© Pearson Education Benelux, 2003

Presentatie over: "© Pearson Education Benelux, 2003"— Transcript van de presentatie:

1 © Pearson Education Benelux, 2003
Hoofdstuk 8 Strategisch management © Pearson Education Benelux, 2003 8-1

2 © Pearson Education Benelux, 2003
Leerdoelen Je moet het volgende kunnen: het belang van strategisch management uitleggen; de stappen van het strategisch-managementproces beschrijven; de SWOT-analyse beschrijven; de verschillen tussen strategieën op concern-, business unit- en functieniveau aangeven; de verschillen tussen de verschillende grote strategieën aangeven; © Pearson Education Benelux, 2003 8-2

3 © Pearson Education Benelux, 2003
Leerdoelen (verv.) Je moet het volgende kunnen: uitleggen wat concurrentievoordeel is en waarom dit belangrijk is voor organisaties; de vijf concurrentiekrachten beschrijven; de verschillende concurrentiestrategieën benoemen. © Pearson Education Benelux, 2003 8-3

4 Het belang van strategisch management
Wat is strategisch management? Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de prestaties van een organisatie op de lange termijn De doelen van strategisch management Speelt een rol in veel beslissingen van managers Organisaties met formele systemen voor strategisch management doen het financieel beter dan organisaties zonder dergelijke systemen Belangrijk voor commerciële en non-profitorganisaties © Pearson Education Benelux, 2003 8-4

5 Figuur 8.1: Het strategisch-managementproces
© Pearson Education Benelux, 2003 8-5

6 Het strategisch-managementproces
1. De missie, doelen en strategieën vaststellen Missie – Verklaring van de algemene doelen van een organisatie Belangrijk voor commerciële en non-profitorganisaties Stel de huidige doelen en strategieën vast © Pearson Education Benelux, 2003 8-6

7 Figuur 8.2: Onderdelen van een mission statement
© Pearson Education Benelux, 2003 8-7

8 Het strategisch-managementproces (verv.)
2. De omgeving analyseren Succesvolle strategieën zijn afgestemd op de omgeving Onderzoek de specifieke en algemene omgeving op trends en veranderingen 3. Mogelijkheden en bedreigingen vaststellen Mogelijkheden – Positieve trends in de externe omgeving Bedreigingen – Negatieve trends in de externe omgeving © Pearson Education Benelux, 2003 8-8

9 Het strategisch-managementproces (verv.)
4. Middelen en vaardigheden vaststellen Onderzoek de interne omgeving van de organisatie Beschikbare middelen en vaardigheden beperken de organisatie altijd, in meer of mindere mate Kerncompetenties – Unieke en exceptionele vaardigheden of middelen Het belangrijkste wapen van een organisatie in de concurrentieslag © Pearson Education Benelux, 2003 8-9

10 Het strategisch-managementproces (verv.)
5. Sterke en zwakke punten vaststellen Sterke punten – Elke activiteit waarin de organisatie goed is of alle unieke middelen die nodig zijn om de strategische doelstellingen te realiseren Zwakke punten – Activiteiten waarin de organisatie niet goed is of middelen waarover het niet beschikt, zodat dit een belemmering vormt voor het realiseren van de strategische doelstellingen Elke organisatiecultuur heeft sterke en zwakke punten Sterke cultuur – Nieuwe werknemers leren snel de kerncompetenties van de organisatie Kan obstakel vormen voor het accepteren van veranderingen Beïnvloedt de voorkeur voor een bepaalde strategie SWOT-analyse – Een analyse van de sterke punten, zwakke punten, mogelijkheden en bedreigingen voor een organisatie © Pearson Education Benelux, 2003 8-10

11 Mogelijkheden voor de organisatie vaststellen
Middelen en vaardigheden Mogelijkheden voor organisatie Mogelijkheden in de omgeving © Pearson Education Benelux, 2003 8-11

12 Het strategisch-managementproces (verv.)
6. Strategieën formuleren Strategieën op de functionele, business unit- en concernniveaus van de organisatie Het formuleren van strategieën moet in lijn zijn met het beslissingsproces 7. De strategieën implementeren Een strategie is slechts zo goed als de implementatie ervan 8. De resultaten evalueren Een controleproces om de effectiviteit van een strategie vast te stellen © Pearson Education Benelux, 2003 8-12

13 Figuur 8.4: Niveaus van organisatiestrategieën
© Pearson Education Benelux, 2003 8-13

14 Soorten organisatiestrategieën
Strategieën op concernniveau Bepalen: waar een organisatie zich mee bezig houdt of mee bezig wil houden; de richting van de organisatie; de functie van de diverse business units. Kernstrategie 1: Stabiliteit Geen ingrijpende veranderingen beoogd De prestaties van de organisatie zijn acceptabel De omgeving lijkt stabiel en onveranderlijk te zijn Wordt door weinig organisaties toegepast © Pearson Education Benelux, 2003 8-14

15 Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op concernniveau (verv.) Kernstrategie 2: Groei Voor het uitbreiden van de organisatieactiviteiten Concentratie – Groei door de directe uitbreiding van de eigen organisatieactiviteiten Verticale integratie Achterwaartse – Wordt je eigen leverancier Voorwaartse – Wordt je eigen distributeur Horizontale integratie – Groei door samenwerking met andere organisaties in dezelfde markt Vereist goedkeuring door de mededingingsautoriteit (NMA) © Pearson Education Benelux, 2003 8-15

16 Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op concernniveau (verv.) Kernstrategie 2: Groei (verv.) Gerelateerde diversificatie – Groei door fusie met of overname van bedrijven in andere, maar gerelateerde markten ‘Strategisch jasje’ Niet-gerelateerde diversificatie – Groei door fusie met of overname van bedrijven in andere en niet-gerelateerde markten © Pearson Education Benelux, 2003 8-16

17 Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op concernniveau (verv.) Kernstrategie 3: Inkrimping Bedoeld om de zwakke punten van de organisatie, de punten die tot verslechtering van de prestaties leiden, aan te pakken Bedoeld om: de operationele activiteiten te stabiliseren; de middelen en vaardigheden van de organisatie nieuw leven in te blazen; de organisatie op een nieuwe concurrentieslag voor te bereiden. © Pearson Education Benelux, 2003 8-17

18 De SWOT-analyse en kernstrategieën
zwakke punten Kritische Waardevolle sterke punten Status bedrijf Groei- strategieën Stabiliteits- strategieën Stabiliteits- strategieën Inkrimpings- strategieën Status omgeving Voldoende mogelijkheden in de omgeving Veel bedreigingen in de omgeving © Pearson Education Benelux, 2003 8-18

19 Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op concernniveau (verv.) De portfolioanalyse – Wordt gebruikt als de organisatiestrategie een aantal verschillende bedrijfstakken omvat Boston Consulting Group (BCG)-matrix – Een structuur voor het in kaart brengen van de prestaties van strategische bedrijfsonderdelen Helpt managers met het stellen van prioriteiten bij het toekennen van middelen Bedrijfsonderdelen worden geclassificeerd op basis van Marktaandeel Verwachte groei marktaandeel © Pearson Education Benelux, 2003 8-19

20 © Pearson Education Benelux, 2003
De BCG-matrix Marktaandeel Groot Klein Veel Weinig Verwachte groei Stars Question Marks Cash Cows Dogs © Pearson Education Benelux, 2003 8-20

21 Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op concernniveau (verv.) BCG-matrix (verv.) Strategische implicaties van de matrix: Cash cows – ‘melkkoeien’ Gebruiken cash om in ‘stars’ en ‘question marks’ te investeren Stars – Vereisen veel investeringen Zullen uiteindelijk ‘cash cows’ worden Question marks – Twee strategieën: Investeringen om ‘stars’ te worden Afstoten Dogs – Verkoop of faillissement © Pearson Education Benelux, 2003 8-21

22 Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op business unit-niveau Bepaalt hoe een organisatie in elke branche zou moeten concurreren Strategische business units – Onafhankelijke units die eigen strategieën ontwikkelen De rol van concurrentievoordeel Concurrentievoordeel – Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt; de onderscheidende kracht van een organisatie Vloeit voort uit de kerncompetenties van de organisatie Niet elke organisatie kan kerncompetenties in een concurrentievoordeel omzetten Moet naderhand behouden kunnen worden © Pearson Education Benelux, 2003 8-22

23 Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op business unit-niveau (verv.) Concurrentiestrategieën Michael Porter – Brancheanalyse op basis van vijf competitieve krachten De bedreiging van nieuwkomers – Obstakels voor toetreding De bedreiging van alternatieven – Klantloyaliteit, kosten van overstappen Het onderhandelend vermogen van kopers – Het aantal klanten, het aanbod van alternatieven © Pearson Education Benelux, 2003 8-23

24 Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op business unit-niveau (verv.) Concurrentiestrategieën (verv.) Porter’s brancheanalyse (verv.) Het onderhandelend vermogen van leveranciers – Beschikbaarheid en concentratie van leveranciers Bestaande rivaliteit – Groei van de markt, de vraag naar de producten en diensten van het bedrijf en verschillen tussen producten © Pearson Education Benelux, 2003 8-24

25 Factoren in de brancheanalyse
Nieuw- komers Bedreiging van nieuwkomers Onderhan- delingskracht van leveranciers Concurrenten in de branche Leveranciers Kopers Huidige rivaliteit Onderhan- delingskracht van kopers Bedreiging van alternatieven Alternatieven © Pearson Education Benelux, 2003 8-25

26 Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op business unit-niveau (verv.) Concurrentiestrategieën (verv.) Porter’s drie algemene strategieën Kostenleiderschapstrategie – Een strategie waarbij de organisatie de goedkoopst producerende organisatie binnen de branche probeert te worden Poogt efficiëntie in alle activiteiten te verbeteren Overhead geminimaliseerd Product of dienst moet in de ogen van de klant van gelijkwaardige of betere kwaliteit dan die van de concurrent zijn © Pearson Education Benelux, 2003 8-26

27 Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op business unit-niveau (verv.) Concurrentiestrategieën (verv.) Porter’s drie algemene strategieën (verv.) Differentiatie – Een strategie waarbij een onderneming unieke producten aanbiedt; die door veel klanten worden gewaardeerd Zorgt voor onderscheid tussen concurrenten Differentiatie gebaseerd op kwaliteit, service, productontwerp, merkimago Klanten moeten bereid zijn een prijs te betalen die hoger ligt dan de kosten van differentiatie © Pearson Education Benelux, 2003 8-27

28 Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op business unit-niveau (verv.) Concurrentiestrategieën (verv.) Porter’s drie algemene strategieën (verv.) Focusstrategie – Een strategie waarbij een onderneming binnen een smal marktsegment een kosten- of differentiatievoordeel nastreeft Geen pogingen om een bredere markt te bedienen Haalbaarheid van strategie is afhankelijk van de grootte van het marktsegment en de mogelijkheden van het bedrijf om de kosten van de strategie te dragen © Pearson Education Benelux, 2003 8-28

29 Figuur 8.8: Voorwaarden voor een succesvollen concurrentiestrategie
© Pearson Education Benelux, 2003 8-29

30 Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op functieniveau Worden gebruikt ter ondersteuning van de strategieën op business unit-niveau Schept een geschikte ondersteunende rol voor elk functioneel gebied van de organisatie Bijvoorbeeld productie, marketing, human resources © Pearson Education Benelux, 2003 8-30