Nederlands Instituut van Psychologen - NIP

Presentatie over: "Nederlands Instituut van Psychologen - NIP"— Transcript van de presentatie:

1 Nederlands Instituut van Psychologen - NIP
Talentmanagement Nederlands Instituut van Psychologen - NIP Woerden 29 november 2013 Robert Teunissen Managing Partner CaC Management

2 Elliott Jaques (18/01/1917 - 08/03/2003)
Canadese psychoanalist en organisatie psycholoog, bekend om zijn werk rondom organisatie en gelaagdheid. Medeoprichter van Tavistock Institute in England Auteur o.a. van het concept “organisatiecultuur” en “midlife crisis” 2

3 VRAGEN VAN DE WORKSHOP Wat is talent management en wat verstaan we nu eigenlijk onder het begrip talent? Inzicht in de zin en onzin van talentmanagement Hoe spoor je talent op? Hoe ontwikkel je talent bij medewerkers? Aantrekken en koesteren van talentvolle medewerk(st)ers Hoe is het om als talent ontdekt te zijn? Wat heeft dat voor invloed op je? Het gaat om de praktische invalshoek en ik zal aan de hand van een aantal voorbeelden de vragen bespreken die ten doel zijn gesteld voor de workshop. Ik heb ze hier weer opgenomen om onze aandacht scherp te houden op het onderwerp. Als het ons lukt om de punten te presenteren en aan de hand daarvan een paar van deze vragen hebben kunnen bespreken, dan denk ik dat we het goed hebben gedaan. 3

4 INHOUD Inleiding instrumenten en bevindingen
Toepassingen en voorbeelden Discussie Hoe gaan we dat doen? Ik heb een presentatie die ongeveer 40 minuten gaat duren en ik hoop hiermee dat we tijd genoeg zullen hebben voor een discussie waar ik erg naar uitkijk. Ik wil graag met u afspreken dat u mij onderbreekt om meer duidelijkheid te krijgen over wat ik vertel, maar om discussiepunten tot het einde te houden. Op de eerste plaats, als we het hebben over organisaties praten we over organisaties met een management structuur: dan hebben we het niet alleen over bedrijven maar ook over andere organisaties, o.a. publieke organisaties, kerkelijke organisaties, enz. We hebben het dus niet over partnerships, doctors, of sport. Als we het over management in een structuur hebben, bedoelen we dan ook managers die medewerkers moeten managen om werk gedaan te krijgen. We hebben het niet over management van veranderingsprocessen, of managen van gelden of andere dergelijke dingen. We hebben het dus over management van mensen. Dat betekent dat we niet naar organisaties kijken als systemen waar mensen in werken in groepen of teams, en waar relaties gedomineerd zijn door persoonlijkheden, maar over organisaties waar mensen samen moeten werken op zodanige manier dat ze werk gedaan krijgen op de meest natuurlijke en efficiënte manier. We staan er niet zo vaak bij stil, maar een groot deel van ons werkzaam leven brengen wij door binnen organisaties. Werk en daarmee organisaties spelen een grote rol en zijn direct van invloed op ons gevoel van welbevinden. Er is veel onderzoek gedaan naar de vraag waardoor mensen zo diep door hun werk worden geraakt. Problemen in organisaties zijn veelal psychologisch: stress in werkrelaties, machtsmisbruik, gebrek aan besluitvorming of initiatief, slechte communicatie, wantrouwen, onduidelijke delegatie, weinig ruimte voor creativiteit, innovatie enzovoorts – de lijst is lang. Deze punten raken allemaal ons gevoel over talentmanagement. Alleen, dit zijn symptomen waarvan de achterliggende oorzaken lastiger zijn waar te nemen. Juist daardoor houden deze symptomen mensen en organisaties in hun greep. Kan je nagaan wat voor ’n invloed dit heeft op talentmanagement. Wanneer we deze symptomen vanuit de psychologische invalshoek benaderen, dan grijpen we naar persoonlijkheidstheorieën of therapeutische modellen (m.n. van management). Oplossingen, of pogingen om de pijn te verzachten, worden dan gezocht in coaching, training, omgaan met groepsdynamiek en inter-persoonlijke relaties etc. Deze aanpak helpt het individu en daarmee, zo is de veronderstelling, worden de tekortkomingen van de organisatie ook opgelost. Alleen, meer psychologisch (zelf)inzicht biedt niet de benodigde kennis om de onderliggende echte gebreken in de organisatie op te lossen. De bovenbeschreven symptomen ontstaan met name door slechte structuur, ondoelmatig organisatieontwerp, onduidelijke verantwoordelijkheden, gebrekkige management processen en primitieve werkrelaties, complexe feedback systemen en slecht ontworpen beloningssystemen die soms tot disfunctioneel gedrag leiden. De oorzaken van de tekortkomingen liggen in systemen als de structuur, de gelaagdheid, feedback en beloning van de organisatie. Tekortkomingen in deze dagelijks toegepaste systemen stimuleren disfunctioneel gedrag, en vergen in de meeste gevallen disfunctioneel gedrag om te overleven! Dat wil zeggen dat we in feiten naar de organisatie kijken, want het probleem is de organisatie en niet de mens. Onze benadering naar organisaties toe is dan ook om met management aan het systeem te werken en niet om mensen te willen veranderen. Dat wil niet zeggen dat we niet met mensen werken, in tegendeel! maar we werken niet om mensen te veranderen. Uit meer dan 55 jaar onderzoek blijkt dat bij goed ontworpen systemen, de symptomen van disfunctioneel gedrag uit de organisatie en van de werkplek verdwijnen. Mensen veranderen dan vanzelf, als het systeem waarin ze werken veranderd. Dat is onze eerste propositie. Wanneer organisaties hun systemen afstellen aan de behoeften en (eigen)aardigheden van mensen-werk, verdwijnen die chronische en wijdverspreide problemen, en kan een winst in effectiviteit van de organisatie van 50% en meer worden bereikt. Er komt letterlijk meer tijd vrij voor ‘echt werk’: dan zie je een toename van productiviteit en winstgevendheid, groei en toename marktaandeel, hogere werktevredenheid, behoud van ervaring en expertise, verhoogde innovatie etc. Er zijn ervaringen gerapporteerd van organisaties die in een tijd van twee of drie jaar een 20-30% verbetering van financieel resultaat realiseren. 4

5 LAGEN? WELKE LAGEN? Wat is het verschil tussen aan de onderkant van de organisatie werken en aan de bovenkant werken? Waarom hebben we lagen in een organisatie? Als we het hebben over management systemen, dan hebben we het over structuur met met gelaagdheid, waarin we praten over management processen, autoriteit en verantwoordelijkheden. het gaat om structuren waar mensen in werken. Het zijn sociale systemen waarin mensen met elkaar om moeten gaan. Deze structuren moeten dan ook zodanig worden georganiseerd dat ze de menselijke behoeftes respecteren zodat mensen op de beste en natuurlijke wijze samen kunnen werken. Voorlopig, wat we veelal zien is dat de mens zich aan moet passen aan een systeem. Als je uit gaat van hoe organisaties worden afgebeeld dan zie je dit vaak. Kunt u zich ook inbeelden dat een organisatie er uitziet als een kristal rooster met gelaagdheid en verbindingen? Dit is een diamant. Als de atomen mensen zouden voorstellen, heb je een netwerk van relaties: naar boven, beneden links rechts, enz. Dit is een versimpeld beeld want er bestaan veel meer relaties in een organisatie dan dat we ons kunnen voorstellen. In ieder geval heeft ieder atoom een precieze functie. (U kunt zich ook voorstellen dat dit star is en het lijkt hier moeilijk om iets te veranderen.) We onderscheiden rollen van functies: er bestaan meer rollen dan functies. Om in te gaan op talentmanagement moeten we ons misschien eerst afvragen: Waarom hebben we lagen in een organisatie? Hoeveel lagen is goed? Wat is te weinig en hoeveel is te veel? wat is het verschil tussen iemand die aan de benedenkant van de organisatie werkt en iemand die aan de bovenkant werkt? Hoe weet je nou wie op welke laag hoort? Waar zit talent in een organisatie. Kan je een onderscheid maken? Hoeveel lagen is goed? Wat is te weinig en hoeveel is te veel? Hoe weet je nou wie op welke laag hoort? Kan je ergens in de gelaagdheid talent aanwijzen? 5

6 ORGANISATIE Board OCE 6 Feb. 2012 Ch CEO Pres COO CFO CGC BU MD BU MD
BU Gp VP Tech VP Adm Audit Fin Lawyer GM GM BU MD Eng HR Auditor Plg Lawyer GM GM BU MD Admin Plg Lawyer GM GM BU MD Feb. 2012 6

7 DIAGNOSIS Source of managerial problems and treatment
Company working at 50% - 70% of its potential effectiveness. Layering, career development, interpersonal stresses, inadequate leadership processes, performance appraisal, planning, dysfunctional behavior, etc. Shortcomings in day-to-day ongoing organizational conditions bring out dysfunctional behavior Psychological theory Personality theory Psychotherapeutic model Blind spot: inability to see the company as an organization with a system of roles without people in them. Managerial problems Poor structure, lack of clarity in accountability and authority, selection process for matching people and roles, managerial leadership functions, etc, Personality dysfunctions Lack of psychological insight Group problems with authority Managerial system Layers, roles, role relationships, talent pools Individual Counseling, coaching, Experiences in interpersonal relationships, etc Teams Team building, group dynamics, team dynamics, communication, managing change Managerial problems Poor structure, lack of clarity in accountability and authority, selection process for matching people and roles, poor managerial leadership functions, suspicion stirring and demotivating compensation practices, etc Assumption Individual is the problem: by working on individual difficulties, we thereby help the company improve Working with individuals and teams: Clinical psychological work Working with management on the system: organizational consultancy work Feb. 2012 7

8 INSTRUMENTEN Maat van de rol/functie Maat van de persoon
Hiervoor gebruiken we twee instrumenten die Elliott Jaques heeft gevonden in de jaren en twee bevindingen: De twee instrumenten zijn: De meeting van de maat van de rol/functie, en de meeting van de maat van de persoon. De meeting van de rol is de tijdspan, en die kan in enkele minuten worden gemeten door met de manager uit te zoeken welke taak van zijn medewerkers de langste doelstelling heeft. Het gaat om de tijd die nodig is in een rol/functie om de taak waar de persoon in die rol aan werkt die het verst in de toekomst ligt. Hoe langer de tijd is die je nodig hebt om aan een taak te werken, hoe zwaarder de taak. Rollen/functies met taken waarvan de langste taken langer zijn voelen zwaarder aan. Hoe langer de tijdsspan, hoe moeilijker of complexer de taak Feb. 2012 8

9 ROL: HOE ZWAAR IS JE ROL? Tijdspan van langste taak
Gevoel van gewicht/complexiteit v.d. taak Rollen/functies met taken waarvan de langste taken langer zijn voelen zwaarder aan. Hoe langer de tijdsspan, hoe moeilijker of complexer de taak. Alle taken met dezelfde tijdsspan zijn even zwaar. Het gewicht van een taak zit niet in hoeveel mensen je moet aansturen of hoe groot je budget is maar hoe complex je taak is, of in andere woorden, hoe lang je langste taak is. Dat is interessant, want vaak, als we aan werk denken, denken we aan morgen, volgende week, Kerstmis, vakantie, enz. Maar er is meer… Voorbeeld: ik heb gewerkt met een manager in een bedrijf dat straal motoren in elkaar zette. Tussen al de taken van deze manager, was er een taak dat bestond uit het tot een goed einde brengen en vernieuwen van contracten die 7 jaar duren. Dat was zijn langste taak en zijn tijdspan is dan ook van 7 jaar. Dat wil zeggen dat degene die zich met deze contracten bezig houd een horizon moet hebben dat op dit niveau ligt. Wat betekent het? Deze persoon moet elke dag beslissingen nemen die ervoor zullen zorgen dat het contract goed wordt uitgevoerd en op tijd wordt uitgevoerd. Een CEO van een bedrijf dat zich bezig houdt met het ontwikkelen van mijnbouw weet dat het makkelijk twee of drie decennia nodig heeft om tot winsten te komen. Dagelijks moeten beslissingen worden genomen die het bedrijf naar het gewenste resultaat brengen. Je moet dus in staat zijn om de relatie te zien tussen wat er vandaag wordt besloten en uitgevoerd en het resultaat dat je over 20 of 30 jaar wilt bereiken, en met welke tussenstappen. Je kunt je dus voorstellen, dat hoe verder in de tijd je doelstelling ligt, hoe moeilijker je denkproces is om je doelstelling te bereiken. 9

10 ZWAARTE VAN DE ROL Enkele voorbeelden:
Financieel directeur van bedrijf met ca 5000 personeel: 7-8 jaar CEO van mijnbouw bedrijf: 25 jaar Onderzoeker in farmaceutisch bedrijf: 5 jaar HR directeur: 4 jaar Administratief medewerker: 2 maand Balie medewerker: 1 week Hier heeft U een aantal voorbeelden van tijdspannen van een aantal functies die wat dichter bij ons liggen: voorbeelden van jaques: secretaresse, accountant, ??? Hier krijg je heel snel een gevoel bij. Met toenemende tijdspan wordt de taak complexer. 1010

11 MAAT VAN DE PERSOON Het tweede betreft de maat van de persoon: waarom wil je de zogenaamde maat van een persoon meten? Om dat je wilt weten of een persoon in een rol past. Die kan worden gemeten aan de hand van een proces in de organisatie dat gearing wordt genoemd waarbij je de persoon zelf betrekt, zijn of haar manager, en de manager van de manager. Ik zal niet verder ingaan Met dit proces krijg je een goed beeld van iemand’s potentieel op een bepaald moment. 1111

12 NATUURLIJKE GELAAGDHEID
Dan zijn er twee ontdekkingen gemaakt: De eerste ontdekking is dat er een natuurlijke gelaagdheid in organisaties bestaat. Dit is een interessant fenomeen, omdat wat je ziet gebeuren in een organisatie die bij voorbeeld te veel lagen heeft? Wat is er geobserveerd, en misschien zijn er mensen in de zaal die dit herkennen. Op dit plaatje kunnen we zien hoe dat werkt. Dat is het volgende: Dit is wel belangrijk om in de opbouw van organisaties rekening mee te houden. Het is fascinerend om te zien wat er gebeurt als je het niet respecteert. Wat dit betekent is dat een manager medewerkers moet aansturen die in de laag onder hem of haar zitten. Als ze medewerkers aansturen die twee lagen lager zitten zullen deze managers het gevoel hebben dat deze persoon niet z’n best doet. De reactie van deze managers is dat ze ongeduldig worden. Na een tijdje laten ze mensen die en het geeft problemen in de organisatie. Dit herken je heel makkelijk. Wat is dan de observatie? dat er lagen bestaan die overeenkomen met een tijdspan van 3 maanden, 1 jaar, 2 jaar 5 jaar, 10 jaar en 20 jaar. 12

13 GELAAGDHEID Management niveau Tijd-horizon Rol VII Corp. CEO 20 Y VI
Directeur Als je dit meeneemt en je kijkt naar de tijdspan, dan krijg je het volgende plaatje. Dit zijn dan natuurlijke lagen, en je ziet de intervallen van elke laag. Een manager die op dit niveau werkt, met bv, projecten van 7 jaar, moet medewerkers aansturen die in de laag daar direct onder zitten dus op projecten werken die tussen 2 en 5 jaar liggen. enz. Meer lagen geven de problemen die ik net beschreef, en te weinig lagen geeft weer de andere problemen. Als deze gelaagdheid niet wordt gerespecteerd, gaan mensen zich natuurlijk aanpassen, maar wat je ziet is dat je problemen krijgt die worden gekwalificeerd als “people problems.” Symptomen die op komen zijn stress, agressie, focus op persoonlijkheid, team problemen, enz. Als je het plaatje van een toenemende complexiteit van een rol met de tijd combineert met het denkproces krijg je het volgende plaatje: 10 Y V BU Manager 5 Y IV Manager 2 Y III Afdelingshoofd 1 Y II Team leider 3 M I Uitvoerend 1D 13

14 STRATA EN TIJDSPAN Strata Voorbeelden van planning horizon
VII VI V IV III II I 25 jaar visioneren 12 jaar conceptueel programma 7 jaar kritische paden 3 jaar projekten 18 m ontwikkelingen 6 m verbetering dag/week output 1D 3M 1Y 2Y 5Y 10Y 20 Y Strata tijdspan Voorbeelden van planning horizon Hier zie je de toenemende tijdspan van de taken, of te wel de toenemende zwaarte van de rol. Hierover zouden we lang kunnen praten maar wat voor ons van belang is is dat elke organisatie heeft te maken met projecten of wel taken die variëren in complexiteit, en dat deze organisatie medewerkers moet vinden die op al deze niveaus moeten kunnen werken. Uiteraard hebben niet alle bedrijven projecten die tot het hoogste niveau van complexiteit gaan. Wat dus van belang is om dit uit te zoeken is om goed te begrijpen met welke taken een bedrijf te maken heeft. 14

15 STRATA EN DENKPROCES Stratum Mentaal proces Rol
VIII Parallel Corporate CEO VII Serieel VI Cumulatief Corporate EVP V Declaratief VP IV Dept. manager III Unit manager II Section manager I Uitvoerend Een tweede ontdekking van belang is dat er maar vier manieren bestaan voor mensen om informatie te verwerken. Declaratief Cumulatief, Serieel Parallel Dit proces herhaalt zich naar maten de informatie complexer wordt. Dat ziet er als volgt uit: Dit is een natuurlijke proces. Dat betekent wel dat we verschillend denken op de verschillende niveaus. Let wel, het betekent niet dat men vast ziet in een proces. Mensen groeien door deze lagen heen. Uit onderzoek is gebleken dat er een correlatie is van 0.98 tussen ?? U zult zich afvragen wat kunnen we daar nou mee? Het belangrijke element is dat als we informatie hebben verzamelt over de tijdspan van de taken in de organisatie, kunnen uitzoeken wie op welk niveau werkt. 20 j 10 j 5 j 2 j 1 j 3 m 15

16 Dan krijgen we de volgende plot, met de verticale as als tijdspan en op de horizontale as zetten we de leeftijd van medewerkers uit. Hier heb je de niveaus die we eerder zagen, waarvan we zijden dat het gevoel van zwaardere rol/functie toeneemt met langere tijdspan. Dan krijgen we het volgende plaatje. Elk puntje stelt een medewerker voor. Wat we hier dan zien is een foto van waar medewerkers zich bevinden in de organisatie. Dwz, wie werkt op dat gegeven moment op welk niveau in de organisatie. Dit plaatje kan je natuurlijk voor het hele bedrijf maken of voor een afdeling, business unit, enz. Wat je hier onmiddellijk uit op kan maken is of er anomalieën zijn in de structuur. Uit het voorafgaande weten we dat een manager een laag hoger moet zitten dan zijn medewerker. Dus een manager in bv deze laag moet mensen aansturen die in de laag direct eronder zitten. ... Zitten de managers goed ten opzichte van de medewerkers. Zitten ze te hoog of te laag, enz. Hier kom ik nog op terug Maar met dit plaatje alleen komen we niet zo ver. Hier kan je niet zoveel mee. Zoals ik al aangaf is dit een momentopname. Wat wij willen is een dynamisch plaatje. In te beelden hoe deze medewerkers gaan bewegen. Uit het volgen van carrières van meer dan mensen wereldwijd is gebleken niet alleen dat mensen zich blijven ontwikkelen door hun hele leven, maar dat sommige mensen overlijden voordat ze helemaal ontplooid zijn. Het interessante is dat mensen zich ontwikkelen in hun carrière in een organisatie in een voorspelbaar patroon. Het ziet er dan als volgt uit. et is gebleken dat mensen zich ontwikkelen volgens deze banden. Als ik een persoon neem in dit grafiek, hier bv, dan kan men verwachten dat ze in de loop van de tijd hier naar toe zal groeien. Op deze leeftijd zal ze in staat zijn om manager te zijn van medewerkers in deze laag. Zo kan je voor elke medewerker redelijkerwijze bekijken wat de verwachting is. Iemand die hier begint zal naar verwachting, zich volgens deze band ontwikkelen. Mensen groeien door de gelaagdheid heen. Hiermee kan iemand een duidelijk beeld krijgen van een management systeem met lagen die aansluiten bij het menselijke denkproces. Dit is een fascinerend beeld. Als we weer bij ons onderwerp terugkomen, dwz talentmanagement, dan gaat het erom dat een bedrijf in staat is om de lagen te vullen met de juiste mensen. We gaan hier niet verder op in hoe je het doet maar als je dit principe aanneemt dan heb je ook de instrumenten nodig die erbij passen. Het gaat dan om het volgende: op de eerste plaats heb je een goed begrip nodig van dit concept. Sommige bedrijven moeten meer doen dan anderen om dit te kunnen gebruiken. Dan, hoe hou je iemand’s performance bij? Hoe kan je iemand door zijn loopbaan begeleiden? Wat moet je doen als iemand door een laag heen groeit? Welke management tools hebben je managers nodig? Overigens, als we het over management hebben, hoop ik dat het duidelijk is dat het hier niet om persoonlijkheid karakteristieken gaat maar om management instrumenten, die iedereen kan leren. Die zijn bekend. Hoe werken mensen horizontaal met elkaar? zo zijn er een aantal noodzakelijke elementen om hiermee te kunnen werken. Hoe beloon je mensen, hoe ga je met bonusen om? enz. Welke zijn de aspecten waar je naar kijkt als je mensen aanneemt. De conclusie op dit moment hiervan is, en ik hoop dat u dat ook zo ziet, dat je in feite als organisatie bezig bent om ervoor te zorgen dat je het systeem, of structuur aanpast aan deze loopbanen (letterlijk en figuurlijk). Mensen presteren en voelen zich het beste als ze in de banen blijven die bij ze passen. Ik wil graag een paar voorbeelden geven van wat er gebeurt in organisaties. Ik zal vier voorbeelden van situaties geven. Tijdspan 16

17 17

18 18

19 19

20 20

21 Tijdspan 21

22 BOUWSTENEN Systeem van gelaagdheid met als basis complexiteit in werk
Management-leiderschap proces waarbij altijd drie lagen zijn betrokken Erkenning van potentieel van medewerkers Aangepast ontwikkelingstraject voor elke “mode” en “verticale” sprong 22

23 CONCLUSIE Producten/diensten van een organisatie hangen af van de totale populatie van een organisatie Talent zit in alle lagen en de hele breedte van de organisatie Organisatie over de hele breedte v.d. populatie Nauwkeurige planning van de successie is noodzakelijk 23