16. De werkorganisatie Organisatiestructuur: indeling in groepen mensen/functionarissen en afdelingen. Weergave: organogram of organigram. Organisatie.

Presentatie over: "16. De werkorganisatie Organisatiestructuur: indeling in groepen mensen/functionarissen en afdelingen. Weergave: organogram of organigram. Organisatie."— Transcript van de presentatie:

1 16. De werkorganisatie Organisatiestructuur: indeling in groepen mensen/functionarissen en afdelingen. Weergave: organogram of organigram. Organisatie principes: minimale kosten (optimale taakspecialisatie/afsplitsing) besturingsmotief: is het geheel bestuurbaar, beheersbaar minimale koppeling (i.v.m. overdrachtspunten), maximale samenhang (i.v.m. consistentie van activiteiten) acceptabele span of control (max. ± 30 gelijksoortige eenvoudige medewerkers, max. ± 5 verschillende functionarissen met complexe taken en belangrijke strategische/coördinerende eigen taken van de leidinggevende). Maar ook: depth of control (diepte van aantal lagen er onder). sociaal motief: afwisseling werkzaamheden Evenwichtige opbouw (afdelingen zo mogelijk ongeveer even groot, geen onnodige extra lagen (platte organisatie)) Rol leiding: eindverantwoordelijk voor onderliggende onderdelen coördinatie onderliggende onderdelen N.B. Soms groot verschil tussen informele en formele organisatie.

2 De werkorganisatie (2) Leidingrelaties:
hiërarchisch: algemeen eind verantwoordelijk operationeel: voor dagelijkse aansturing functioneel: aansturing voor één of enkele specialistische functiegebieden Opties voor organiseren: functioneel, zelfde vakgebied markten producten regio’s

3 Taakverdeling Binnen organisatie altijd verschillende lagen van taken:
strategisch (outside-in denkend, ondernemend). Per definitie taak van topmanagement. De rest kan/is meestal gedelegeerd, afhankelijk van omvang organisatie. tactisch (plannend, organiserend) operationeel (uitvoerend) Centralisatie: alle beslissingsbevoegdheid op één punt, eenvoudige coördinatie, persoonlijke capaciteit topmanager bepaalt omvang van organisatie, traag bij grote omvang, ijzeren consistentie. Decentralisatie: veel gedelegeerd, motiverend voor medewerkers, meer risico’s kwaliteit personeel, omvang organisatie in principe onbeperkt, meer flexibel bij grote omvang, risico op minder consistentie Één- of tweehoofdige leiding (met verschillend vakgebied, gezamenlijk verantwoordelijk, kan heel sterk zijn én risicovol) Taakverdeling: Horizontaal (specialisatie, all round) Verticaal (delegatie)

4 Functieprofiel Belangrijkste elementen in functieprofiel/beschrijving
doel functie resultaatgebieden, verantwoordelijkheden te behalen resultaten, beoordelingscriteria taken bevoegdheden (wat mag je zelf beslissen?) Functie-eisen: benodigde persoonlijke kwaliteiten (kennis, kunde (tegenwoordig vaak: competenties), ervaring)

5 Soorten leiding geven management by exception
management by walking around hierarchisch/procedureel management laissez faire (gebeurt vaak, is heel slecht!) situationeel leiderschap, gericht op verhogen zelfstandigheid directief (tell) overtuigend (sell) participerend (coachend) delegerend (alleen controle) Keuze stijl (helaas vaak) sterk afhankelijk van eigen persoonlijkheid, bedrijfscultuur, competentie van medewerkers i.p.v. inspelend op taakvolwaasenheid van medewerkers. Accountability: rekenschap geven, verantwoording afleggen over bereikte resultaten t.o.v planning aan leidinggevende

6 Organisatievormen Lijnorganisatie: alleen gericht op uitvoering primaire proces; duidelijke lijnen, weinig overhead Lijn-staforganisatie: specialistische ondersteunende functies, staf met veel kennis maar weinig bevoegdheid, staf kan per geval extern ingehuurd worden Matrix organisatie: vooral bij afdelingsoverstijgende projecten of primaire processen die over meerdere afdelingen lopen en beter gecoördineerd moeten worden. Risico: geen eenheid van leiding Divisie organisatie: bij hele grote organisaties Meestal komt een combinatie voor. De informele organisatie wijkt soms af van de formele!

7 Organisatie marketing: functies
Algemeen directie of speciale marketing directie: strategie productontwikkeling verkoop (accountmanagers, in-/outbound telemarketing, vertegenwoordigers, verkopers) promotie marktonderzoek klantenservice (support, klachten etc.) marketing controller (financieel economische deskundige) Per afdeling een manager/directeur als de omvang daartoe aanleiding geeft Er zijn grote verschillen tussen organisaties voor de plek van marketing in de organisatie. Typische functies: productmanager: verantwoordelijk voor één product (veelal matrix in rest organisatie) marktmanager: verantwoordelijk voor één markt, past bij organisatie die naar markten is ingedeeld)

8 Marketingplan Functies van marketingplan
logica en haalbaarheid beoordelen planning taken, delegatie benodigde middelen/investeringen verwachte resultaten planning, controle, evaluatie, bijsturen intern “verkopen” c.q. goedkeuren van marketingbeleid door directie, Raad van Commissarissen, aandeelhouders; intern communiceren van marketingplan aan alle medewerkers

9 Marketingplan (2) Inhoud:
Titel, start van “verkoop” van het plan door adequate lay-out. Executive summary, samenvatting Inhoudsopgave Inleiding SWOT analyse macro en meso (incl Boston, evt. externe Strategische controle, marketing audit, andere analyse modellen) Ondernemingsstrategie en –doelstellingen Strategische alternatieven of opties Marketing doelstellingen Marketing strategieën (Ansoff) De MM instrumenten, tactieken Uitvoering/detail planning, controle, bijsturen Bijlagen (bijv. crisisplannen, marktonderzoeksresultaten, cijfers, trends, etc.) Contingencyplan, crisisplan, risico analyse: hoe te reageren op mogelijk onverhoopte gebeurtenissen (prijsoorlog, tegenvallende of juist veel grotere vraag, brand, glasscherven in het bier, etc.)

10 Marketingplan (3) Een goed marketing plan: nadruk op hoofdzaken
nadruk op analyse, visie, aansprekende (groei) resultaten en activiteiten elk jaar met creativiteit relevante verbeteringen aangebracht t.o.v. verleden heeft een aansprekend thema

11 Marketingcontrole Evalueer resultaten t.o.v. plan en stuur zo nodig bij. Maatstaven voor de evaluatie: - Meten periodiek (week, maand, kwartaal) afhankelijk van markt en trends.

12 Marketingaudit Systematisch eventueel externe kritische doorlichting van de totale marketing functie (doelen, uitgangspunten, beleid, procedures, organisatie etc.) Doel: verbeteringen. Functionele audit: doorlichting van één aspect. Nut: als het goed gaat, en de leiding inslaapt. Differentieel voordeel, concurrentievoordeel: het onderscheid van een bedrijf t.o.v. de concurrentie, vaak als gevolg van distinctive competence.

13 Afdeling versus bedrijfsbelang