zelfde competenties als ervaren manager? Competentie vandaag = competentie in de (nabije) toekomst? Ontwikkelingsperspectief: metacompetentie-benadering Identificatie-competenties < leervermogen « Protean » loopbanen VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 11

12 Micro: Individu arbeidsmarktbeleid organisatie individu
macro Welke initiatieven kunnen genomen worden om een “talentklimaat” te bewerkstelligen? meso arbeidsmarktbeleid organisatie Hoe kan men talent identificeren, ontwikkelen en bijhouden? En met welke finaliteit? micro individu Wat wil (& kan) ik bereiken in mijn loopbaan? VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 12

13 Micro: Individu [1] Input Individuele loopbaan Output
loopbaanoriëntaties: wat wil ik in een loopbaan? in wat voor soort loopbaan bevind ik mij? loopbaansucces: voel ik me er tevreden mee? indien tevreden: match tussen oriëntatie en (reële) loopbaan indien ontevreden: verwachtingen aanpassen? loopbaan aanpassen? talent management op individueel niveau = loopbaanoriëntatie mee in rekening brengen (niet enkel “wat kan men?”, maar ook “wat wil men?”) > optimale inzet van elk individu VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 13

14 Micro: Individu [2] Win-Win Werknemer:
self-reflect: wat wil ik? wat kan ik? wat kan ik bijleren (en wat niet)? self-select: welke functie of loopbaan sluit daarop aan? self-manage: hoe ga ik deze match bereiken? met behulp van welke resources? Werkgever: waarderen van diversiteit > vergroten potentiële talent pool, inspelen op schaarste, innovatie bevorderen, employer branding,… ↓ loopbaantevredenheid > motivatie, prestatie, efficiëntie, successie, verloop,… VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 14

15 Micro: Individu [3] Loopbaanoriëntaties (input): niet iedereen wil hetzelfde! Getting ahead = ambitie voor een “hogere”, leidinggevende functie Getting high = ambitie om een erkend expert te worden Getting secure = ambitie om absolute job- en financiële zekerheid te verwerven Getting free = ambitie om autonoom, zelfstandig te werken Getting balanced = ambitie om werk en vrije tijd goed te combineren (Derr, 1986) Ook loopbaansucces (output) betekent niet voor iedereen hetzelfde! VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 15

16 Micro: Individu [4] Inter-persoonlijk Erkenning Samenwerking
Ervaren bijdrage Prestatie Vooruitgang Feitelijke bijdrage Gevoel Verwezenlijking Ontwikkeling: Doelen bereiken Continu bijleren Zelfexpressie Zelfmanagement Creativiteit Persoonlijke tevredenheid: Werk-privé balans Tevredenheid met het bereikte Onafhankelijkheid Zekerheid Intra-persoonlijk VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 16

17 Cross-Level: Organisatie x Individu
macro Welke initiatieven kunnen genomen worden om een “talentklimaat” te bewerkstelligen? meso arbeidsmarktbeleid organisatie Hoe kan men talent identificeren, ontwikkelen en bijhouden? En met welke finaliteit? micro individu Wat wil (& kan) ik bereiken in mijn loopbaan? VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 17

18 Cross-Level: Organisatie x Individu [1]
Recente studie naar verschillen tussen 3 « talent categorieën » High potentials: “Personen die op dit moment zijn geïdentificeerd als beschikkende over het potentieel om op termijn een leiderschapspositie binnen de organisatie op te nemen”; Key experts: “Personen die op dit moment zijn geïdentificeerd als een belangrijke bijdrage leverende tot de organisatie qua expertise; men wil deze mensen bijhouden en carrièrekansen bieden binnen de organisatie, maar ze worden niet beschouwd als high potentials omdat zij niet per sé een leiderschapsprofiel/algemeen managementprofiel hebben”; Average performers: “Personen die op dit moment niet als high potential noch als belangrijke expert zijn geïdentificeerd. Het gaat niet om zwakke presteerders of personen van een veel lager functieniveau dan de eerste twee groepen. De controlegroep bestaat uit ‘gewone’, goed presterende werknemers”. VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 18

19 Cross-Level: Organisatie x Individu [2]
Profilering van de 3 talent categorieën Hipo’s ten opzichte van average performers (gemiddeld): zijn hoger opgeleid; zijn jonger; zijn mannen; hebben een hogere motivatie om hun carrière zelf te managen; hebben een hogere prestatiescore; zijn meer gericht op opwaartse carrièrestappen. Key experts ten opzichte van average performers (gemiddeld): hebben een hogere prestatiescore. VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 19

20 Cross-Level: Organisatie x Individu [3]
Loopbaan input (oriëntatie) en output (succes) Input: Prestatiescores: high potentials > key experts > average performers High potentials scoren hoger op de « getting ahead » loopbaanoriëntatie Output: * Objectief loopbaansucces Aantal promoties intern: high potentials > key experts > average performers Promotiesnelheid:high potentials > key experts > average performers Geen echt verschil qua salaris * Subjectief loopbaansucces Loopbaantevredenheid : high potentials > key experts > average performers * Vertrekintentie binnen de 5 jaar High potentials zullen minder makkelijk vertrekken dan key experts en average performers met eenzelfde houding tegenover mobiliteit VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 20

21 Cross-Level: Organisatie x Individu [4]
Verschillen in betrokkenheid (commitment) Organizational commitment: Niet het « hipo label » op zich zorgt voor een grotere toewijding tot de organisatie, maar wel de geassocieerde extra steun vanuit de organisatie m.b.t. carrièremanagement (nl. de steun die men percipieert vanuit de organisatie is hoger bij hipo’s; er werden geen verschillen gevonden rond de mate van ontvangen mentoring en de steun die men krijgt van de directe chef). Career commitment: Er werden verschillen gevonden rond het zelf opzoeken van mentoring, netwerking en het zelf managen van stappen in de carrière (telkens hoger bij hipo’s), maar bij het testen van het model als geheel werden geen verschillen teruggevonden m.b.t. toewijding tot de eigen carrière. VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 21

22 Macro: Arbeidsmarktbeleid
Welke initiatieven kunnen genomen worden om een “talentklimaat” te bewerkstelligen? meso arbeidsmarktbeleid organisatie Hoe kan men talent identificeren, ontwikkelen en bijhouden? En met welke finaliteit? micro individu Wat wil (& kan) ik bereiken in mijn loopbaan? VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 22

23 Macro: Arbeidsmarktbeleid [1]
SWOT analyse van talent management in Vlaanderen Strengths, of sterktes: TM biedt meerwaarde door... ● het blootleggen van sterktes en zwaktes bij individuen en organisaties ● proactief aan werknemersretentie te doen, in plaats van reactief ● het managen van verwachtingen m.b.t. de loopbaan ● minder ‘zichtbare’, timide mensen ook loopbaankansen te bieden ● bij te dragen aan een positief en attractief imago voor organisaties ● door outplacement en het opvolgen van ex-werknemers netwerken uit te bouwen ● aan te moedigen tot nadenken over loopbaanmogelijkheden, ook al in de selectiefase ● de kosten te verlagen, en de efficiëntie te verhogen op vlak van rekrutering en vorming ● jong talent de boodschap te geven dat zij opgevolgd worden ● het engagement van werknemers te verhogen VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 23

24 Macro: Arbeidsmarktbeleid [2]
Weaknesses, of zwaktes: de meerwaarde van TM wordt afgezwakt doordat... ● HR in de periferie van de organisatie zit en vaak niet weet wat er leeft in de ‘business’ ● lijnmanagement vaak weerstand biedt tegen TM, terwijl hun rol cruciaal is ● TM veel tijd, energie, mankrachten en geld kost ● TM vaak te gefragmenteerd is, enkel ‘terminologie en procedures’ ● TM systemen vaak opgelegd worden vanuit het management zonder verduidelijking van het ‘waarom’ en zonder rekening te houden met cultuurverschillen ● mensen verschillende groeisnelheden hebben; de ‘tragere’ vallen vaak uit de boot ● transparante communicatie over TM moeilijk is, wetende dat groeipotentieel variabel is ● men teveel rekent op geïsoleerde initiatieven die uit buikgevoel ontstaan ● opbrengsten van investeringen in TM moeilijk duidelijk gemaakt kunnen worden VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 24

25 Macro: Arbeidsmarktbeleid [3]
Opportunities, of kansen: de meerwaarde van TM kan verhoogd worden door... ● het besef te doen groeien dat TM cruciaal is voor organisaties en voor de economie ● HR een meer strategische positie te laten innemen in organisaties ● loopbaantrajecten aan te passen aan individuen, niet omgekeerd ● het sociaal overleg te benutten, niet af te weren ● de tools die er reeds zijn te optimaliseren, en het TM gedachtegoed te monitoren ● over organisatiegrenzen heen samenwerkings-verbanden en lerende netwerken te creëren ● het potentieel te benutten dat nu niet benut wordt: laagkwalificeerde mensen, 50-plussers, migranten, personen met een arbeidshandicap, … ● ook werkzoekenden te betrekken bij dit verhaal ● te streven naar een integraal HR-beleid dat alle aspecten van TM kan verbinden ● in het onderwijs deze manier van denken al aan te brengen VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 25

26 Macro: Arbeidsmarktbeleid [4]
Threats, of bedreigingen: verdere ontwikkelingen binnen TM worden bedreigd doordat... ● het management TM niet als prioriteit ziet, maar vooral als extra werk ● organisaties mensen teveel in een loopbaanpad willen pushen ● er geen eenduidige definitie van TM bestaat ● er geen gemeenschappelijke taal is waarin HR en de ‘business’ over TM kunnen spreken ● men niet goed weet wat, hoe en waarom te meten ● jonge talenten vaak verwachten dat er uitgestippelde loopbaanpaden voor hen klaarliggen ● structurele belemmeringen flexibele loopbanen bemoeilijken ● meer overheidsregulering zou kunnen leiden tot ‘één maat voor allen’ ● men ‘practices’ van de ene organisatie wil kopiëren naar andere organisaties zonder rekening te houden met maatwerk ● het moeilijk is om aan cultuur te werken VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 26

27 Tot besluit… Elitair perspectief:
Iedereen verlangt hetzelfde in een loopbaan (een hoog salaris, een hoge functie, macht); enkel de “happy few” (nl. de “high potentials”) kunnen dit bereiken; Organisaties identificeren deze happy few: hierdoor zijn deze processen vaak delicaat en intransparant; Individuen moeten zich bewijzen, zichtbaar beter zijn dan anderen. Diversiteitsperspectief: Iedereen heeft “talent” en niet iedereen wil hetzelfde in een loopbaan, de definitie van “succes” verschilt van persoon tot persoon; Organisaties gaan de dialoog aan en coachen elke werknemer in een geschikt loopbaantraject, gebaseerd op diens talenten en voorkeuren; Individuen moeten hun eigen loopbaan in handen nemen (self-reflect, self-select, self-manage). VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 27

28 Feedback? Vragen? nicky.dries@econ.kuleuven.be jolyn.gelens@vub.ac.be
VOKA bijeenkomst 5 oktober 2010 | pag. 28